行業增長趨緩將持續
經濟下滑、電商沖擊、來客減少、客單降低……很眼熟是吧？沒錯，市場環境一如往昔，沒有任何好轉的跡象，實體零售面臨的形勢依然嚴峻。2015年9月份，全國50家重點大型零售企業零售額同比下降1.1％，是2015年以來最低月度增速——其實，增速的回落是每個月的常態，且已持續了很長一段時間了。1~9月，全國50家重點大型零售企業的銷售業績累計同比增長僅為0.7％。如果讓我們再把基數放大100倍，根據商務部的統計，2015年9月份5000家重點零售企業銷售額同比增長僅為4.6％。而在零售業上市公司中，預報凈利潤第三季度下滑的企業已經達到14家。
實際上，從上半年的業績中就可看出端倪。根據聯商網統計的101家零售企業上半年的業績顯示，有42家企業的銷售業績出現負增長，同樣有42家企業的凈利率同比下滑，新華都、美邦等企業的凈利潤跌幅甚至超過150％。這些數據和現象充分表明，行業的增長仍將進一步減速，未來的情況仍舊不容樂觀。
這是因為，行業經歷了十幾年的發展后，也和中國經濟一樣進入了“新常態”，即一個高增長時代或是周期已然結束，下一個高增長周期什么時候到來尚不知道，但至少不會是2~3年內的事情。
同時，中國政府希望通過改革實現經濟結構的調整，經濟增速下降是既定程序，經濟環境在近一兩年不會有明顯好轉，而產業必然會因此遭遇陣痛。根據IMF的預測，中國今年經濟增速或為6.8％，明年為6.3％。實體經濟本身增長乏力的局面短期內難以改觀，制造業和其他實業產業感受的寒意可能只會更濃，這些都會傳導到終端零售業。
此外，購物渠道和方式的多樣化，以及一味貼錢的O2O，的確會奪走實體零售商不小的消費群體。更重要的還有一點：很多零售企業仍然固守著過往的盈利模式不放，在快速變化的市場環境面前，根本無力應對業績下滑的困局，只能眼睜睜看著生意流向他處。
在行業變革沒有找到有效模式之前，行業增長的趨緩是不可避免的。
業績兩極分化明顯
沒有不好的產業，只有做不好的企業。行業的增長并不意味著所有企業都進入寒冬。當然，這也要分業態來看，比如傳統百貨業態的日子顯然不可能好過。從2015年上半年的營收來看，大部分百貨企業銷售和利潤都在雙雙下滑，如新世界百貨的利潤同比下降了86.6％，基本上已經徘徊在虧損的邊緣了。就算是大悅城這樣的購物中心，2015年上半年的利潤也同比下滑了55％，凈利只有區區596萬元。不過一片黯淡中也不乏亮點，金鷹商貿2015年上半年的凈利就增長了21.3％，達到5.86億元。但遺憾的是，其銷售增長只有2.6%。這表明，無論是百貨店還是購物中心，無論是繼續增長的還是下滑的，經營都已經變得更為艱難。
相比之下，超市業態的抗跌能力普遍要好，從大潤發、永輝、武漢中百、步步高等上市零售企業來看，銷售業績大部分都有所增長，但增長也極為有限，只有華潤萬家、永輝、步步高等少數企業有兩位數以上增長。
不難判斷，實體零售企業業績的兩極分化現象將會更加明顯。因為，大鍋飯的時代已經成為歷史，過去搭乘著行業行情一片大好便車的一些經營和創新能力欠缺的企業，注定將會被快速變化的市場環境所淘汰，這很無情，但這不是壞事——大浪淘沙，惟有真金才不怕火煉。比如，一些專注于創新模式的零售企業卻仍然逆市而上，如安徽的樂城仍然有近50%的同比增長。優秀的區域零售企業也不斷涌現，河南金好來、甘肅新樂、河南綠城超市、福建冠超市、重慶鳳梧超市等一批企業，在市場競爭中立足于自身優勢，從零售技術的提升中尋找不對稱優勢，取得了不錯的成績。
