續前：進入商業根時代

如果適當放寬一些標準，小米或許勉強算得上是一家進入用戶直接經營時代的公司。

這家成立于2010年的企業，據其掌門人雷軍公開曬出的2014年成績單顯示：在2014年銷售了6112萬臺手機，含稅銷售額已經高達743億元。究其成功原因，不得不說的是：直接掌握與經營了大量的“粉絲”或者說用戶，就是其核心的成功因素之一。

讓我們來看一組數據：小米社區自2011年8月上線至今，注冊的會員用戶已經達到4000萬人;小米在新浪微博上的賬號矩陣中，“雷軍”的個人賬號粉絲數超過1000萬人，“小米公司”的粉絲數超過400萬人，“小米手機”的粉絲數超過1000萬人，即便是其2013年下半年才推出的“小米電視”都已經有了400萬左右的粉絲數;線下的小米同城會會員數量也達到了130萬人。

正是因為藉由互聯網能直接掌握和經營用戶的特性，小米通過互聯網端直接銷售的產品占比才打到了70%;也正是因為擁有了龐大的追隨者，小米才能有條件突破傳統企業圍繞某個主業“同心多元化”的傳統局限，開啟了相同用戶群體多元化需求釋放與滿足的多元化擴張——圍繞小米自身的用戶，在手機之外推出這些用戶們也有需求的機頂盒、路由器、電視機，以及通過斥資12.66億元入股美的集團，合作推出智能空調等。

說到這里，我認為在移動互聯深入滲透和物聯網蓬勃發展的下一個十年，就是我們進入商業“根”時代，即企業直接經營消費者和終端用戶的“元十年”，而在這十年當中，隨著一家又一家的企業能夠直接掌握、管理、服務到消費者及終端用戶們，圍繞自身用戶多元化需求的多元化擴張，將會和傳統的圍繞同心主業多元化并駕齊驅，成為企業界多元化擴張的兩大主流。

除了小米之外，在1998年成立的騰訊公司，或許也算進入商業“根”時代的公司。它的QQ月活躍帳戶數超過8億，正是因為有了如此龐大的用戶群體，它才總能在“抄襲”或“微創新”的指責中推出一個又一個產品后發制人;它在2011年推出的微信才能用不到兩年時間就達到了2億用戶，到2014年下半年的時候，更是超過了5億用戶數。

不過小米、騰訊，以及阿里巴巴、京東等公司都應該向自己的先行者或同行者們致敬，因為在它們之前或與它們差不多時間成立的一些互聯網公司，如網易、搜狐、新浪、百度等，與它們一起乃至是先它們一步就開始牽引著用戶們的信息獲取、消費體驗等消費行為由線下向線上的扭曲及轉移。

換句話講，小米、騰訊、京東、擁有淘寶/天貓的阿里巴巴等公司的成功，都受益于消費者及用戶們的消費行為、消費力場從線下渠道向線上渠道的轉移——這是屬于這些公司的，可以幫助它們飛起來的臺風口。在這一波臺風中，大量的傳統企業和創業者通過觸及與上馬電商參與了進來。

可是，難道還沒來得及投身這一波的消費行為及消費力場扭曲的臺風口，還沒能從這一波臺風中獲益的企業們就來不及、就失去機會了嗎?

請打起十二分的精神，往下一個十年看，消費行為及消費力場仍存在三波清晰的扭曲脈絡：

其一，消費行為及消費力場從線下渠道及線上PC端渠道向線上移動端渠道轉移;

其二，線下與線上PC、移動端消費力場的大融合;

其三，因為更多的企業更多的直接掌握和經營到了消費者資源及數據，線上消費力場又開始從平臺型、垂直型第三方渠道向企業自身平臺轉移。

在我們進入互聯網時代的第一波消費力場轉移中，就已經誕生了阿里巴巴、百度、騰訊、京東、小米這些重組市場格局的明星公司，在未來十年，消費力場繼續扭曲的大潮中，市場秩序和傳統的商業格局又將發生怎樣的顛覆與重組，又將誕生什么樣的偉大企業呢?

機會是留給有準備的人的。我們，關鍵是我們，又能如何把握住以及以何種合適的“姿勢”切入到下一個十年的趨勢及機會中去呢?這些都是本書《從趨勢到行動》力求為你呈現的內容。

本文節選自作者新書《從趨勢到行動：未來十年商業新生態+企業轉型與變革之路》的序言部分。

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