聯商網消息：近日，茵曼CEO方建華又發來了最新的心得感悟，在他看來，傳統商業只有拆掉“舊圍墻”，中國零售才有新的希望。那么，傳統商業的“舊圍墻”還有那些？喜歡逛商場的年輕群體越來越少，產品同質化嚴重，租金和人工成本在不斷上升，消費者買到手的商品經過層層加價倍率已經觸及頂峰；線上電商也不是那么好過，增速放緩，平臺打架、品牌站隊不是沒有過，只是相比線下地產商業，線上翻盤的辦法可能會更加靈活。
精彩觀點：
·對于企業來說，傳統落后封閉的商業打法遲早會喪失成長迸發的活力，只是代價各家不同。
·而現實中人和人打交道，應該有人性的情感和溫度，有社交的真實場景在里面。品牌調性轉化為實質有溫度的場景，去吸引更多消費者到店體驗。
·在人與人的經營上，不是單純的交易關系，好玩、會玩才是關鍵。
·在粉絲經濟的時代，新生代已經成為購買的主力軍之一，消費品種細分化，社群化，個性化，千人千面、千人千款才是大勢所趨。
以下是分享心得：
戰爭與商業模式之間，有著非常有趣的聯系。
一種新武器的出現意味著在戰場上具有絕對取勝優勢。對于企業來說，傳統落后封閉的商業打法遲早會喪失成長迸發的活力，只是代價各家不同。數字論壇發起人段永朝認為：互聯網發展已經到了意義時代，我們在乎的不僅是生產了什么，而是傳達了什么。互聯網讓我們學會擁抱不確定性。
中國服裝協會孫瑞哲會長談到：“新未來充滿多變的風險、多元行業生態、多重發展可能性。”
那么，傳統商業的“舊圍墻”還有那些？喜歡逛商場的年輕群體越來越少，產品同質化嚴重，租金和人工成本在不斷上升，消費者買到手的商品經過層層加價倍率已經觸及頂峰；線上電商也不是那么好過，增速放緩，平臺打架、品牌站隊不是沒有過，只是相比線下地產商業，線上翻盤的辦法可能會更加靈活。
破解互聯網品牌的“天花板”（關于互聯網品牌突圍，可以看
以下整合了我發表的年度觀點：《重新定義商業零售》以及《品牌全渠道時代的商業邏輯思維》來闡述我對重新定義未來商業和組織的特征的心得和觀察：
歸結為這三點
重新定義商業零售
重新定義消費趨勢
重構去中心化組織平臺
重新定義商業零售
重渠道變成輕渠道，從賣貨到經營人的轉變，打造一店一社群
傳統實體店，品牌和客戶、客戶與客戶之間沒有交流，售貨員充當導購角色，交易完成便斷了關系。而現實中人和人打交道，應該有人性的情感和溫度，有社交的真實場景在里面。品牌調性轉化為實質有溫度的場景，去吸引更多消費者到店體驗。
茵曼+(家)布局了多品類，已經有衣服、鞋包、配飾、家居，搭配了書吧、咖啡廳這些生活場景和氛圍，未來還會逐步延伸到慢生活空間七米可視范圍產品。
在人與人的經營上，不是單純的交易關系，好玩、會玩才是關鍵。
茵曼+體驗店在做的就是打造成一個基于慢生活的互動粉絲生活社區，一個店就是一個社群。我們在里面舉辦音樂會、手工課、插花藝術等跟顧客生活息息相關的主題活動。
原來傳統的實體店就是守株待兔，店員在等客戶上門。現在有了智能手機，加上我們把店鋪、電商、微商三個店融合打通，可能你的店鋪不一定在人流最貴的地方，但是通過社群的力量，就可以把店鋪的人流匯聚到平臺上，把粉絲服務好(店主人的重心也從單純做銷售轉變成了社群經營者)。
自去年7月茵曼啟動“茵曼+”千城萬店，短短8個來月，簽約超過200家，截止到去年底盈利店鋪達80％，有20％提出開二店申請。
除了加盟店以外，我們還聯合銀泰百貨、新世界百貨等商業巨頭達成戰略合作，在全國各大城市北京、上海、廣州、杭州等城市開設少部分直營店，按預期，今年集團整體交易規模有望突破3個億。
我認為，未來的幾年一定是一個線上線下融合的新時代，而且這一天會比我們想象的來得快。如果只有線下渠道的，僅僅局限在線下你的門店，這樣的企業也是沒有未來的，因為他沒有擁抱互聯網。如果線上的服裝品牌，你只是在線上，你沒有線下的門店來做支撐的話，也是沒有未來的。所以說，這兩條腿你都必須讓它跑起來。
其實并不是實體零售不行了，而是實體零售和消費者發生了變化，你沒有跟上變化，而不是線下的生意難做了，也不是線下被電子商務沖擊了多少。
我對商業的判斷是這樣的：
當別人覺得這個生意最好做，大家都一窩蜂涌上這個生意的時候，證明這個生意已經不能做了。因為所有的人都知道那個地方有金礦，大家都去挖，那時候你要挖到金礦的機會已經很少了。線下這幾年大家都覺得好多品牌都不斷地關店，線下越來越難做。
我反而覺得，當別人認為這個地方沒有機會的時候，你去抓住了，可能就是最大的機會。
重新定義消費趨勢消費從千人一面到千人千面、千人千款，圍繞個性化、高性價比、興趣屬性打造熱門商品
在粉絲經濟的時代，新生代已經成為購買的主力軍之一，消費品種細分化，社群化，個性化，千人千面、千人千款才是大勢所趨。
