便利店巷戰硝煙濃郁，北京也許會變成第二個上海——但前提是，它得躍進得穩一點。
如果想在中午12點在好世界商業廣場的便利店里買一份午飯，你可能要排在40個從附近寫字樓結伴而來的公司人后面。
好世界商業廣場位于北京東三環，目前一層入口處的商戶尚未入駐，負一層有15家餐廳，外賣送餐員不時進進出出，還有3家便利店選擇在這里來一場“巷戰”。
日資便利店羅森就開在商場后門的入口處，一扇門沖著商場后面的小路，迎著從其他寫字樓過來的顧客，一扇門開在自動扶梯口。從自動扶梯下到負一層，走不上十步就是中資便利店全時。另一家日資店7-ELEVEn就開在全時對面，兩家店隔著一個中庭，相距不到10米。
對稍有商業常識的消費者也能看出這樣一個商場是便利店較為理想的選址地點：交通要塞，公司人聚集，具備商業潛力。不過這樣的巷戰如今也發生在北京的東五環之外——結合了住宅小區、購物中心和辦公樓的常營商區遠離繁華區，不是傳統意義上的商圈——這個地鐵上客率不高的區域，至少有8家店掛著“便利店”的招牌。
兩家7-ELEVEn占據了兩個地鐵出口，羅森把店開在一棟住宅樓的底商，全家找到了住宅區和寫字樓相鄰的一個拐角，一家售賣各種新奇罐頭和飲料的“快捷健”選擇了一個下沉廣場而在辦公區，并排開店的“歐克萊”和“鄰家”之間距離不到5米——在零售業界，這是適合“肉搏”的距離。
自從便利店1960年代成為美國零售業一個獨立業態之后，這種能即時滿足人們日常消費需求的渠道也被看做城市化進程的重要標識。和大賣場高度商業化的面貌不同，小巧、靈活的便利店更多展現出現代城市溫情脈脈的那一面。更多的便利店，意味著更舒適、更便捷的生活。在多數人的印象中，中國內地最舒適的城市是上海。
一份來自中國連鎖經營協會的《2014年中國城市便利店指數》報告稱，平均每2975個上海人擁有一家便利店，在北京，這個數字是2.07萬人。
我們的一個新發現是——北京變得有點像上海了。
#北京成為下一個上海？
這樣的硝煙來得多少有點突兀。
2007年，從澳大利亞留學回國的潘龍飛給北京外國語大學附近的一家7-ELEVEn拍了照，那是他第一次在北京見到7-ELEVEn，后者早就遍布墨爾本的大街小巷。但從2004年進入北京到現在，它卻只有193家店。
在北京開便利店之難，在業內是公開的秘密。全家便利店在上海有近1000家門店，它2014年在北京首都機場開了第一家店，立刻引來媒體爭相報道，包括《第一財經周刊》。
京滬便利店上演的是一出冰火兩重天的雙城記。上海城區遍布便利店，距離以步計，里面有不少超市鮮見的新奇商品，午餐便當不下20種，饑腸轆轆下了夜班，也能在便利店買到冒熱氣的食物。而在北京，有時你會疑惑走進的是便利店，還是燈光昏暗、擺放雜亂的“北京特產”小賣部。
“有一次我在朝外SOHO一個便利店進去買了一瓶水，包裝上全是灰，服務員態度也差，只有我一個人結賬也結了很久。”潘龍飛說道。
在那份《中國城市便利店指數》報告中，北京在被統計的26個城市里排名倒數第二，排名不及宜昌、徐州和莆田。