傳統商業運作規則不再
幾年前，當風頭正勁的連鎖經營模式被電商和O2O直接沖擊成了傳統模式時，很少有人料到，打破的竟然是整個商業的生態系統。
從阿里在2015年成為銀泰的第一大股東(約持有銀泰商業7.12億股，占股32.8%)，阿里CEO張勇接任銀泰董事會主席，到8月份阿里又以283億元拿下蘇寧近20%的股權，而另一家電商巨頭京東也在8月用43.1億元控股永輝10%，并擁有提名永輝兩名董事的權利。這些大電商與大實體零售商之間的勾搭，給實體零售商帶來的絕對不是線下渠道的價值再現這樣的利好，而是傳統的商業運作規則在被粉碎。
傳統零售企業辛辛苦苦幾十年打下的江山，在阿里和京東這樣的互聯網企業面前，竟然不值一提。雖然說馬云和劉強東都會出席與這些企業的合作發布會，發表雙方合作多么重要之類的觀點，但這只能是然并卵，因為對于阿里和京東來說，這只是他們用資本拿下的眾多試驗的小白鼠中的一只而已，遠遠達不到他們的戰略核心。但是，對于實體零售企業來說，就是這么一下子，已經快把家底兒給亮完了。
對于連鎖零售企業來說，2016年，除了要在創新經營上下功夫，還需要思考，在這樣被顛覆的商業生態下，我們以往那種靠一家一家門店去啃市場的方式，在有錢任性的產業資本面前，需要做出怎樣的改變？
電商要挾資本以令零售諸侯
實體零售企業除了要敞開懷抱擁抱電商，也需要對這些土豪的電商資本保持必要的警惕和關注。不夸張地說，阿里或京東這樣的電商企業，在向線下渠道的滲透過程中，自己做顯然不會是最佳選擇。因為做線上是他們的強項，而線下確實沒有這么容易，但他們的優勢是可以不計成本，在用資本砸死實體零售企業——你要想活下去，得要錢吧？要做線上線下結合，得要大數據要用戶要流量尤其是要錢吧？要想轉型，要錢吧？那好，我有錢，我買了你吧。
就如上一條預測中的現象，蘇寧和永輝，一個是家電連鎖行業的代表，一個是內資超市企業的典范，但無一例外都難以抵抗電商資本的誘惑，或者說的更直白一點，不只是誘惑，很可能還是無奈地接受。悲觀一點說，大的連鎖零售企業正在成為互聯網企業的附庸。而只要電商有這樣的意圖，2016年這一現象還將上演，從某種程度上說，電商已經完全具備了挾資本以令大的零售諸侯的能力。試想一下，銀泰也好，蘇寧也好，還是永輝也罷，以前還和這些電商在抗爭，但現在，阿里和京東說句話，他們能不細細掂量掂量嗎？
而所謂的渠道價值重估還引起實體零售業一片歡呼，這真是無知者無畏，確實，對實體零售企業來說，上百億的融資不小，但對于阿里這樣量級的企業來說，算多大點事兒呢？更何況，他們不過把買到的線下渠道當成實驗的小白鼠，實驗成功就繼續發展，實驗不成功，也無非就是一次或幾次試錯罷了。拿蘇寧來說，張近東自己也說，和阿里的合作是蘇寧最大的一次開放股權，這對蘇寧的未來意味著什么，是他必須深入思考的問題。其實，真的還需要深入思考嗎？未來擺在他面前的無非是兩條路：賣或是不賣。但問題是，如果再碰上合適的時機，馬云會給他在兩者間隨心所欲選擇的權利嗎？
所以，看透了電商對實體零售步步侵蝕的本質后，大家還覺得自己的線下渠道很牛B嗎？
環境裂變倒逼業態創新
不知道大家是否還記得，2015年9月，幾年來一向以唱衰實體店為己任的阿里巴巴似乎在這條道路上突然來了個大調頭，旗下的阿里研究院拋出一個實體零售下滑是偽命題的觀點，讓人不禁錯愕：買了銀泰和蘇寧后，連“性取向”也馬上就變了？