舉個例子：微信、微博這些新媒體自媒體帶旺了一大批小圈子的意見領袖——“網紅”，吸引了一大幫對她們生活態度、穿衣態度喜愛的熱衷粉絲，這一批粉絲不單單是喜愛更是追隨，從偶像的生活方式和狀態，延伸到她們生活中穿的、用的。
我在想，為什么她們有這么大的能量？
這必定是一個未來的重要趨勢的先兆。我認為：“網紅本來是屬于知識經濟，通過傳遞個性化的思想形成一種內容，那服裝更多是注重搭配，搭配加上網紅本身所具有的氣質，還有她的知識，形成一種個性化時尚經濟”。
但是原來網紅模式如果不升級，很快會過得很艱難，甚至遇到各種各樣的瓶頸。因為火起來的一批網紅還處在 1.0 時代，供應鏈上受到巨大挑戰，沒有品牌建設的經驗，沒有渠道管理運營的經驗……品牌系統不是一朝一夕就能建造出來的。
相反，成熟的品牌，他們有運營品牌的成熟經驗、供應鏈系統等，可以幫助這些人氣紅人轉型，做有氣質、有品質的品牌，讓意見領袖真正去建立自身持續的核心競爭力，創造新的2.0 時代。
經過2015年的探索，截至目前：匯美電商社群簽約了十幾位“意見領袖”，他們有藝人演員、時尚名模，攝影師以及情感作家等;時尚潮牌DREAMY還創造了15分鐘160萬銷售、1小時100%售罄率的成績。
未來，如果你不能上升到精神層面，道路會很艱難。實際上，類似的現象模式還會出現更多，但萬變不離本質，產品還是第一位。
我相信很快大家會看到一種趨勢，高性價比會對暴利商品造成前所未有的大沖擊，迫使那些高倍率、高暴利的品牌時代走向終結。而且我認為，奢侈品消費的熱度也一定會減退，能做到個性化、高性價比的品牌將會成為時尚消費的主流。
去中心化的組織平臺創建企業內部去中心化的組織平臺，從職業經理人變成經營者，人人變成創造者和收益者。
萬物互聯網時代，邊界和壁壘被快速打破。
為了順應重塑的商業模式，內在基因也必須相應調整。近幾年，大家談到最多的是去中心化，比如“優步”根據每一個消費者的特征提供個性化服務，讓人人成為司機(利用閑置資源提高社會效率)，使周邊的人成為朋友。
在共創經濟的大環境下，如果一個創業青年有好的點子，他完全可以通過眾籌模式，讓認同他商業模式的消費者和投資者進行投資。這在本質上是共創經濟，共享經濟，人人將資源共享，共創效益。
未來，人的能量是無限的。未來，人人就是一個公司，去中心化就有巨大的能量。
新中國解放后，生產力的組織架構是生產隊吃大鍋飯；然后變成私人承包制體系，一部分人先富起來了；再到后面是改革開放，走企業規模經濟，幾個股東跟一個老板干事業，帶動更多人、更大規模的社會經濟效益，一直延續到今天......
我們從一家企業的股權結構來看，全世界偉大的公司，阿里巴巴、華為是中國兩個典型的代表。馬云自己持股不到10％，任正非的股權也很少的，他能夠全員持股，這種創造力是不一樣的。打比方，我在一個企業上班，那我只是在執行工作。如果我能夠自由，我自己自由地收獲，而不是收獲了自由，那我覺得，這種解放是不一樣的，根本本質上還是去中心化。
很多服裝公司，可能一個品牌做得很大，但其他品牌很難發展。我們現在一個品牌，你到不同的品牌辦公的地方，它的裝修是不一樣的，按照這個品牌的定位、品牌的感覺來，不管是客人還是新員工進來，看到這個裝修環境和員工氛圍，就大概知道這個品牌是什么樣。
我們保留了每個品牌自己獨特的文化。如果只是在茵曼一個體系里面，是誕生不了品牌的。如果說你所有的氣質、形象在你茵曼里面又要誕生N個不一樣的品牌，那其他品牌會越來越沒有個性，也不可能有未來的生命力，已經有很多的案例可以驗證這一點。
這就是我們為什么現在保持每一個品牌有一個獨立生命體的原因。
另外，我們所有的品牌它的創始人，本身就是品牌合伙人，他不是一個職業經理人。我覺得合伙人和職業經理人本質上是有不同區別的。職業經理人覺得我是年薪要拿多少，他看到的事情可能是一年、兩年、三年。但作為一個品牌合伙人，你的承擔、你的擔當和你內心所承受的東西，還有看這個品牌長遠發展是完全不一樣的。為此，在整個生態平臺上面，我們推出了合伙人的機制。
2016年我們進入了集團組織架構的歷史性轉變，讓原來的職業經理人，轉變成經營者。
這一次內部管理模式在大轉變的同時，也重建了一個去中心化的組織平臺，使得人人有機會變身合伙人，變身經營者。
在此過程中，我們團隊成員有的晉升為品牌合伙人，也有的轉變成經營者角色。
相比起來，傳統制度往往是綁手綁腳。而去中心化的組織平臺，機制就變成了“潤滑劑”，讓人和人之間自發變成動力源，而賦能和豐富集團母體資源就是這個平臺的“營養劑”，讓這個機制上面的人能應勢成長，價值觀則是每一個人的行為方式底線，做為選人的標準。
如果我們反過來看“重新定義”，可能十天十夜都講不完。很多體制圍墻，思維圍墻，模式圍墻尚未拆除，新的思想必然很難進得去。
動蕩本身并不可怕，可怕的是我們還在延續過去的思維。
未來已經到來，只是尚未流行！
（作者系茵曼CEO方建華）
