從2015年中央經濟工作的趨勢來看，供給側改革是一個熱門關鍵詞。
特別是在12月底的中央經濟工作會議上，習大大首次用“加減乘除”四則運算通俗易懂地解讀了供給側改革的新布局。
供給側改革的“加法”是指補齊短板、擴大要素供給、發展新興產業、提高經濟增長質量與效益，加大對人力資本的可持續投入、優化勞動力配置，增加公共產品、做好公共服務。“減法”是指政府簡政放權、企業清除過剩產能、社會為企業降低成本，給企業松綁，給企業減負，激發微觀經濟活力。“乘法”是指以創新發展理念、挖掘經濟發展新動力，開拓新空間、創造新產業，培育經濟增長的“乘數因子”，以新產業的“幾何式增長”推動經濟發展。“除法”是指清除產能過剩、清除經濟發展路上的“攔路虎”，為中國經濟戰車順利前行掃清障礙。
而從中國零售行業發展現狀來看，隨著中國快消品數據整體進入下行區間，線下實體零售商大部分業態的銷售業績表現不佳，特別是大型零售商更糾結和掙扎于同店銷售增長緩慢甚至下滑的困境(圖1-3的數據來源為貝恩公司和凱度消費者指數發布的《2015年中國購物者報告》)。
多數零售商削減了新增門店的數量，甚至關閉了部分門店。銷售表現相對較好的零售商如永輝、物美等也在2015年重新評估門店擴張計劃。在一些城市，零售商關閉門店的主要原因為供給過剩以及門店的租金成本不斷上升。
除了運營效率低下之外，地域結構不平衡也是導致同店銷售增長率下滑的原因之一。比如，如果零售商在一線和二線城市的網點比例較高，其同店銷售增長率可能較低，因為上線城市快消品銷售額增長率較低。另一個原因是，新店在前三年的同店銷售增長率一般都比較高。因此，如果零售商的新店比例較高，整體同店銷售增長率也會比較高。同樣的道理，如果零售商關閉了業績不佳的門店，其同店銷售增長率會隨之上漲。此外，清理“大宗采買”和“后門銷售”也會對零售商的同店銷售增長率產生負面影響。
從這些數據可以顯而易見地發現，中國的實體零售行業已經到了必須改革的階段。這種改革并不僅僅是像表面所看到是因為電商渠道的強勢沖擊，還有更深層次的動力來自于行業性的結構調整，就好比中國經濟的整體發展瓶頸。
正因為此，中央經濟供給側改革的思路對于零售商的內部改革也就具有了正向關聯的指導意義和借鑒作用。
從字面上來看，站在零售商的立場說“供給側改革”，自然是指要去調整其上游供應商的策略。然而，這還遠遠不夠。
我認為，零售商的需求側是比較明確的，就是終端消費者，也就是真正來門店產生消費的人群。以往零售商說改革，一般都集中于此，因為近幾年大家對零供關系的調整比較看重，從零供合作的方向來看，只有消費者是雙方的最大公約數，也是大家各自生意利潤增長的主要來源，所以，零售商總是希望在需求側做一些積極的動作，這自然無可厚非。
然而，發展到今天，我們可以發現，需求側的動作已經很難再有大的突破，為了吸引更多消費者，實體店從檔期的設計、到海報的投放、再到促銷的規劃，想了很多花樣，有的有成效，有的也很難評價其效果，但總之，在電商的價格和物流兩大因素刺激下，需求側的促銷已經黔驢技窮。
而現在回過頭來反思零售商的供給側，反而又有很多可以挖掘的方向，我想大致可以包括以下范圍：
首先當然是產品供應商的層面，包括品牌廠商、經銷商、代理商等，這是毋庸置疑的，業內普遍認為零售商對供應商的談判處于優勢地位，但其實在雙方合作上零售商仍有很多工作可以調整;
其次是零售門店運營過程中涉及的其他制造商、服務商層面的，例如貨架生產商、燈光設計商、設備提供商，等等。
再次是零售供應鏈環節層面的，例如物流、倉庫、收貨、送貨，等等。