馬云也的確說過實體店永遠不會消亡的話，但這不過是一句正確的廢話。互聯網企業本身不創造商品和服務，更多是提升了商品和服務的效率，沒有了實體店為依托，這些根本無法落地。然而，這給不了具體到某一家企業某一個實體店任何保障。
因為，不僅不是每一家實體店都能活下去的問題，而是大部分實體店都將在未來出局。環境已經發生裂變，實體零售企業一直在高喊創新，但在躺著數錢的時候沒有壓力就沒有動力，大多是雷聲大雨點小，現在則是被倒逼著進行業態創新，已無退路可走，而這一趨勢在2016年將更加凸顯。所以，或許我們會看到線下企業在O2O方面誕生區別于現有由互聯網企業主導的全的模式、遍地開花的小業態、主題式和體驗式購物中心的重新定位與布局等等，新一輪實體零售的創新潮正蓄勢待發——雖然幾年來對零售企業常有恨鐵不成鋼之感，但也不要小瞧了當企業在面對不生就死的選擇題面前，所能激發出的潛力。
當年，沃爾瑪是折扣店的開創者，家樂福是一站購齊的導演者，麥德龍是倉儲賣場的推進者，7-11是便利店的先行者。當市場出現重大轉變時，新業態、新模式、新探索將有助于獲得成長機遇。無一例外，惟有走在行業變革的前沿，才有成為領軍者的機會。
小而美業態為轉型方向
230多平米的一家以生鮮為主的門店，日銷售竟然平均在4萬元，且仍呈上升趨勢——沒錯，這仍是一直以創新著稱的安徽樂城超市旗下的新業態“生鮮傳奇”在2015年給業態帶來的震撼。正如我在《2015年中國零售業發展預測》一文中指出的，大而全的優勢正被小而美的精致所趕超。2016年，小而美的業態將成為轉型的熱門方向，這一點，從《中國連鎖》于9月在合肥成功舉辦的“中國零售業態小型化經營趨勢研討會”受到的熱捧程度就可見一斑。
一些優秀的零售商超企業早已走在轉型的路上，迅速變成“路邊的專業店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類看懂吃透，用專業化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費需求。同時，開店成本降低、開店速度提升，產品毛利提升，小業態專業店將成為大賣場的品類殺手，給大賣場的細分品類造成極大威脅。
渠道為王已經摒棄了大店，誰能想到，那些擁有幾百家大賣場的企業，當年何等風光。但風水輪流轉，當業態遭遇生命周期、市場形勢急轉直下時，這些企業當時擁有的優勢，或許朝夕之間就成為了其最大的包袱。而小而多、品類少而精的小業態，能夠再次展現渠道的價值，成為零售業價值重估的最大資本。果品小業態的代表之一百果園在2015年9月獲得天圖資本等領投的4億A輪融資就是最好的證明。
小業態將成為未來三四線市場的主戰業態。這將是未來商超企業轉型的突破方向。大賣場的逐步邊緣化早已是趨勢。小而精的業態能迅速在三四線城市里遍地開花，既能迅速覆蓋城區主要網點，又能真正滿足社區的品類精準需求，這將是未來真正的社區商業。同時，三四線市場是所有市場的神經末梢，也是所有電商的最后一公里。小業態無論是線下線下結合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一。
但遺憾的是，一些企業目前還沉迷在大店的風光之中，全然不覺威脅的來臨和商業模式的變革速度是如此之快。尤其是一些中小連鎖企業，對急劇變化的行業趨勢并不重視，真是應該給他們一記當頭棒喝：生于憂患，死于安樂！
傳統商圈概念完全顛覆
如果你還死板地遵循以門店所在地點為中心，沿著一定的方向和距離擴展、想著輻射多少周邊多少公里范圍內的傳統商圈原則，或許你最終得到是門店為什么沒有像當初預想的那樣，來店的顧客數為何變少，客單價為何無法提升，輻射的范圍為何越來越小甚至無法判斷究竟能覆蓋多大區域？
