一個偶然的機會，閱讀了柏唯良教授的《細節營銷》，這個書名中的“細節”二字，粗看之后很容易理解為做事、工作中的一些細枝末節，然而讀完全書，才發現譯者翻譯得實在是巧妙。

通讀全書，我理解其所說的“細節”不僅僅是一種工作方法，更是滲透到頭腦中的工作理念、思維方式。全書有很多可圈可點的經典語錄，結合零售渠道的實際工作，我感受最深的有兩點：組合統一和分銷博弈。

一、組合統一：4P組合不是割裂的，解決問題不要只看一個P。

4P組合也許是營銷學里最通俗易懂的一個理論了，很多不是專業學營銷的銷售人員也都能隨口說出來，即使是4C理論也不是非常新鮮，在很多其他書上都有過詳細的介紹。

但是，柏唯良教授卻提出了一個非常特別的警示。他認為大量的企業管理者一邊說著組合，一邊卻將4P一個個的割裂開來進行討論，沒有整合統一、融會貫通。他還舉了一個非常生動的例子，有一個朋友買了個大房子，分割成五套兩房的簡易公寓，每個公寓各有廚房和衛生間，但是狹小而廉價的公寓房吸引來的是最討厭的房客，于是他的時間都浪費在打發房客、修補房間上了。絕望中，他趕走了所有房客，準備將房子趕回原來的獨居狀態，這時，教授給他出了個主意：在報紙上的“單元房”而不是“公寓”標題下打廣告。他改造后的小房間在單元房里是屬于最貴的了，這樣，他的廣告吸引來的房客變成了在城里上班、家住得遠、為了方便所以在城里租個房臨時住的正經人。這個例子中，他的朋友原先的房子貌似是產品出了問題，想要通過改造產品來解決，但是最后通過調整促銷和溝通方法就解決了，而且要便宜的多。

事實上，在我們的現實工作中，也存在很多類似的問題。例如，有時候很多供應商會認為SKU鋪貨率不足就是渠道的問題，但事實上很有可能通過價格、產品、促銷的方法或策略微調，可以大幅度提高鋪市效果，如果簡單地希望通過增加零售渠道的方法來提高鋪市，不是說不行，而是可能會產生更高的成本，事倍功半。

同樣的，很多時候我們會覺得自己的產品價格比競品要高，于是便希望通過降價的方式來直面競爭，實際上，這樣的方法也不是說不行，只是會快速的折損自身毛利，那么，如果我們愿意采取新的思維，將4P組合統一混裝考慮，那么也許我們可以想到更多更好的辦法，例如促銷模式的創新、產品包裝的改善、渠道客戶的調整，等等。

舉了這么多例子，其實都是強調一點，就是4P組合確實是很奇妙，任何一個P的調整都有可能導致任何一個P的改善，更可以影響到所有的C(在柏唯良教授看來，4P更類似于過程，4C則強調給客戶帶來的結果)。

所以，企業現實中面臨的很多問題不能再單獨認為是某一個P的問題，其解決辦法更不是只屬于一個P的范疇，而是應該讓營銷部門綜合研討，特別是對重大問題，需要對整個市場和銷售過程進行研發，或者從4C的角度來調整公司的研發目標與體系，這樣才能想出更多全面、更有效的方法。

二、分銷博弈：成為你的渠道系統中的“黑手黨教父”。

第二個體會和零售渠道管理直接相關，柏教授用了專門的兩個章節講述“分銷”。

他對渠道之間的博弈關系做了形象的描述，類似于囚徒困境的表現，也就是說并不是渠道中每個環節都做出了理性的決策就一定會對渠道整體產生最好的結果，這種現象事實上在零售行業現實工作中也經常遇到，例如，廠商出于市場需求的判斷，建議增加對零售終端的投入，但傳導到零售商身上，則往往會更愿意做直接刺激銷量的活動，以便于完成當期業績，而對大部分經銷商來說，則更不會關注品牌本身的宣傳價值，而是百分百要求自身的盈利最大化為主。這種不同環節之間目標、背景的不一致決定了雖然大家在做同一件事，但卻往往出現各種博弈，甚至導致相互產生損失的后果。