最后是零售商的內部供給層面，最重要的是人力資源。
當我們把供給側的范圍進行了以上界定后，我們可以找到更適合自己的“加減乘除”四則運算法則。
第一、加法。
零售商還需要增加什么?我認為可以從兩個方面考慮：
1、增加更具利潤前景的產品。在目前的環境下，零售商不能再過多的看重銷量，而應該注重利潤，因為時代已經從追求“做大”發展到追求“做強”，強不僅僅只有大一種手段，強首先應來自于賺錢的實力。例如，近些年，很多超市力推進口食品，其實看重也是其利潤的增長趨勢。
2、增加適合自身定位的服務。在與電商競爭的過程中，越來越多的零售商發現，體驗式的服務是電商唯一無法直接和實體店競爭的內容，正因為此，很多零售商在增加更多的增值服務，例如學習百貨店的經驗，提供產品的二次包裝服務、提供重物送貨上門的服務、提供電器上門安裝的服務、提供關聯商品體驗的服務，等等。然而，在增加服務時，一定要注意與自身企業定位的關聯性，不能盲目全上，因為每一份服務的增加都意味著成本的增加，同時，也會對企業的管理提出更高要求。例如，門店周邊以高檔社區為主，我們可以考慮增加與銀行理財產品結合的服務;門店消費人群以上班白領居多，則可以考慮增加與中午快餐結合的服。這樣，才能收到事半功倍的效果。
第二、減法。
零售商需要減壓，更需要減重。減壓主要是指不要再像前幾年那樣給自身設定“大躍進”式的目標和發展路徑規劃;減重則是指門店要將產品組合進行調整，給產品組合進行瘦身運動。
在零售發展迅速的時候，一家零售商一年開出幾十個新門店也沒有任何問題，但是在這兩年，大家紛紛收縮戰線的時候，每個企業都應該認真思考自己的勢力范圍，不要過于樂觀地進入本來不屬于自己的市場，特別是進入一個新的城市，近兩年超市跨區域擴張的成功概率已經遠遠低于十年前。但是，在自身本土優勢范圍內，新開門店的機會則依然存在，主要是要找到原有區域的空白點。
除了門店的擴張，前幾年超市、賣場還很流行另一個領域的擴張，就是跨界經營，例如搞投資、搞房地產，但是到了2015年，有些零售商已經因為跨界出現了風險，甚至有破產的情況(例如云南天順超市)。這也是從今年開始需要減掉的一種心態，快錢看起來是好賺，但作為實體店，你的本職工作和優勢并不在那個領域，一旦出現投資失敗，不是一個門店關閉的問題，而是整個企業資金鏈斷裂。
關于產品組合，每個人都有自己的理解。而從我的建議來說，所謂瘦身運動，其實就是說在保證肌肉的前提下減掉脂肪。
什么是肌肉?就是一個有力量的品牌或產品，關鍵時候還能夠打得出手，這樣的產品不一定非得是可口可樂和寶潔，也可能是一個你之前沒有聽說過的，關鍵是你和這個產品的供應商要配合順暢。
相對應的，什么是脂肪?自然是那些看上去臃腫、實際上沒啥力量的產品，很多時候你覺得別人都有你也應該有，但實際上你不能看到別人背后的數據和合作信息。所以不要舍不得，當斷則斷，只要產品對你的銷售和利潤沒有什么貢獻，你就應該減掉。
第三、乘法。
說到乘法，就必須引入我們一開始擴大化的供給側范圍內容了。我先舉一個燈光設計的例子，我們都知道燈光照明對門店運營非常重要，但具體展開來說，例如，生鮮區的照明如何和建筑融為一體?生鮮柜臺是展示新鮮的豬肉、蛋糕、熏牛肉、奶酪、魚和熟食的最佳場所。如果采用嵌入式格柵燈，可以將生鮮柜臺的上方和天花板融合在一起。如果采用靈活的照明支架或裝飾性的吸頂式格柵燈照明也可以使生鮮食品更顯新鮮。從而，就不需要單獨在生鮮柜臺上設置照明裝置。
再如，冰箱和冷凍柜的冷凍食品既要得到良好的照明效果，同時也要將照明溫度降到最低。如何使光在食品的展示和食品的保鮮中獲得平衡就是很難的一個技巧。