傳統商圈概念將被完全顛覆。零售企業需要對此保持清醒的認識。以往很多成功的經驗和方式，現在運用在門店的營運上，往往不再那么奏效，就是因為過往的體系已經被打破，傳統思維、觀念、營銷包括商圈等，都在時刻升級和變化。你會看到消費者接受新事物的能力和速度都比過去要更強更快，消費習慣的改變也非常迅速，而門店服務的方式也在發生著巨大的改變。
舉一個例子，很多實體店(如餐飲、休閑食品、烘焙、便利店等)大部分時間門可羅雀，我們根據傳統的生意模式去調查統計并進行分析時，往往會得出根本無法正常維持運營的結論。但事實果真如此嗎？真相是，他們可能從來就沒有依靠過進店客流的銷售來實現盈利，而是靠與O2O結合，通過外賣等其他方式就解決了生存問題——當然，這可能導致實體店過于依賴其他平臺產生的業績而最終被第三方掌控，但對于有一定規模的實體零售企業而言，你這種擔心本就是杞人憂天。因為我的目的，是希望實體零售企業不要再被傳統的觀念所束縛，被過時的概念所誤導，且陷在其中還全然不知，錯失擁抱新發展的良機。
所以，零售企業們，你們真的應該像生鮮傳奇那樣，重新進行門店定位、定品、定數、定品，定架(貨架)、定價，未來實體店的成功，就是取決于你有多貼近消費者，你有多吸引消費者，你有多了解消費者。除此，別無其他。企業的經營都已經沒有邊界，傳統商圈的概念也將會慢慢終結，退出歷史舞臺。很多人說是電子商務突破了傳統的商圈概念。事實上，這并非完全是電商的功勞，而是社會發展到一定階段的必然產物，也就是說，如果沒有電商這種模式，也會有其他的模式來替代傳統商圈的概念。比如，當初沃爾瑪、家樂福這樣的外資零售巨頭在進入中國市場時號稱的5公里、3公里死亡圈，一度讓內資零售企業惶然不已，但如今這種現象還有存在的可能嗎？
商者無域的時代真的到來了!請所有的零售企業好好思考這句話蘊含的舊與新的內涵，你們一定會有所感悟!
商業物業租金有望下降
現在一說起實體零售，似乎除了挑戰還是挑戰，除了困境還是困境。但是，事物都有兩面，好消息可能也就要出現了：2016年，漲了多年的商業物業租金有望迎來下降。這對于租金成本一直在攀升的零售企業來說，應該算是一個利好吧？
一位名叫一葉落而知天下秋的網友在2015年寫的一篇《大批關店潮開始了，不要以為與你無關》的文章很有道理：細心的你會發現，走在大街小巷里，很多門面房是空的。以前，空的店什么時候都有，不過沒有現在多，而且是很多。有些繁華區域甚至整條街全關掉了。再細心地觀察，你會發現，這些店上面寫的是出租，而不是轉讓。新鋪出租是正常的，問題是很多店都是老鋪。老鋪由房東出面直接出租而不是轉讓，這個不符合常理。
不符合常理，但符合市場規律。事實上，不僅不是轉讓而是直接出租，而且租金也有很大的商量空間。前幾年坐地要價甚至業主隨意毀約的現象大為減少，甚至未來幾年會出現逆轉(確實這個逆轉得也太快了點)。
由于前些年商業地產的過度開發，中國各地已經出現大量的存量商業物業，甚至一些大型購物中心也出現嚴重過剩。再加上近兩年大店的百貨店和街鋪大量關店和經營不斷倒閉，又使一大批商業物業空置。而現在企業開店卻更加審慎，同時，商業地產商和一些商鋪的業主也希望引起更成熟、更能持續發展的品牌商業以提升物業價值和避免頻繁更換租戶，并對市場租金有了更為理性的認識，不再漫天要價，多重因素積累到一起，商業物業的租金下降的日子應該不會太遠了。這對于有著市場優勢的零售企業來說，又一個抄底門店的時機出現了。但是也要提醒那些經營能力欠缺的企業，仍然要三思而后行，租金下降的另一面是生意更加難做，沒有金剛鉆，還是別往自己身上攬多了瓷器活。