長期以來，便利店行業流傳著一個說法，北京只能做“三個半”生意：這里馬路太寬，人們過街成本高，因此一家便利店只能吸引到“半條馬路”的客流;這里晝夜溫差大，總有一些不喜歡夜生活的人早早回家，便利店只能熱鬧“半天”;也有經營者抱怨北京緯度高、天氣寒冷，人們會在秋冬兩季減少出行，這再次影響了便利店的客流，讓它一年中只有半年屬于旺季。總之，便利店在北京展不開拳腳——要怪就怪這座城市的規劃不利于發展毛細血管式的商業形態。
可是奇怪，現在，身處巷戰中的便利店們生意還不錯。
好世界商業廣場便利店最熱鬧的時候是午餐時段。形色匆匆、一邊挑東西一邊大聲討論工作的男性公司人更喜歡買全時的熱炒盒飯。一個顧客說他會把午餐預算控制在15至20元，他和大多數人一樣選擇兩個菜加一份米飯的午餐搭配，全時店里每天供應的十多個菜能讓他一周的午餐不重樣。
女性顧客則更喜歡在羅森和7-ELEVEn的冷藏貨架面考慮一會兒，那里有不少便當、三明治、飯團、沙拉和甜點。如果午休去得太晚，你可能沒法在7-ELEVEn的貨架上找到它最近賣得不錯的麻辣香鍋燜面了。每次飯點過后，羅森的三明治和裝在便當盒里的酸湯肥牛面也會少上好幾份。
不同于本土企業全時把枸杞茶、菊花茶擺上貨架，兩家日資便利店更喜歡在店里放一些新奇玩意兒，比如羅森正在售賣的一種開袋即食的蟹肉棒。3月的一天下午，一群學生模樣的人在7-ELEVEn的飲料柜前討論著，貨架上綠色包裝的可口可樂到底是可樂還是雪碧。
作為現代便利店的鼻祖，7-ELEVEn重新定義了這個商業模式。7-ELEVEn、羅森、全家們的激烈競爭也使日本成為便利店密集程度最高的國家。2001年時，日本已擁有近5.2萬家便利店。對中國內地市場來說，日資便利店無疑是啟蒙者。但隨著巷戰的普及，日資企業和本土企業都在摸索自己的新戰術。
7-ELEVEn在成都推出了一種頗具地方特色的麻婆豆腐飯，但它要面臨兩個更了解當地消費習慣的對手，從連鎖超市延伸到便利店的“紅旗”品牌，以及已開了300多家門店的WOWO。蒙牛前員工宋迎春2008年在南寧開了第一家Today便利店，如今其武漢門店數量已超過100家，今年打算擴張到長沙。
不知不覺，作為前輩的日資企業還沒來得及觸碰的城市和角落，或許已被本土企業捷足先登——這些都是可預見的巷戰發生地。
羅森中國區總裁三宅示修不明白他的新對手們是怎么快速擠入中國市場的。盡管在中國生活了11年，可以全程用中文交流，但他仍困惑于在北京開便利店的“辦事流程”。住宅區、商業區、辦公區需要不同的許可證，由于審批速度慢，在上海或其他城市只需要1個半月的辦證時間，在北京會拖延至3到5個月。
對這家做事謹慎、恪守流程的日本企業來說，等證的時間足夠讓那些善于打擦邊球的本土競爭對手做好布局。進京3年的羅森如今在北京有34家店，相比而言，全時和好鄰居都已經有200多家門店。“我們很困惑，它們的許可證是怎么拿到的，有時我們也去(它們的)店里面看，證照并沒有掛在店內。”三宅覺得這有點不可思議。“你知道我想說什么，對吧?”
