M型社會，催生平價優質大單品

上海超限戰營銷咨詢公司總經理     沈志勇

我們認識到了大單品是當下營銷的第一戰略的重要性，下一個問題，就是大單品從哪里來？誕生大單品的趨勢性方向是什么？

上海超限戰咨詢機構根據多年的實戰經驗與研究，認為：未來的中國，誕生戰略大單品，有兩個趨勢性方向，其一，是消費升級，誕生新一代中高端大單品；其二，是平價優質，誕生快時尚類大單品。

那么，什么是平價優質，誕生新一代大規模成本優勢大單品呢？

平價優質誕生的背景之一：M型社會

所謂“M型社會”，是指在全球化浪潮中，富人通過賺全世界的錢，財富迅速攀升，富人的數量也越來越多；而由于社會資源的重新分配，或者經濟的蕭條，中低階層的人數也越來越多。于是，在社會財富的中間這一塊，出現了一個缺口，就象“M”字的中間缺口一樣，所以叫“M型社會”。

在“M型社會”中，中低消費人群大量增加，針對這個人群的平價優質品牌，就能夠賣得火。

“M型社會”更多的存在于歐美日等發達國家。在中國，則還沒有進入“M型社會”，中國當今社會，絕大部分消費群都處于中低階層，自然與ZARA等品牌所選擇的市場，有很大的相似性，于是，近幾年，ZARA等品牌才加大了中國市場的開拓力度。

也就是說，當今中國，消費能力和消費意識已發生變化。消費開始出現兩極分化：中高端產品和平價產品；中高端產品以中高端消費群為核心，平價時尚產品牢牢占據龐大的大眾消費群體。

產品只有是針對大眾的產品，才能形成最大的市場規模。這里的大眾化包括產品的大眾化、價格的大眾化和渠道的大眾化。產品的大眾化，即采用市場上有代表性的、流行的、具有時尚性的產品樣式；價格的大眾化，即價格能為普通大眾所接受；銷售渠道的大眾化，即在普通大眾經常購物的渠道進行銷售。

中國絕大部分的消費者，都還處在基本的生活必需品的消費中，對于很多人來說，如果能夠花更少的錢，買到市場上的流行貨，那自然是最好不過的了。

所以，走平民化路線，為了讓平民化路線更有吸引力，為產品增加一些時尚的元素，讓自己的產品既時尚又平價，那當然是企業的最佳選擇。

而且，這樣的時尚和優質，并不一定非要企業全部由自己進行創造和設計，一些不具備這種實力的企業，采取"借時尚"的方式，也是可以達成時尚的目標的。這樣，為了時尚而增加的成本，相對來說就不會太高。

所以，追隨主流的趨勢，做大眾化的時尚優質產品，完全可以成為中國企業的一種發展模式，值得很多的國內企業效仿。

當然，這只是消費潮流的“平價時尚化”，在這樣的消費趨勢之下，更關鍵的，則是為了適應這種快速變化的消費需求而出現的極速反應的商業模式，可以為企業帶來不可復制的競爭優勢。

郎咸平說：時裝業有一個特點，就是時裝產品每天貶值0.7％左右，只要提前10天賣出，就少貶值7％，毛利率就可以增加13％。誰更快，誰就更有可能成功，所以，時裝行業必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產，緊跟消費結構的變化而打造出快速反應供應鏈系統。

在打造平價優質模式這方面，中國很多的服裝企業都在做努力，美特斯邦威經過三次信息系統的建設，將完成一個完整訂單處理的時間由15天縮短到2-3天，將存貨周轉次數由1.05次上升到7次，實現了大幅度的快速運作；李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內建立起以ERP為起點的信息系統，這些措施，使得李寧的平均庫存天數從2003年的160天縮短為70天，實現了部分的快速反應。

而做得最為極致的是ZARA和H﹠M。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。

ZARA利用全球采購運輸系統極速供應鏈，一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系，最短只用10天時間。而ZARA每年還可以推出超過12000款新時裝，而能做到庫存降低，每年存貨周轉率達到11次/年，年營業額高達9.7%的獲利率！

ZARA在全球范圍內創造了一個“縮短前導時間+極速供應鏈”的典范。ZARA商業模式的基本特點，用一句話來概括就是：“一流的形象（時尚），二流的產品，三流的價格，極速的反應”。

