永輝非公開發行股票審核通過不到一周，李建波的辭職公告也浮出水面，作為離任前的最后一件要事，也算做得圓滿。一季度的業績既是對李建波最后的肯定，也是對沖總裁離職的利空。

李建波加入永輝這些年對永輝的貢獻是巨大的，特別是后臺建設，沒有李建波的構架，永輝不可能沖得這么快。永輝上市后是其真正全國擴張的開始，永輝把其定位為第二個十年規劃。但要全面擴張考驗著生鮮模式是否真的具有其可復制性，后臺系統能否跟上，人力、物流等等能否配套諸多問題。永輝的創始人團隊都是實戰打出來的，對于后臺系統建設卻是短板，急需外部專業人士支援。李建波此時做到IBM合伙人的位置，一個可以混到退休的頂級職位，但卻有實現自己能夠打造出一家世界500強的夢想，各方目標碰撞出一致性來。

永輝的十年規劃分為三個步驟：2011-2013年為基礎年，主要進行后臺建設和全國布局;2014-2016年為轉型年，主要進行供應鏈轉型+實體店轉型+互聯網轉型+組織轉型;2017年-2020年為騰飛年，進入第一陣營。

2011-2013年這個基礎年，李建波為永輝搭建好后臺系統，讓永輝進入全國12個省份提供了保障，雙方都處于蜜月期階段。

2014-2016年這個轉型年發生了太多故事，各種思路開始碰撞出不同火花。2013年底，永輝開始入股武漢中百，開始了資本市場之旅(注：人人樂另有故事)。2014年后開始連續舉牌。如果沒猜錯，拿下中百應該是貝恩咨詢給予的建議，打通長江上下游鏈條。貝恩咨詢的拿手好戲是戰略決策、供應鏈管理、電子商務戰略、組織與變革管理、兼并重組。

我們再來看下永輝轉型年的四大方向：供應鏈轉型+實體店轉型+互聯網轉型+組織轉型。是否感覺……。貝恩咨詢有的人可能比較陌生，談起背后的大咖是竺稼，那個曾經玩轉黃光裕和陳曉國美大戰背后的男人，大家就有感覺了。中百作為武商聯的女人，撕B大戰高潮迭起，最終啟動二套方案，發展為紅顏。隨后永輝又成為聯華超市的藍顏知己，始終沒能娶到老婆。

永輝面臨的困局是四大戰區都沒成為領軍人物，東區、北區大潤發領軍，西區、南區沃爾瑪拿下。永輝只在西區擠到第三，東區連前十的邊都摸不到。無法處于領軍位置意味著你在供應鏈的話語權始終不大。西區雖然擠到第三，但整個西區社零總額太低，與其它區域的消費實力天差地別。依靠自身復制想與華潤、大潤發、沃爾瑪平起平坐，銷售額方面差距還很大，甚至可能影響到整個輝騰計劃。2015年國資委、財政部、發改委發布《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，文件明確規定“監管之手”可及之處是集團公司，限制了監管部門喜歡對子公司亂摸的壞習慣。對于子公司的考核主要為1、經營業績指標;2、國有資產保值增值能力(即市值管理)3、市場競爭力。為了完成這三樣考核，中百、聯華也就有動力與永輝進行合作。我們可以發現，2015年財報中百、聯華同時進行了洗白白，中百公告直接下滑97%，聯華由盈轉虧4.97億，為了2016年財報逆襲打下了基礎。永輝與之的關系暫時也就只能是純潔的友誼，而無法實現并表。

在互聯網轉型方面，半邊天是由于特殊原因出現的臨時性品種，下線屬于正常狀態。公司公告成立電商公司、自建的APP等諸多動作，可惜效果難及預期，卻也還算搞得如火如荼。在京東入局后，一切都終止，背后的博弈就火花四濺了。要京東的錢，還是要進行互聯網轉型，是一個并不艱難的抉擇。APP的停滯后面是大數據、大物流、大金融的停滯，搞了那么久的APP變成別人家的APP。

至于組織轉型是比較復雜的，永輝董事會對自身轉型與發展有自己新的思路，不論李建波或是柴敏剛與這些新思路有點碰撞，以前的夢想到現在已經不是同一個方向，總是會有人到站下車，有人繼續下一個站點。

李建波幫助永輝完成了階段性目標，雖然沒能等到自己管理的企業走到世界500強，卻夯實了永輝的基礎，也算不辱使命。永輝則面臨新的試題，此時需要一個資本整合高手、一個全球資源整合高手，來讓永輝進入騰飛狀態。

看著“蒜你狠”又卷土重來，永輝的業績又要往上走了。生鮮其實是個偽命題，核心在于你掌握了農產品供應鏈可以享受通貨膨脹帶來的樂趣。剛剛一頭豬拯救了創業板，二師兄的身價占據了整個創業板20%的利潤。永輝上市前后剛好是農產品上漲高潮迭起的時候，由于農產品實現產地直供比其它超市當高價二傳手，利潤高出了一大截。生鮮的低價引流在食品等銷售上進行了流量變現。永輝曾試圖把流量變現轉為大潤發那樣租金模式，但永輝拿下的物業體量通常在1萬平左右，沒有大潤發拿兩萬平以上那么強的談判能力。于是又把流量進行內部轉化，旨在提高坪效變現模式，也就是綠標模式。永輝綠標與紅標商品重疊率應在80%附近，去低價低毛率商品，引進高價高毛利進口商品等成為永輝新的核心。

在永輝不斷快速摸索發展的情況下，需要更多不同類型的人來一起完善。轉型階段人員如何更好的同舟共濟需要創業團隊平衡的，友誼的小船駛向大海總要經歷更多的風浪。