不過，本土便利店擅長的并不只是靈活應對規則，它們也更愿意去接觸新事物。成立于2011年的全時是北京的便利店中最早開通微信支付和支付寶的那批零售店。當越來越多的消費者習慣移動支付，不愿掏出錢包的時候，7-ELEVEn還在內部試驗著移動支付對網絡信號的要求、顧客和員工操作的熟練程度能否真的讓它提高結賬速度。“它們很保守，做事情的流程體系太慢。”全時的副總裁楊波將外資便利店對創新的慎重考量當做是全時的機會。
33歲的楊波已經在便利店行業工作了12年，最開始的7年他都供職一家日資便利店。按照他的說法，離職時他已經做到了本土員工晉升的頂端。“再上面全是日本人，沒有多大的(發展)空間。”如今楊波管理著全時的門店加盟、商品開發和日常運營。在全時，從日資便利店跳槽而來的員工還有十幾人。這些經驗豐富的管理者成了日資品牌無意間留給新手們的另一個資源。
有一點能肯定——這個市場不能再慢騰騰下去了。
#便利店：線下零售行業的幸存者？
幾乎在便利店行業競爭格局悄然生變的同時，零售業也遇到空前的挑戰。電商已不是在蠶食、而是在吞噬大賣場、百貨甚至購物中心的生意，便利店是線下零售業態中最幸運的那一個。
北京東三環的好世界商業廣場，雖然一樓入口處的商戶都沒有入駐，卻擠著7-ELEVEn、全時以及羅森3家便利店，前兩者甚至頗有較勁意味地僅隔10米相對而立。
人們愿意從網上購買一桶油、一袋米、一件衣服、一臺洗衣機，卻很難消費一瓶水、一包紙巾，或一包口香糖(當然，電商也不會為一根兩元的棒棒糖單獨發一次貨)。通常，人們不會把這類生活用品列入購買計劃，再等待“半日達”或“次日達”，他們更喜歡沖出家門，在附近完成即時消費。這就是便利店的機會。
中國連鎖經營協會提供的數據顯示，2013年百貨業態銷售額增長了9.6%，大賣場和超市增長率為8.7%，而便利店的主要代表企業銷售額則同比增長了18.2%，成為中國零售行業增長最快的業態。另一份來自凱度的報告則顯示，2015年整個大賣場業態在中國重點城市的業績第一次出現了負增長，其中沃爾瑪和家樂福的市場份額雙雙同比下降0.4%，與之相反，便利店的全國市場份額上漲了0.4%。
便利店逐漸被披上了一層魔幻色彩。大賣場經營得并不如意的家樂福開始試水名叫“easy家樂福”的便利店，整合樂購之后，華潤萬家在今年推出了“樂購express”便利超市。日本7-ELEVEn的創始人鈴木敏文4月初剛因為和集團的大股東對沖基金Third Point發生沖突而辭職，雙方不合的意見之一，便是鈴木想繼續兼顧集團的伊藤洋華堂大賣場業務，而Thrid Point則建議集團專注于更有發展潛力的便利店業務。
本土的中小企業們也對便利店充滿想象。國內零售行業每年都會組織一些交流會，讓代表企業的高管分享自己的經營理念和經驗。過去兩三年里，便利店高管的分享會是最受歡迎的。聽會者有時不得不坐在過道上聽完整場分享，有時甚至被擠到門外，只能踮起腳尖看到那些PPT的邊邊角角。
急于獲取便利店知識的聽眾者中也包括北京那些小賣部、雜貨店的業主。不過，從現實角度來說，他們想加盟某個便利店品牌，知名度最高的7-ELEVEn和羅森并不是最輕松便捷的選擇。
袁朗在考慮過后放棄了加盟7-ELEVEn。他在北京朝陽區某高端小區里開設了一家幾十平方米的小店，售賣零食飲料、柴米油鹽。如果要說這種傳統的社區雜貨店同現代便利店有什么不同，那就是后者有自行研發的產品、新鮮制作的食物以及能每天把它們送到各個門店的冷鏈物流能力。
在便利店的商業模式中，自有品牌是個關鍵角色。可立即食用的便當不僅能帶來客流，更會增加差異化，進而提升利潤。相反，同質化是便利店很容易遇到的經營風險。
