2013年，寂寂無名的便利店似乎一夜之間爆發，受到各路蜂擁而來的資本、互聯網大鱷的高度關注和競相爭奪，成為O2O、互聯網+風口最搶眼的渠道終端。可惜，曾經最早開始和電商企業合作O2O的唐久便利店，在試水一年后，電商采購總監張麗芳在大會上坦言現在對全渠道的理解復歸模糊，“越來越看不明白(便利店的O2O全渠道)”。不知道看到這么一篇報道，如果您是一個便利店從業者您做何感想?曾經以為，便利店可以借助O2O也飛一把的人是否覺得，可能便利店做全渠道根本就是個偽命題?在國內便利店全渠道(O2O化)一篇哀聲時，東瀛日本的7-11卻舉行新聞發布會，要把全渠道戰略進一步強化。當業界迷茫的時候，讓我們看看這個行業領頭是如何玩轉全渠道的。

2015年9月23日上午11點，7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發布會，宣布7&I集團下的電商部分要重新整合，新網站名稱叫“全渠道7”在11月全面上線。目標是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。已經銷售額連年成長的7&I集團(7-11日本母公司)，為何把全渠道當成流通服務的新革命，并且公開表示此次革新是公司的第二次創業一樣的重要。

首先，讓我們了解一下7-11的互聯網歷程。其實，在日本，零售實體店互聯網化開始的時間是非常早的。早在2000年前后，7&I就依靠整個集團的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統為基礎，開展電商業務。直至2014年，已經成長為日本第五大電商公司。

在《零售心理學》這本書中，日本7-11創始人鈴木敏文對于零售互聯網化有過這樣的表述，其持有的開放態度讓人很難相信他已經是一個80多歲，經營了40幾年的“傳統零售業”領軍人物。鈴木敏文曾明確表示：當今的時代，控制了互聯網經營等同于控制了實體經營。觀察互聯網與實體店兩方面的動態已經是商家們不得不直面的課題。人們總是傾向于認為，當社會互聯網化后，隨著電商銷售額的擴大，顧客逐漸從實體店流向虛擬店鋪，最終必定導致實體店鋪的營業額銳減。但是，現實情況并不一定完全如此。運用互聯網充實與發展戰略性市場，然后把對應的成果擴展至實體店的思維方式變得越來越重要。零售業和制造商通過互聯網與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接的“全渠道零售”，已經成為了當今市場發展的必然趨勢。

那么，7-11的全渠道戰略到底有什么不同呢?鈴木敏文把流通渠道分為四個階段：1單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務接觸點只有實體店，渠道非常的單一;2多渠道銷售：1995年-2005年，這個階段的特點是，雖然通過互聯網的普及，電商已經爆速成長，但是對于不同渠道的流通企業來說，自己的目標客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實體店基本以25-40歲之間的顧客為主等;3交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個階段的顧客，因為已經開始習慣互聯網等新的銷售渠道，所以會根據自己購買的商品不同，選擇不同的零售渠道進行購物。但是，每個渠道的購物體驗還是相對單一的，要不是電商，要不是實體店，要不是其他渠道(如電視購物等);4全渠道銷售：2014年以后，無論是百貨商店、超市還是3C店，都已經對自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無論是PC端還是移動互聯網端，都已經能夠精準的進行運營，給予顧客更加立體的消費體驗。不過，7&I想實現的全渠道銷售和一般公司的全渠道銷售還是有些區別。因為7&I集團的體量和業態的豐富性，以前以7-11便利店和伊藤洋華堂為主的全渠道銷售變成多業態，多渠道打通整合的更加豐滿的無業態差別全渠道銷售。也就是說，7&I集團內的餐飲等其他非主流業態的實體店，也會被整合到全渠道經營的范圍之內，進行對顧客全方位的服務。

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7-11全渠道推進能否成功的關鍵30萬店員是否能活用大數據7-11日本提出的全渠道戰略，具體來說有三個方面：①連接集團內部各種服務業態(包括便利店、超市、百貨商店、食品超市等)，向顧客提供多樣性服務。②通過11月以后線上部分的整合和日本國內將近19000家實體店，與顧客進行多觸點銷售(包括移動互聯網的應用)。③通過全渠道戰略，統一集團品牌形象，增強顧客的安心感與認同感。戰略總是美好的，概念總是高大上的。