跨境電商方興未艾
被電商打蒙了的實體零售商，在線上終于通過跨境電商業務在2015年刷到了不少存在感了。這一年，包括華潤萬家、步步高、蘇寧、廣百，甚至麥德龍這樣的外資企業，都紛紛涉足了跨境電商業務，并將其當成企業O2O戰略的重點。
目前，中國從業跨境電商超過20萬家，平臺型電商也超過5000家。有機構預測，2016年，跨境電子商務貿易總額會突破6萬億元，保持每年30％的增長。毫無疑問，2016年，跨境電商將成為不少實體零售企業眼中的香餑餑。
跨境電商對實體零售企業確實是個機會。一是市場空間夠大，由于稅收及信息不對稱等多重因素影響，國外商品的價格遠低于國內，消費者對于平價海外商品的需求不斷高漲，這一趨勢還將持續不短的時間。二是政府的大力支持。還有一個更重要的空白是，這一領域目前尚沒有出現像京東這樣的大平臺，換句話說，跨境電商業務在中國市場還處于散亂狀態，格局遠未劃定，消費者對平臺的認知度不強，在這一輪搶人搶錢搶地盤的階段，誰能搶得先機，誰就有可能謀得一席之地。從步步高旗下電商平臺3月3日上線了跨境電商業務云猴全球購，很快突破3000單、6000單、20000單，并在9月20日的大促銷中，日訂單量達了16.32萬單——在實體零售商做的傳統電商的傳統線上業務里，是根本無法想象的。
實體零售企業涉足跨境電商的優勢是品牌背書后的商品質量保證和供應商，這就是目前很多平臺型的海淘或代購的最大弱點。比如步步高除了在海外進行批量采購，董事長王填更是親赴澳大利亞和新西蘭等國尋找直采商品，開拓資源。華潤萬家的跨境電商是整合深圳前海保稅港區的優勢和海外供應鏈優勢，倚重的是華潤香港超市的采購通路和TESCO的海外商品資源，而像麥德龍這樣的外資零售企業，本身就存在著豐富的海外商品供應商。
另外，實體零售企業還可以與線下門店結合展開跨境電商業務。比如華潤萬家就在大賣場里開辟了專門的跨境電商體驗區ewj zone，雙方實現互補：一方面大賣場為跨境電商導流，另一方面跨境電商業務豐富了大賣場的體驗，并提升了大賣場的形象。ewj zone開業后，不到一個月的時間，深鹽店進口商品的銷售占比已從原來的4%提升到8%~10%，整整翻了一倍多。這也是其他沒有實體店的跨境電商企業不具備的優勢：第一，你自己沒有足夠多的大賣場；第二，就算你能找到實體店合作，也要這些大賣場具備足夠好的協作意愿和協作能力，這個溝通和合作成本非常高；第三，自身還要有足夠的資源整合和反哺大賣場業務的能力。
不過，盡管跨境電商風頭正勁，且空間不小。但仍需要提醒的是，跨境電商只能是對線上線下業務的部分補充，或許能為一直無力的線上業務注入一絲新風，或者說帶來幾絲振奮，但不可能成為零售企業的主營業務，更難承擔起實體零售企業的轉型重任。從這個角度來說，連鎖零售企業仍然任重道遠
大零售商初具“染指”供應鏈能力
一個可能被業界忽視的現象是，一些規模較大的零售商正在悄然從供應商上完善自身經營體系，并逐步展開上游整合。
永輝超市近幾年已陸續參股或控股上海蔬菜集團、專注于外貿進出口業務的上海東展國際貿易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機會。同時，在引進戰略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應鏈在國內超市行業已經位居前列，而2015年其與京東簽署和戰略合作協議，建立聯合采購機制，打通線上線下。這些動作均表明，永輝已經開始反向從上游供應鏈整合尋求新的發展空間。