袁朗知道想要升級自己的小店就必須要有差異化，但這需要一個資金充足、制度健全的大公司做支撐，絕非單獨一家小店就能完成。他不喜歡7-ELEVEn對加盟主管控太嚴的風格，何況后者至今也只有3家特許加盟店，它似乎對申請加盟者既有的店址都不怎么滿意。
盡管已經進入北京12年，但7-ELEVEn在北京的加盟店仍以委托加盟為主。這種方式是由品牌自己準備門店，等經營到盈利點后再交由加盟主經營。被嚴格篩選的加盟主不僅要接受7-ELEVEn家訪，了解親屬意見，親自參與到店鋪經營中，還要到現有門店做一兩天體驗店員，以確認自己是否勝任這份辛苦的工作。
7-ELEVEn認為這種方式能在尚不成熟的北京市場保證門店質量和盈利水平，但這也造成了成本高昂、擴張緩慢的現實。一眾有心加盟的小店店主就這樣被拒之門外。
讓加盟者仍有介意的還有一點，在委托加盟的模式中，7-ELEVEn會分走門店至少50%的利潤。“好多加盟主都是聽完7-ELEVEn的說明會后選擇我們的，他們說如果去加盟7-ELEVEn，就像拿著自己的錢去給7-ELEVEn打工。”一位全時加盟部員工這么告訴《第一財經周刊》。在北京城中，全時和7-ELEVEn總有一些相似的商品和挨得很近的門店，這讓它們看上去有點針鋒相對的味道。在全時官網的“公司動態”一欄上，還有一篇發于去年7月，寫著“勿忘國殤”、“發揚抗戰精神”的文章。
袁朗最終給自己的小店掛上了全時紅黃相接的招牌。這個本土品牌在2015年開放特許加盟，它讓加盟主自己選址租店，審核通過后便可簽約，品牌提供門店裝修設計、商品、員工培訓和日常經營指導，門店盈虧均由加盟主自己承擔。
袁朗最終得到了他想要的。加盟過后，他會帶點自豪地講起店里收銀機旁的關東煮有多新鮮，從全時進貨來的某種盒裝牛奶有多好喝——這些產品引來更多的客流，銷售額也應聲而漲。
對全時而言，這也是能讓它盡快變現的模式。特許加盟的店主每年需要向品牌繳納加盟費和管理費，相比委托加盟，它能給品牌帶來更多穩定的收入。而從開放特許加盟的2015年至今，全時在北京的門店幾乎翻倍，它超過7-ELEVEn，成為如今北京規模最大的品牌便利店。
在北京，另外兩個便利店品牌好鄰居和聯華快客也采用了這種開店辦法。
“便利店的終極導向都是做加盟，這是一個必然的趨勢。”楊波說道。他是在3月中旬某天上午對《第一財經周刊》這么說的。處于快速擴張期的全時正在大量招聘員工，這天10點半，從公司門外的電梯間到門內大廳站滿了應聘者，他們一邊填寫表格、一邊相互交流。
楊波還記得三年前他是如何從競爭對手手里搶到一個心儀的店址的。當時，中介公司放出房源，北京某高檔小區門口有一個商鋪要招租。對于便利店來說，一個好的選址等于一只腳踏進了盈利的門。但運氣不太好，另一家便利店也中意這個位置，且搶先一步聯系上了房東。
在那個下雨的晚上，楊波守在和小區只隔一條馬路的小食店，透過暴雨看著對方的談判代表從馬路對面的店里走出來，后者似乎還要回公司走一趟流程。他趕緊淋著雨沖過馬路，跑到“連皮鞋都開膠了”，當場付了訂金，簽下了這家店。
#不斷擴張中的便利店
可現在，隨著便利店進入大躍進時代，這個行業的商業規則不那么有效了——確切地說，一些陌生的新玩家改變了原有的規則。比如，選址似乎變得不那么重要了。
按傳統便利店的選址思路，紹明的雜貨店就不算有一個好店址。它開在小區最外圍，門外是一條永遠在堵車的馬路，對面則是一堵圍墻。這家開了七年的小店是典型的“北京特產”小賣部：店內通道狹窄，燈光暗淡，商品嘛——隨處可見的那種。
讓這家小店營業額翻倍的轉機出現在2014年冬天，一個名叫愛鮮蜂的互聯網公司找到了他。愛鮮蜂將紹明小店的招牌換成了明黃色的“愛鮮蜂”的logo，并給店里配備和logo風格統一的冰箱、購物袋及價簽。
愛鮮蜂向小店供應肉蛋果蔬、中高端的零食和愛鮮蜂自有品牌的乳制品和鹵味小吃。