眾所周知，囚徒困境其實很難破解，作為困境里面的囚徒本身，在不改變任何環境的情況，無論是誰都找不到好方法，只能堅持著自己利益最大化的選擇。但是，柏唯良教授提出了一個新的思考角度，其實也是我們跳出囚徒困境的最大概率的選擇，那就是我們要學習“黑手黨教父”，只要當你在整個利益鏈條中處于絕對優勢地位的時候，你才有可能主導整個鏈條往整體利益最大化的方向一致行動。

具體到現實環境中，我們會發現，除了個別行業中存在諸如可口可樂、寶潔這樣的教父，大部分行業都缺少真正意義上的“教父”。然而，這也許也是一種機會，沒有教父意味著大家都是基于小圈子的立場在作判斷，如果某個廠商、某個經銷商或某個零售商愿意在一個細分市場的行業發展過程中，逐漸梳理，逐漸滲透，則有可能成為未來的教父。

在渠道層面，我們可以清晰的認識到，要成為教父必須作出以下動作：

1、足夠的品牌影響力。這也是很多廠商目前著力打造一系列品牌傳播和促銷活動的出發點所在，他們希望通過不斷地品牌滲透，讓渠道的各環節都逐漸認識到在中國對應的行業中，自身企業和品牌的價值和影響力是最大的。反過來，零售商也是如此，特別是在電商快速發展的今天，線上的零售商有了與生俱來的品牌傳播優勢，因為他們在網絡上的每一次消費都是一次免費的傳播，因此電商的品牌影響力逐漸超過了實體零售商。

在這樣的環境下，實體零售需要有更多的意愿去做一些品牌宣傳的活動。以前的零售商基本上沒有什么打廣告的概念和動力，而這幾年，我們可以看到諸如沃爾瑪、家樂福這樣的品牌LOGO越來越多地出現在電梯廣告、樓宇廣告、公交廣告和影視貼片植入廣告中，這是最大的一個變化。

2、足夠的渠道話語權。相輔相成的，伴隨著品牌的發展，廠商與客戶(包括經銷商、零售商、電商)的談判話語權也會逐步提升，上游對整個渠道鏈條的發展理應承擔更多的責任，而不再只是立足于某一個環節的經營目標，更應該考慮全產業鏈的價值提升，考慮終端消費者的需求滿足，只有這樣原始的起點，才能讓全鏈價值最大化，才能盡大可能地避免環節內部的博弈耗損。

而零售商和經銷商在自身所在的城市、渠道中本來就具有一定的話語權，所以從小范圍來看從來不擔心這一點。當然，也是由于電商的沖擊，話語權有一定的下降，這是需要企業不斷調整定位、積極應對的。

以上兩個方向的行動必須堅持，前者決定了消費者對零售環節各個企業們的依賴度，后者決定了零售環節中每個企業對渠道的不同支配力。這兩個法寶也是柏教授在書中提到的破解囚徒困境的最重要的原則。誰在這兩方面做得好，誰就是這個鏈條中的黑手黨教父，有了教父，所謂的囚徒困境就很難出現了。

當然，具體來說，這些工作可能包含很多細節，例如廠商需要給經銷商投放費用、供應商需要給終端布置陳列、上游要給下游提供活動推廣、下游要給上游反饋消費數據，等等。

綜合來看，柏教授用一種非常獨具匠心的角度，將傳統意義上的營銷學理念做了全新的闡述，甚至于在某些根深蒂固、看似常識的思維上做了徹底的顛覆，同時，全書的行文風格和用筆又充滿了幽默和智慧，這樣的書籍讀來令人愛不釋手，細品之下，又意猶未盡，確實值得推薦!