另一家零售企業步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數十個國家建立了貿易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰略合作關系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質的變化。
華潤萬家則更不用說，華潤系本身就具備上游商品資源，同時還有香港超市的采購通路和并購了TESCO中國業務后的海外商品資源。
這些企業在供應鏈上的嘗試與深度參與，將在未來門店的創新、品類管理以及差異化經營等方面起到至關重要的作用。更值得重視的是，5年前可能大家也在做供應鏈整合，但實話實說，那時零售企業尚不具備整合供應鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應鏈的能力，同時商業游戲規則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業開始從這方面下功夫突破。而零售同行們更需要注意的是，類似永輝等企業在供應鏈上的探索，還隱藏著更大的野心與圖謀：那就是通過對上游商品資源的把控，實現對未來各類渠道的服務、合作、合并與吸收。當然，現在還無法判斷他們的試驗能否成功，但試想一下，一旦成功，未來的實體商業格局可能還有被重新改寫的可能。
實體零售迎來O2O發力時機
O2O果真如所謂的經濟學家許小年所說“是兩邊都是零，中間一個2貨”嗎?我覺得，經濟學家不是說相聲的，這種嘩眾取寵的觀點不應該出自一個嚴謹的經濟學家之口。而且，我也不認為許小年真正懂什么叫O2O。
但O2O確實在2015年栽了跟頭，一份《華東O2O項目死亡名單》在網上流傳甚廣，文章列出了餐飲、社區、美業、旅游、教育、汽車、房產、婚慶以及母嬰9個行業的O2O企業倒閉名單，其中外賣、洗車、教育、旅游、房產等領域最為突出，可謂“尸橫遍野”，比如小葉子外賣、蹭飯網、阿姨廚房、e食e客等17家創業公司已經關閉，拒宅網、找好玩兒網等旅游O2O，呵護網、36號教室等教育O2O， 房屋網、程途網等房產O2O都扎堆死亡。
值得關注的是，這些死亡的O2O企業，無一例外都是互聯網企業，這些企業具有很多共性：沒有核心技術和產品支撐，沒有清晰的戰略規劃和盈利模式，產品和服務同質化嚴重，線上線下嚴重脫節，全靠概念忽悠投資，然后靠瘋狂燒錢進行所謂的擴張。就如奇虎360公司董事長周鴻祎說的：全世界風投燒錢給中國大城市用戶改善生活。而同時，一些有頭腦的O2O企業如滴滴與快的、58同城與趕集、大眾點評與美團等等，在寒冬到來前都由打得頭破血流的競爭對手迅速牽手成一家人，以減少或結束無效競爭來謀求未來的出路。這些巨頭們一合并，也就意味著這些行業的小兵小將們走到了盡頭。