這個系統，給ZARA帶來的是：46億歐元的年銷售額；一年大約推出12000種時裝；同樣的時尚表現但價格卻只有設計師品牌的1/4或1/6；單店每周補貨兩次；存貨周轉率達到11次/年；貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，需要打折處理的庫存僅為18%；年營業額9.7%的獲利率！

平價優質誕生的背景之二：過分滿足的需求

與這種滿足未被滿足的消費需求相反的是，有一些商業模式創新是來源于過分滿足的消費需求。

隨著為了滿足未被滿足的需求的商業模式的持續改進，企業必將持續改進自己的產品/服務、業務模式和修補產業鏈薄弱環節，很多情況下，公司創新的速度比顧客生活改變的速度要快，也就是說，人們改進生活的需求變化一如既往，而產品與服務卻在不斷改進。于是，就會出現一個現象，一些消費者所使用的產品或服務的性能“好過了頭”，超出了消費者的需求，消費者的需求被過分滿足了。

當消費需求未被滿足的情況下，消費者愿意為了產品與服務性能的改進支付溢價。與此相反，出現過分滿足的消費需求的時候，消費者不再愿意為那些進一步改進的產品/服務性能而支付溢價。他們常說：“這種產品太復雜，搞不懂，”或者說：“價格太高，而有些功能又沒有用”。

這樣的情況，在很多行業都曾經出現過。比如：在手機行業，幾大巨頭不斷推出新功能新產品，而有些功能卻很少有使用的機會，筆者相信，有些手機功能，如語音撥號、雙頻等等，恐怕直到手機報廢，很多人都沒有使用過，甚至也不知道有這些功能存在。

在電視機行業，象那些多格屏幕功能、連接電腦功能，對于很多消費者來講，都是過分滿足的消費需求。

當然，并不是市場中的所有消費者在同一時間，同時變得被過分滿足。過分滿足往往有一個漸進的過程，先是從最低端的最容易被過分滿足的消費群開始，然后逐漸往上，慢慢向高端主流客戶蔓延。

在過分滿足的市場環境中，存在著兩種大單品創新的可能：其一，是針對那些過分滿足的低端客戶而產生的大單品創新的機會；其二，是針對那些被過分滿足的主流客戶而產生的專業化、模塊化大單品創新的機會。

1、針對低層顧客的大單品創新

市場中，有一部分消費者是最容易被滿足的。他們在行業發展的過程中，有時候不得不選擇某一類型的產品或服務，因為除此之外，他們別無選擇。而他們本身對這樣的產品與服務是有不滿的，不滿的原因是他們不得不為他們不需要的產品性能支付成本。他們希望能夠剔除這些多余的產品功能與特征，買到更低價或者更便利化的產品。

于是，市場中戲劇性的一幕就出現了，當一些企業還在想盡辦法拼命滿足消費者未被滿足的需求的時候，而有一部分消費者卻認為產品性能超出了他們的需求。當技術的進步已經遠超過這些客戶的需求時，公司要想在低端市場上贏得不需要太好性能的客戶的生意，就不得不改變它們的競爭方式，以更低的價格、基本的產品/服務性能去滿足那些最容易被滿足的消費者。

當戴爾公司采用準時制（just-in-time）方式組織電腦配件生產時，它就充分降低了倉儲費用，從而超越了競爭者。類似地，從消費者直到供應商的集成供應鏈管理，為思科（Cisco）公司的互聯網設備銷售帶來了競爭性優勢。

西南航空公司依靠低成本的短線飛機的商業模式，對傳統的航空公司造成了巨大的沖擊。百度公司，依靠網絡技術和競價排名的商業模式，滿足了眾多中小企業尋找客戶的需求，從而為百度創造了巨大的利潤。

我們再以如家經濟型酒店為例，來闡述如家是如何針對低端被過分滿足的消費需求，而制定自己的商業模式與創造經濟型酒店大單品的。

1996年5月，中國第一家經濟型酒店——錦江之星在上海誕生。2002年，如家經濟型酒店誕生。2006年8月，如家在全國開業門店數量已達到123家，超過了錦江之星。2006年10月，如家在美國納斯達克成功上市，奠定了如家國內行業老大的地位。截止到2007年3月，如家已有145家酒店投入運營，還有48家正在建設之中。