從此，每天8點到24點，紹明的手機不停接到從愛鮮蜂平臺傳來的訂單。他熟練地穿梭在略顯凌亂的貨架上揀貨，在一個小時內送到附近的住宅區和辦公樓。這些客單價普遍在30元以上的訂單每天有近百份，紹明不得不因此多雇了兩名專門負責送貨的男員工。
張贏在2014年創立愛鮮蜂，由于初期是用鴨脖等鹵味小菜和社區店結盟，他被包裝為“國外求學、外企工作、最終選擇在線上賣鴨脖的有為青年”。他告訴《第一財經周刊》，人們現在更愛用手指劃拉一下屏幕，就買到一天所需的食物。“他們要求隨時隨地，想吃的時候就吃得到。”
根據愛鮮蜂提供的數據，它在中國的16個城市已合作了1.2萬家店，其中北京有上千家，簽店密度最高的一公里范圍內有3至4家店。
張贏說，愛鮮峰公司和社區小店合作的模式是“利用了便利店的地理位置、倉儲空間和空閑運力”。這話也可以翻譯成，一些互聯網公司正在整合散落在城市各個角落的社區小店的資源，包括時間及空間資源，以解決困擾快遞行業“最后一公里”的難題。
這么想的不止是愛鮮峰。僅在去年年初，就有另外十幾家O2O創業公司找上門來和紹明談合作。電商吞噬傳統零售市場份額的同時，卻把便利店作為結盟對象。
京東則在山西找到了唐久便利店，太原的消費者在京東的頁面下單，離他最近的那家唐久就可以送貨上門(感興趣的讀者可以戳《太原巷戰》)。阿里巴巴已經將全國4萬家便利店和住宅區附近的小賣部簽約成自己的“菜鳥驛站”，除了方便消費者自提，它還嘗試把合作品牌的產品帶到驛站中，讓人們在這些觸角龐大的線下店接觸到它們并掃碼支付。
全時、羅森入駐了百度、美團的外賣平臺。盡管這些合作能不能為便利店帶來更高的銷售還是個未知數，但三宅認為，這能在網購一族里，增加公司的品牌效應。
一貫嗅覺敏銳的資本也開始接觸這個作為“線下零售幸存者”的業態。2012年，摩根士丹利以1億元人民幣的價格收購了好鄰居72%的股份;愛鮮蜂在C輪時融到7000萬美元，既往投資者中包括紅杉資本和高瓴資本、天圖創投;紅杉資本還投資了正在華中地區尋找機會的Today;這家便利店曾獲得蒙牛創始人牛根生的投資。
不過小心了，在伴泡沫而生的互聯網領域，獲得投資青睞的便利店也絕非是一個安全地帶。
#便利店也有風險
一些人會因為來自中國連鎖經營協會的數據而對便利店行業充滿樂觀——2014年，全國便利店銷售額同比增長了25.12%，門店數量增加21.96%。但這兩個太過相近的數字也同樣說明，便利店行業的業績增長更多源于門店數量的增加，而不是單店銷售額的提高。
便當、盒飯、沙拉、飯團這樣的鮮食仍然是一些品牌便利店的掣肘，這些對吸引客流而言至關重要的產品在日本和臺灣地區便利店中的銷售額比重分別是34%和18%，但在中國內地，它只有7%。
一款鮮食的誕生不僅需要品牌有專門的團隊，根據顧客的喜好和市場來研發，也需要找到可靠的供應商。在便利店業態更為成熟的上海和廣東等地，品牌便利店往往能找到獨家合作的廠商。為羅森在上海做米飯類產品代工的上海片江食品有限公司每月會為羅森更新四種便當、一種壽司和一種飯團。為了支撐整個上海地區的供貨，片江購買了價格達70萬元的便當機、56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。2013年，那首《我在人民廣場吃炸雞》引爆互聯網，雙方研發人員立刻將炸雞納入到新品便當中。
但在北京這樣的拓荒型市場，品牌很難找到愿意配合、并為之投入巨大的代工廠，更難找到獨家的合作伙伴——2004年7-ELEVEn剛到北京時，北京甚至連一個能夠做這類業務的代工廠都沒有。
在北京，一切都剛剛起步。覺察到便利店鮮食業務需求的代工廠正在變多，一些快餐店供應商開始研發便于運輸、保質期長、葷素和營養搭配適宜的鮮食產品。