不過，當互聯網企業在O2O領域的盲目跟風熱潮過去，資本的狂熱回歸冷靜，O2O也就真正會迎來一個良性的發展空間，而實體零售企業將在O2O上真正有了發力的機會。更重要的是，這些互聯網企業的O2O項目實際上從沒有創造新的需求，而只是通過互聯網技術試圖用另一種方式來滿足需求，而實體連鎖企業既有O2O的基因和優勢，還有創造新需求的能力。當市場在由混亂走向規范，O2O的商業模式不再以無謂的燒錢大戰來沖鋒，擁有豐富的線下資源、且在線上正在逐步摸到門路的實體零售企業，就能對符合自身的O2O業務進行資源的有效整合，并通過商業模式和產品服務的雙重差異化，在市場上找到立足之地。所以，當互聯網泡沫的浮華散去，實體零售企業的轉身機會可能也就會真正到來。
滿足小眾需求才是未來
不知道大家是否看過《小眾行為學》這本書?作者提出了一個非常有意思的問題：為什么主流的不再受市場喜愛？
零售業包括百貨、家電、超市等企業，幾乎都有一個共同的法則：面向所有的顧客。我們還以對超市企業來說：要滿足老百姓的一日三餐是大部分零售企業在生鮮經營中的定位。但老百姓具體是什么群體？是全體老百姓？20歲的老百姓和50歲的老百姓，一日三餐的需求會是一樣嗎？
越想大而全，越想滿足所有人的需求，越想將所有不同年齡、不同層次的顧客全部裝到自己門店里來的企業，可能在未來越不受歡迎。樂城的生鮮傳奇，從最初的1800個品種，一路砍到1500、1300、1200，當初同事們不理解，并質疑這樣的減品一定會影響銷售業績。但實際情況如何呢?銷售不減還有增長，但仍然有不少滯銷品，這表明品類還有調整空間。樂城總經理王衛還要求往下接著減品，只選取目標消費者需求最高的1000余品種。其實，做加法不容易，做減法更是難上加難。這種反時下大多數企業認同的商業常理而行的方式，不僅要冒市場風險，更是考驗著經營者對每一個商品的把控能力。
小眾化或者定位鮮明的門店會更有市場，或者說抗風險能力將會顯著增強。2016年，零售業應將此作為一項重要課題來研究。美歐等發達國家，雖然每個行業都有巨無霸企業，但同時很多有特色的小店或小企業，也活得有滋有味，甚至不乏百年老店。因此，從另一個角度來說，中國的商業也將和發達國家一樣，已經真正到了個性化、小眾化的企業與大企業長期共存的時代。零售企業不要再試圖幻想滿足所有人群的消費需求，要再對大家說：那樣的時代結束了！我們需要重新有更清晰的品牌定位，有效地細分用戶，找到主要目標客戶群，并為這個群體貼上標簽，讓自己的門店符合這個群體的特色，吸引他們的追捧。
要透過現象看本質提醒走向2016的零售企業們
這幾年，我們被各種虛無的概念困擾，實體零售企業生怕在這一輪商業升級中被落下，但又確實被層出不窮的概念弄得眼花繚亂，無從選擇。很多人都在談互聯網思維和互聯網+，說出一大堆云里霧里的概念，大家首先自己要心不慌，兵來將當，水來土掩，要透過現象看本質，其實具體到零售和生活消費領域，拋開供應鏈和營銷營運先不談，給實體零售造成極大威脅的互聯網思維，簡單概括就是“免費或補貼”模式，我把這歸納為是一種流氓模式：想象一下，如果我們也能長時間拿大把大把的錢既給上游又給下游，上游和下游是不是也會同樣愛我們一萬年？我們是不是也可以肆意攻城掠地，只要用戶和渠道，不管盈利和未來？只是，這樣的模式持續性空間如何？他們最終能走多遠？最后，還有幾點需要提醒零售企業們注意：
1、學習講好故事并把故事變成現實
互聯網企業的流氓模式雖然存在問題，但他們很多做法值得實體零售企業學習。這也是我們連鎖零售企業目前欠缺的。如果我們具備了他們的能力，這個世界的商業規則是不是又會有一個新顛覆?我們要學習互聯網企業如何講好故事，如何吸引投資，如何與資本對接，然后能夠擁有用別人(資本)的錢去替別人(消費者)買單的能力。但我們不做流氓，因為我們和他們不同，我們是誠信的代言人，是業態的創新者，是商業的正規軍!我們要讓好故事變成好現實。