可是，小蒲認為，全渠道也好、O2O也罷，無論叫什么，最終拼的不是概念而是顧客體驗。國內零售企業號稱要做全渠道戰略的也不占少數，鮮有成功的主要原因不在線上，而是在線下。為什么這么說?因為線下的顧客體驗更立體，更不容易量化。而長期以來，基本屬于跑馬圈地的中國零售業對于現場的員工的教育總是不夠重視，這也是為何電商一出現，顧客立刻拋棄實體店的重要原因之一。所以，想做好全渠道，線下是關鍵。

那么，我們看看日本7-11到底有哪些獨特優勢，在這次轉型中有可能笑到最后呢?與美國沃爾瑪等企業的Central Buying(集中采購)，主要依靠大數據進行系統分析不同，日本7-11更注重現場力的培養。日本7-11因為其店鋪數多，商圈復雜等原因，認為現場的員工如果不能理解自己的商圈特性，大數據是用不到極致的。所以，在7-11的店鋪，訂貨的工作甚至是小時工都可以參與進來的工作。也就是說，讓店鋪的約30萬個訂貨負責人會活用大數據，是7-11一直以來努力的目標。鈴木會長指出：全渠道能否成功，主要是對于渠道理解。如何全方位的提高與顧客接觸點的質量是全渠道成功的因素。

為了全渠道戰略在集團內迅速落實，鈴木會長給出以下指示：1、 整個集團要為顧客營造出，在店鋪、在家里、在移動中都可以享受購物的無縫體驗。也就是說無論在哪，無論什么時間都為顧客提供良好的購物環境。2、 因為互聯網的普及，顧客只需要點一下鼠標就可以穿梭在很多虛擬店鋪進行購物。所以，我們為了向顧客提供嶄新且優質的差異化商品、像7P(日本7-11的自有品牌)一樣獨特理念的商品，我們需要不停的提升商品開發力。3、 為了幫助高齡顧客方便的購買更多豐富多彩的商品，我們要利用公司開發的平板電腦在7-11便利店中，在給顧客送外賣的家中，為顧客提供最方便的服務。從這三個指示可以看出，高便利性的購買渠道、差異化的商品、高品質的服務是日本7-11想要達成的全渠道戰略的關鍵點。而這些關鍵點最終需要落地的還是現場員工對于顧客需求的理解。雖然，7-11的IT系統已經非常先進，大數據儲備已經相當完善。不過，如果現場的員工不懂得分析利用這些數據，其實對于銷售現場這些數據的意義并不大。因為，大數據只能告訴我們到目前為止什么樣的商品銷售的好，但是對于明天什么賣的好卻沒有明確的答案。所以，只有充分利用單品管理(信息收集、假設、實施、驗證)的手段，才能最大限度地發揮數據的作用。

比如，之前小蒲寫過一篇日本7-11開發商品的視頻。當中就有一款商品叫【金的吐司面包】。這個類型的商品，在日本便利店行業根本沒有銷售的先例，如果按照之前的數據來思考，這樣的商品根本就不可能誕生。只有不停的思索，顧客是不是已經對低價商品厭倦了，是不是需要品質更好的商品了，類似于這樣的假設，才有可能開發出之前從未有過的商品，才會產生創新。而大數據只是對現場的這種假設進行驗證最好的工具。除此之外，日本7-11通過6大數據板塊：會員數據、電商數據、實體店銷售數據、商品單品銷售數據、物流數據和媒體數據進行分析，希望通過這些數據的鏈接而找出顧客的消費趨勢。從而在以后新設備的開發和新服務的嘗試上起到參考作用。

結束語：做實體傳統零售的人，一提到互聯網就想到電商，而電商好像就永遠是實體店的對立面，因為他們似乎搶走了原本屬于實體店的顧客。但是如果站在顧客的角度，既有用網絡購物的時候，也有去實體店購物的時候，并且因為消費方式的日趨成熟，不同品類的商品，顧客選擇的購買渠道也不盡相同。所以，從顧客的角度考慮，電商和實體店如果可以購買到相同品質的商品，確實是更加便利的購物體驗。而無論是美國的梅西百貨還是日本的7-11都不約而同地選擇了類似的全渠道戰略。對于國內中小零售企業，可能還沒有更多可以實現全渠道戰略的方法以及能力。但是，即使有能力去做全渠道的企業，如果不能讓自己的現場員工充分理解各種新的銷售手段并給予實施的話，全渠道也只不過是一個美麗的空中樓閣，很難真正的實現它的價值。 全渠道戰略實施的關鍵點，除了渠道技術和商品力的提高以外，現場服務力才是成敗的關鍵。

（聯商網專欄作者：蒲哲）