如家經濟型酒店，是依靠什么樣的商業模式而取得巨大的成功的呢？

首先，如家這一類經濟型酒店，面對的消費群是普通商務人士、游客、渡假的家庭、政府官員以及會議客人。這些消費群與那些高端的商務人士在對酒店的需求上，是有明顯差別的。他們需要的是快捷、標準化的服務和明確適中的價格，也就是說，他們需要的是商務或旅游的一些最基本的需求，而不是商務或旅游的享受。一句話，這些人需要的酒店服務主要包括“廉價、舒適、衛生、快捷”這四個方面。

眾所周知，在經濟型酒店興起之前，中國的酒店業大概可分為兩類，一類是提供全套服務和享受的星級酒店，另一類是提供最簡單需求的招待所、旅館等。據統計，中國擁有28萬多個大中小酒店、賓館、招待所等住宿設施，其中1萬左右是星級酒店，僅占酒店總數的4%，另外有27萬多家、96%以上的住宿設施未進入星級評定范圍，這些多數是中小酒店。

而對于那些普通的商務人士和游客所需要的基本的酒店服務，星級酒店所提供過多的豪華裝飾、享受型服務和娛樂設施（康樂中心、KTV、酒吧、桑拿、會議場所等）、豪華氣派的大堂等等，都超出了普通商務人士及游客的需求，他們其實只需要充足的睡眠、方便的地理位置、干凈快捷的酒店服務而已。

那些不入星級的招待所、旅館，則因為其臟、亂、差的服務，滿足不了普通商務人士和游客對快捷、干凈、標準化的酒店需求。

正是因為消費需求的不協調，導致了中國酒店業出現了“兩頭大、中間小”的格局。各地的高檔旅游酒店與低檔次的旅館兩頭供給過熱，高檔酒店的客房出租率一直難以提高，而面向大眾消費群體的中檔酒店的發展嚴重不足，旅游酒店的結構性失調使得旅游產品的大眾化消費受到抑制。

在這樣的背景下，如家這種符合國際標準裝修、樸素、干凈衛生、設施便利、價位適中的經濟型酒店應運而生。

與如家采取同樣的低端大單品模式的中國企業還有很多，比如春秋航空、上網筆記本等等。

2、針對主流顧客的專業化大單品

克里斯滕森在他的書中分析道：為了滿足尚未滿足的消費者需求，行業的絕大部分公司都會不斷地改進現有的產品與服務。隨著公司不斷獲取解決問題的能力，系統變得更容易理解，規則和標準開始形成。當一件產品過分滿足消費需求時，這些規則和標準的形成，就使一般的競爭者和后進者，有機會利用較少的專業技能生產出足夠好的產品或服務。

這時，當產品或服務的性能超過消費者需求時，便利性、定制成為不夠好的東西。此時的市場要求企業必須以更快的速度向市場推出更靈活的產品，并對產品進行客戶化定制，以滿足越來越狹小的細分市場的客戶需求。

要在這些新的層面展開競爭，公司必須設計出模塊化產品，各個零部件和子系統之間的接口規范合并起來成為行業標準，以幫助公司以更快地推出新產品，因為公司可以在不必重新設計整個產品的情況下就改進子系統，公司還可以從一流供應商處拿到最好的零部件進行組合和拼裝，以響應每位客戶的特定需求。盡管標準接口總是會使系統性能打些折扣，但是這些公司的目標客戶并不需要太好的性能，公司也就樂得犧牲掉一部分性能，以換取提高速度和靈活性所帶來的好處。

這樣，整個行業的市場格局就發生了改變，曾經在行業中占主導地位的整合性公司漸漸被那些在價值鏈的各段上平行競爭的專業化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、價格和靈活性上一爭高下。而要實現這樣的競爭優勢建立，就必須進入到對價值鏈進行分拆的階段，而不再需要那種一體化的公司。