２、移動互聯商機的爭奪戰將更為激烈
O2O其實是移動互聯商業中的重要一支。很多大型的零售企業都高喊著“我們要積極擁抱互聯網”，最后我們發現，所謂的擁抱，原來都是在等待被擁抱。2015中國移動終端的規模達12.4億臺，移動互聯近5年的復合增長率均超過50%，一個以移動終端購物方式為主的消費群體正在逐步形成。傳統零售企業在這一領域還有的是機會，零售企業不能再一次只做觀望者。
３、實體零售做平臺型電商沒有出路
衷心奉勸所有的零售企業，放棄做平臺型電商的嘗試和努力，因為你們基本上已經不再可能有機會了，平臺型電商的格局已定，以實體零售企業這種小打小鬧的方式，不可能再能從中分出多大一杯羹。當然，如果你真舍得砸錢，這個燒錢不是以幾億級來計算，而是以百億級來計算，你若真敢舍得一身剮，把未來全賭在這上面，那也不妨一試，沒準，幸運之神也會降臨。
４、外資零售企業繼續沉淪
大賣場業績的持續下滑，外資零售企業也無力阻擋。當初在中國市場單一業態的過度擴張，現在到了初嘗苦果的時候了。而且，外資零售企業在中國市場的靈活度遠不如內資企業，這也就注定了他們在中國市場的轉身將更加艱難。但同時，也不能忽視了他們在商業變革中的突破能力，調頭雖不容易，但一旦調過來，仍然是巨無霸。
５、大數據落地尚需時日
實體零售需要大數據分析，但也千萬別過于迷信大數據分析。況且，大數據在實體零售中落地尚需時日。因為大型零售企業的數據，在新舊商業模式的交替中估計還沒有找到消費需求的清晰畫象。而中小零售企業的數據在分析的應用上仍處于起步階段。所以，重視大數據沒有錯，但短期內也不要把希望全寄托在大數據上。因為，準確的分析有助于我們的決策和轉型，但有時候，經驗和技巧也不能丟了。
６、零售技術的提升應受到更大重視
連鎖復制的模式已經不再是重點，零售技術的提升才是未來制勝市場的關鍵。北京全時便利、安徽樂城超市這樣的企業，正是通過零售技術的提升，用不對稱的戰略戰術，打破了行業的固有平衡，從而獲得了市場的認同。這種技術的提升不僅僅包括支付方式、數據對接、移動互聯，也包括深耕精細化、創新業態、打破原有門店模式、重塑供應鏈等等。
７、奪回年輕的消費者
在電商尚未成氣候前，實體零售就已經在為顧客層級的年輕化而努力，并希望通過門店改造升級、品類調整來更符合年輕消費群體的需求，但電商的沖擊將這一進程擾亂，并已初步培養出了習慣網購的一代年輕消費者。需要警惕的是，很多實體店的消費人群仍然是老年群體，正是這一部分購物習慣最難改變的群體，支撐了實體店的業績沒有出現斷崖式的下滑。但大家務必思考，當這個群體的年齡再老去，到了需要年輕人的照顧的階段，年輕一代的消費群體替代他們來購物的時候，我們應該如何應對？請去盡一切努力贏回年輕的消費者吧。
８、守住實體零售的最大本錢
對于眾多的中小連鎖零售企業，我仍想把在“2015中國零售業態小型化經營趨勢研討會上”上的兩點建議再次強調給大家：
一，越是大顛覆的時代，越是資本和互聯網、電商攪局最瘋狂的時刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認真做好每一家門店，仍然是我們存在的最大本錢，也是我們未來依然能存在的最大價值；
二，商業運作的規則既然已經發生變化，就一定不能再死守著傳統的生意模式，我們也必須緊隨業態變化的潮流迅速跟進，并在踏實做好經營創新的基礎上，大膽去學習互聯網企業。因為，我們才是需要且必須笑到最后的！
