聯商網專欄：“管理創新，與技術創新一樣，每次突破都會大幅度提升生產力。”企業管理界的金字名言正在全球最大的電商公司、也是善于“折騰”自己的阿里巴巴身上被驗證。

2011年，淘寶“一拆三” ，淘寶商城（天貓）獨立后取得蛙跳式增長，到今年雙十一，天貓創造了單日成交912億，超過全國2015年前三季度平均單日社會消費品零售總量的驚人紀錄;2014年，阿里集團調整架構All in移動電商，手機淘寶移動電商平臺在一年后收入GMV占比雙雙超過50%，幫助阿里順利實現“移動化轉型”。

每次組織架構調整背后都帶來業務的爆炸式增長的阿里巴巴在12月7日再次宣布組織結構全面升級，將構建“小前臺、大中臺”的組織結構和運營機制，并升級前端業務更加靈活、敏捷。

7日，阿里CEO張勇（逍遙子）發出員工公開信，宣布這一消息稱，阿里將投重兵建立中臺體系，原來中國零售事業群總裁張建鋒(行癲)將擔任阿里中臺事業群總裁。張勇在員工公開信里表示，這是阿里迎接未來的方式。在大數據和云計算正成為新經濟時代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴集團必須著眼于未來進行全面變革。由此，推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。

坐擁16年積累的大數據，強勁的產品工程開發能力和技術儲備，阿里巴巴“大中臺”將成為其生態體系的發動機。目前阿里生態擁有近4億用戶，服務超過1000萬各類企業，幾乎涵蓋了包括零售交易、用戶營銷管理和供應鏈管理在內的所有商業場景，形成高效率規模化的技術產品數據平臺變得尤為重要。

過去幾個月，張勇在不同場合多次提到組織結構運營方式的升級。他認為，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。首先，企業的管理架構將由樹狀結構變為網狀結構。許多部門會相互交叉、相互融合、相互為達到共同的目標而分別努力。不僅是企業內部，企業與企業間的關系也逐漸將會如此。猶如今天阿里平臺與商家的關系，阿里與蘇寧、與優酷等伙伴之間的關系一樣。相互是獨立的主體，但是相互已經分不清彼此，你中有我，我中有你。

其次，企業內部將由小前臺、大中臺兩部分構成。前端就是一線業務，需要順應瞬息萬變的市場更敏捷、更靈活、更加快速決策;而以支撐的就需要一個強大的中臺，包括運營數據能力、技術能力、產品能力等;后臺底層技術架構則需要穩定。

實際上，“小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊+航母艦群”的組織結構方式。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發射而出。

從人選上，阿里集團變革的決心可謂巨大。為建立這個強大的“航母艦群”，阿里巴巴集團選擇了內部的一名悍將，此前掌管淘寶、天貓、聚劃算三塊重要業務的總裁張建鋒出任總指揮。

按照阿里CEO張勇的描述，行癲是淘寶第一代的技術Leader和產品經理，后來成功轉型為業務Leader, 在1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項業務中為集團做出過突出的貢獻。作為集團內為數不多的兼具技術和商業背景和經驗的領導者，行癲是擔綱落實集團中臺戰略的最佳人選。

在大中臺的支撐下，阿里電商事業群將打破樹狀結構，轉變為一批快速決策，敏捷行動的“業務小前臺”，由阿里巴巴集團CEO張勇率領。其中在天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業務，將實施“班委會”集體負責制度，班委由阿里一批年輕業務骨干擔當，其中有7位均是80后管理者。可見，阿里在嘗試打破樹狀管理結構，讓各行業更具自主性，更靈活，更好的激發電商平臺的升級。

7位80后管理者分別為：手機淘寶資深總監蔣凡;無線事業部資深總監莊卓然;無線事業部總監楊光;天貓產品技術部研究員吳澤明;阿里巴巴集團商家事業部資深總監張闊;聚劃算事業部總監劉博;數據技術及產品部總監朋新宇。

除7位80后外，其余擔當此次重任的均是來自70后管理者。而阿里巴巴此前公布的數據顯示，目前70后、80后管理崗位的占比為97%，尤其是80后的管理人員比例超過半數。

張勇在員工公開信里還明確，阿里媽媽、阿里云和菜鳥網絡三大業務將繼續面向市場更為獨立的發展，實行總裁負責制。同時，阿里巴巴集團重組阿里巴巴集團商家事業部，提供以大數據為基礎的工具和服務賦能商家;首次組建平臺治理部，由集團副CFO鄭俊芳兼任，負責電商平臺的規則、知識產權保護等事宜。

如前所述，過去多年，阿里巴巴集團經歷了多次組織結構變革。今年5月，張勇出任阿里巴巴集團CEO后，多次提及商業變革以及新經濟環境下未來企業組織結構的變化。此次調整，無疑是阿里巴巴集團自身在過去幾個月思考的結果，也正為更多企業如何迎接未來提供樣本。

根據阿里巴巴集團財報顯示，今年第3季度，阿里巴巴集團GMV達7130億元人民幣，同比增長28%，約占當季中國社會消費品零售總額的9.6%。截至9月30日，零售平臺年度活躍買家達到3.86億，已經成為世界上最大的電商公司。

管理大師彼得·德魯克說，沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。就在12月5日，有著“當代德魯克”之譽的全球知名的管理咨詢大師拉姆?查蘭(Ram Charan)教授來到中國北京，指出移動互聯網時代已經到來，企業要想真正擁抱移動互聯網時代并且受益于這個時代，實現倍增的增長就需要來一場組織管理的革命。

在拉姆?查蘭教授看來，移動互聯網時代是“速度制勝”，企業決策速度、行動速度和服務速度都要相對競爭對手更快速，企業調整和改變的速度都要極大縮短。

哈佛商學院教授楊國安則指出，由于工作性質的不確定性和外在環境的快速變化，傳統的“管控式科層組織”不再能滿足移動互聯網時代的企業需求，更適合移動互聯網時代的企業管理模式是類似于阿里巴巴采取的“市場化網絡組織”。“現在，不僅是互聯網企業，更多的傳統企業開始尋求在管理模式上進行創新，從稻盛和夫的阿米巴模式，到海爾的倒三角模式，再到華為的項目制，這些管理模式都具有小團隊合作、獨立核算體系、增強團隊合作、精準績效考核等方面的創新點，是都以客戶為導向，激勵員工創新為出發點來進行的有效的探索。”

楊國安教授提出， “市場化網絡組織”強調以人才為關鍵形成責權利結合的閉環小團隊，采用市場化機制作為團隊業務合作和文化導向的目標。“市場化網絡組織”的小團隊務求發揮人才積極性、團隊敏捷和創新能力;市場化機制能夠提高企業業務團隊之間、業務團隊與平臺以及業務團隊與戰略伙伴的協作意愿和合理性;也能確保業務團隊的優勝劣敗，確保企業資源合理分配。但是，楊國安也指出，“市場化網絡組織”需要清楚定義戰略伙伴、業務團隊、平臺的定位和責權利，再以不同機制連接協調不同單元，清楚結算方法是基礎。“市場化網絡組織”容許更多不同形態的組織形式、激勵方法和人才管理，避免過去標準化管理所強調的一致性和平衡性。

“技術的突破+用戶的痛點=大量創新機會”，楊國安提出，移動互聯網時代，經營環境變化更快，競爭更加激烈，但企業若能從外在控制和管理變為內在驅動，始終確保人才是企業創新和業績核心，就能享受到移動互聯網時代給企業帶來的十倍甚至二十倍的市場倍增的機遇。

（聯商網專欄作者 顏菊陽 作者系中國商報首席記者）