模塊化、標準化導致專業化公司的出現，專業性公司可以在模塊化的關鍵點提供足夠好的產品或服務，利潤從組裝模塊產品或服務的一體化公司轉移向那些只控制著價值鏈一兩個環節的專業化公司手中，比如那些生產關鍵子系統的公司，以及那些能夠整合影響速度和便利性關鍵點的公司。

根據這樣的行業價值轉移路線，很多公司的戰略方向就需要調整。很多公司意識到在一個非常長而復雜的產業價值鏈上，要想在整條價值鏈上建立戰略優勢，那是很難完成的任務。

而更為切實可行的是，只要在價值鏈其中任何流程段中的任何一個環節或者3到4個環節構建了競爭對手無法在短期內復制的競爭能力或優勢，企業所構建的戰略優勢就是成功的。

我們以電腦行業為例來解釋這個現象。

20世紀80年代，IBM的一體化模式使它成為無可爭議的領導者。但是，市場卻在發生著悄悄的變化，微軟與英特爾則在價值鏈的某些關鍵環節開始走向專業化，并逐漸取得整個行業的主導權。

隨著電腦行業的功能性和可靠性變得足夠好之后，電腦產品在不斷標準化，模塊化架構和標準接口的采用，雖然犧牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和靈活性大為提高。企業競爭的角度就變成了使用產品的容易度——是否能夠更靈活和簡單地使用一件產品（便利性）。而微軟的操作系統和英特爾的處理器，正好滿足了這一新需求。

于是，行業的主要價值開始在有助于提高速度和便利性的環節集中，利潤開始流向了部件制造商。在個人電腦行業，錢就從IBM和康柏這樣的電腦組裝者流到了配件制造商那里——操作系統制造商（微軟）、處理器制造商（英特爾）和存儲芯片制造商（三星和美光科技）、磁盤驅動器制造商（昆騰）。

微軟正是采用了控制價值鏈關鍵環節、創建行業標準的大單品模式，通過構造、開發和擁有計算機系統的關鍵部件，成為一家專業的操作系統標準提供商，最終由此成為計算機行業事實上的領導者。

從1976年開始，幾十年來，微軟在蓋茨及其后任的領導下，依靠創建行業標準、掌控操作系統軟件環節的戰略模式，創造了一個市場價值高達1700億美元的大公司。微軟的商業模式有四個基本的發展步驟：

首先，微軟意識到，他必須致力于滿足用戶在操作系統方面不斷變化的基本需要，操作系統必須做到快速交貨、價格低廉和使用簡單，并能應用于不同的平臺。

微軟在成功開發出DOS操作系統后，于1983年推出WINDOWS操作系統。因為蓋茨發現了另一個競爭對手發明了一種叫VISION的產品，這種產品具有鼠標操作的圖形界面和應用程序，而且可以把操作系統與應用程序統一在一個產品和一個標準之下。這個產品正是DOS的克星。所以，微軟急忙推出了自己的這一類產品，取名叫WINDOWS。

WINDOWS模仿了蘋果機流行的圖形用戶界面，為他的用戶提供了用鼠標點擊執行操作的便利，迎合了用戶對簡易性的需求，并預裝在每一臺新機器上。

微軟是靠DOS操作系統起家的，當微軟推出WINDOWS操作系統時，微軟非常重視在產品開發上降低用戶采用新的應用程序的轉換成本。微軟在確保文件的兼容性和保持相似命令結構的基礎上，確保了DOS系統、WORDPERFECT和LOTUS可以容易地轉移到WINDOWS應用程序。

WINDOWS滿足了用戶簡單操作電腦的需求，又使操作系統升級變得很簡單，在產品性能上滿足了消費者的需求，為行業標準的建立奠定了基礎。

其次，微軟認為，要使某種產品成為行業的標準，他就必須向所有的用戶開放這個標準，包括上游的電腦設備制造商、應用程序開發商和下游的最終用戶與分銷商，通過擁有最大的用戶量，實現規模效應的遞增。

比如：80年代，IBM進入微電腦行業，此時，最終用戶不再愿意機械地敲入執行基本任務的基本命令，自動化的、可以簡化文件管理和打印操作的操作系統正好能夠滿足這一需求，IBM決定把能滿足這種需求的操作軟件系統開發外包出去。