這些工作，如果我們可以找到合適的合作商進行巧妙設計，給我們的帶來的結果是具有乘數效應的。為什么呢?因為一組燈光影響的不只是一個產品，而是一系列的產品(假設是N)和一群的消費者(假設是P)，那么由于燈光改進帶來的增值是這樣計算的：
最終效益=(新燈光效果-老燈光效果)*N*P
同樣的我不再贅述貨架和其他設備供應商以及裝修商，還有物流商等可以通過改革帶來的乘數效應。總而言之，在這方面，零售商可以有很多工作可以展開。
四、除法。
我認為，“除”的基本含義有兩個，一是清除，二是分享。
清除是大家比較好理解的，例如，所有實體店對于自己的庫存一定是非常在意的，所以我提出清除過多庫存的口號，大家也不會有任何的疑義。這就和中央要去除過剩產能是一個道理，當然方法有很多，需要通過對供應商進行分類管理以及提升倉庫效率實現低庫存運營。
我想重點談談分享二字，除是用一個除數去“除”被除數，在被除數一定的前提下，除數越大，結果自然越小。但是，對于零售商來說，其實被除數是不確定的，為什么這么說呢?例如貨架資源的分享，如果你單純的理解是現有貨架，那么給了甲就不能給乙，因為總和是既定的。但其實由于產品特性和陳列方式的差異，其實有很多互補的場景，例如在面粉的貨架邊上掛一個小鏈條，陳列酵母粉，這就是一個很好的分享。這種除法，沒有減少面粉的陳列面，卻讓更多的產品得到了展示。
另一個比較值得推薦的分享就是數據分享。數據是無法用價值衡量的，所以這種除法，不會讓它越除越少，相反的，越多的人得到這個數據，越能夠發現中間的問題和增長機會。這一點從沃爾瑪堅持不懈地推廣其零售鏈數據系統就可以得到很好的佐證。特別是在互聯網時代，電商平臺已經在數據分享上做到了比實體店更有優勢的程度，但實際上實體店的數據積累一點都不比電商的少，而這些數據如果能讓供應商和服務商共享，可以帶來更多的增長機會，即使沒有尋找到好的機會，對于零售商也沒有什么損失。
五、四則混合運算。
就像國家的供給側改革是一項系統工程一樣，零售商的改革同樣需要統籌兼顧，協調配合，同時做好四則混合運算。
有的時候，“減”是為了更好“加”，有的時候，“除”是為了實現“乘”。所謂“供給側改革”，只是給了我們一個從供給和上游入手的突破角度，通過提升內部的運營和管理效率，來創造更多價值，而不要還像以前一樣一味地從需求端出發，那樣的結果自然是很容易陷入價格戰、質量戰，對于企業形象更是有極大的損傷。
供給側的改革更多的導向不再是單純追求絕對量，而是更關注結構調整。所以，從這一點來看，我認為要做好四則混合運算，零售商的內部人員也是需要做好調整準備的。
長期以來，零售商內部采購部門非常強勢，其他部門處于弱勢地位，這是由于之前過于重視需求端導致的，因為消費者需求什么就必須采購什么，但實際上造成了采購部門想要采什么就必須采購什么的結果。
隨著現代化管理和系統化管理的水平提升，越來越多的人認識到，采購不是只靠一個人的談判能力就可以解決的問題，采購同樣是一個系統性的大工程。所以從未來發展看，零售商的人員匹配應該要更多的往數據分析、戰略支撐型的方向傾斜，最近在中國軍隊改革的過程中出現了一個新的軍種，叫做“戰略支援部隊”，零售商的團隊建設應該向這個方向學習，采購人員固然是需要保留，但應該加強類似戰略支援人員的建設，提高后臺分析和決策的能力水平，這樣才能夠更好地判斷行業趨勢、把握企業發展脈絡。
希望在2016年，供給側改革的加減乘除四則運算可以成為零售商的新常態之一，以不變應萬變已經不能適應環境，只有不斷的嘗試與改變，方能找到適合自己發展的策略。