今年年初，趙蕾和她的員工開始在北京的各個小區里刷店。她成立了一家叫做“微便利”的公司，代理一個能夠做冷凍便當的品牌，主打方便保存、又能現場加工售賣。在一個月的試驗期里，朝陽區共有400家社區店同微便利簽訂合同。“我們提起這個餐，他們所有人(小店店主)都眼睛發亮，以前他們是社區夫妻店，不具備賣飯的條件。”趙蕾未來還想給這些社區店輸出更多品牌便利店里的時髦商品，她告訴《第一財經周刊》，如果能和這些小店形成穩定的合作關系，她就等于把自己代理的商品推到了離消費者生活最近的售賣點。
不過，讓大多數店售賣同樣鮮食產品并不是最佳選擇。如果你仔細看過聚集在北京同一條街上不同便利店的鮮食產品標簽，就會發現它們中有的出自同一家代工廠，有的即使打著各家便利店的logo，生產地址也在同一個地方。
看起來，能夠生產鮮食的代工廠的增長速度，還沒有跟上北京便利店品牌發展的速度。這讓本應該用鮮食來拉開差異化的便利店再次趨于同質化。
大躍進時期的風險不僅限于同質化。
相比于賣場和超市，開在人流聚集區的便利店需要承擔更多的租金和門店維護成本。和前者向供應商收取入場費、陳列費為收入模式不同，便利店向供應商買斷貨品，再自己負責推廣和銷售。
對于平均面積在100平方米左右，商品數量卻可能多達2000種的便利店來說，要想盈利，需要更精準地預測哪些商品會受歡迎，也要更擅長用巧妙的貨架擺放來刺激人們的沖動消費。
這也是為什么，日資便利店擴張緩慢，但其店鋪運營、商品管理能力至今仍被奉在神壇的原因。
趙蕾參加過一次便利店行業的分享會，她記得7-ELEVEn、羅森和全家的代表在講臺上高談闊論，臺下觀眾則是那些野心暗藏的本土便利店經營者。“可能人家講了五步，我們現在做的還在第一步，沒有從顧客的需求出發，很多細節都忽略掉了。”她認為，從意識上，本土同行就和日本前輩形成明顯差距了。那場活動的入場通行證至今還被她保留在自己的辦公室里。
碓胤精益零售管理咨詢公司的總經理龔胤全和日本7-ELEVEn原常務董事碓井誠有過共事經驗，他最近開了一個微信群，里面有不少本土便利店、商超、垂直化專賣店和電商的經營者。每天晚上，人們都會在這里討論以7-ELEVEn為代表的公司在運營管理上的經驗。
龔胤全認為，大多數本土便利店只是學到了日資品牌外在的樣子，還處在“形似而神不似”的階段。他懷疑，最終會有多少經營者愿意投入數千萬元的成本和數年時間，去做那些枯燥的基本功。
就像中國任何一個新業態一樣，相對于扎實緩慢的基本功，便利店行業的后來者們更想快速看到規模效果。
不夠耐心的便利店們已經出現了問題。今年3·15，全時和好鄰居被查出售賣過期的關東煮。本土便利店通過開放特許加盟迅速擴大了規模，它們似乎還沒有準備好如何管理這么多門店。“中國的小店店主不會那么規矩地做生意，開放加盟就等于打開了潘多拉的盒子，你要想止住它可就難了。”一個便利店從業者說道。
全時迅速做出改進，它在3月暫停了特許加盟，正在考慮調整和加盟主之間的合作模式。在過去一年多的瘋狂擴張中，它的一些加盟店看上去舊舊的，燈光也不太明亮，如今它想一步步改善這些細節。
也是在2016年3月，北京東四環一個小區里又開了一家鄰家便利店，離它步行不到三分鐘處已經有一家全時，同小區內還有一家好鄰居、一家正大集團旗下的正大優鮮和一家7-ELEVEn。這家新店用上了木地板和木制貨架，配備洗衣、免費手機充電等服務，看上去比北京已有的便利店都要高端精致。同上海便利店店員很少向顧客推薦店里的商品不同，這家店的店員會向到店顧客介紹自家的新鮮面包——盡管這種面包，你在其他品牌的便利店也可以看到。
你可以說2016年是北京便利店市場的“元年”，也可以說這個市場終于進入大躍進的時代。便利店如同城市的毛細血管，將城市居民的日常消費感受調試到一個舒適的程度——不知北京是否會成為第二個上海，但前提是，便利店們要跑得穩一點。
（來源：第一財經周刊 黃瀚玉 應采訪對象要求，文中潘龍飛、袁朗、紹明為化名。）