微軟發現了這一市場機會，他們準備推出一個能夠滿足IBM、程序設計員和最終用戶的操作系統。于是，微軟購買了DOS系統，并與IBM一起公布了MS-DOS的詳細說明，允許任何第三方使用該系統，鼓勵程序員編寫DOS上的應用程序。由于IBM、程序開發公司的全程加入和推廣，DOS系統逐漸成為一種行業通用的操作系統。到1991年，微軟在這個產品上實現了2億美元的銷售收入，毛利潤也達到80%。

后來，微軟推出WINDOWS操作系統，同樣采取這種普及策略。一般的WINDOWS用戶其實主要使用三種同樣功能的軟件，即文字處理、圖形制作和電子表格這三種功能，在其他競爭對手的操作系統中也有。但在WINDOWS操作系統方面，微軟鼓勵其他應用軟件開發商為之開發軟件。WINDOWS3.0在1989年的應用軟件數量只有1000個，到了1996年，數量就超過了3萬個。 正是因為擁有如此之多的應用軟件，才最終保證了絕大部分用戶選擇了WINDOWS。

最終用戶和信息系統的管理人員之所以會選擇WINDOWS，是因為他們要使用其他29997種應用軟件，而如此之多的這種種軟件，只有微軟的版本，而沒有微軟競爭對手——MACINTOSH、OS/2或UNIX的版本。

再次，微軟采取了彈性定價的策略。微軟在一個新產品推出的初期，愿意犧牲眼前的現金流量，吸引更多用戶選擇微軟產品，使之大眾化，然后再通過規模效益的遞增實現大幅贏利。因為軟件產品的邊際成本可以忽略不計，賣得越多，利潤就越多。

為此，微軟改變了自己使用10年的定價策略。以前，微軟的定價策略是為每一個應用軟件單獨定價，大約每個應用軟件495美元。從WINDOWS3.0開始，在零售渠道，微軟開始以較低價格提供捆綁系列軟件，而不對每一個應用軟件單獨定價，用戶從此能夠以比從前價格的幾分之一購買新版本的捆綁軟件。這種定價策略為微軟產品的普及化立下了汗馬功勞。

當然，在市場滲透期，微軟采取這種低價策略。一旦建立了市場領導地位，微軟就從平價轉向對每臺機器收費，然后再提高價格，在每臺售出的電腦上獲得一份更高收益。

第四，微軟會不斷升級已有產品和提供新產品，微軟是一個不斷創新者。它將技術包含在創建行業標準的商業模式設計中，并利用產品的不斷升級，抓住不斷轉移的客戶偏好，在產品差別化上建立競爭壁壘，使自己的商業模式設計總是領先于其他競爭對手。

1983年，WINDOWS推出；1990年，WINDOWS3.0推出。到1994年，WINDOWS系統在全球已經安裝了超過1億套。之后，微軟并沒有停步，不斷地推出WINDOWS的新版本。到1996年，WINDOWS95的銷售收入就超過了10億美元。

除了操作系統的不斷升級換代，微軟還在辦公應用軟件方面不斷升級，微軟擁有辦公自動化軟件市場，它的旗艦產品0FFICE在主要的應用軟件市場，擁有85%的市場份額，而且這一數字還會隨著每一個升級產品而增長。

總而言之，微軟正是依靠上述四大措施，不斷強化自己在電腦操作系統方面的核心控制力，成為電腦操作系統事實上的標準建立者，從而賺取了巨大的利潤。

與微軟商業模式異曲同工的是，英特爾認識到，客戶對電腦最著重的地方在于處理能力，并且，為了防止對手的模仿，英特爾必須使研發的速度快于模仿的速度。于是，英特爾不遺余力地在處理器方面打造戰略大單品，不斷強化自己在微處理器這個關鍵環節的核心技術和壟斷能力，并以領先兩步的商業模式設計，在最新一代微處理器上保持6個季度的領先，從而擁有了定價上的靈活性和高額利潤。

微軟和英特爾這兩家公司，在電腦性能過分滿足消費需求之后，在電腦行業進入標準化階段的時候，對價值鏈進行了分拆，將自己定位成一個專業化公司，分別在操作系統和微處理器這兩個電腦的關鍵環節構建起戰略性大單品，一直到今天，仍然掌握著電腦行業最大的利潤區。