以下純屬閑聊，姑妄言之

早先就聽說(shuō)京東要花四百億現(xiàn)金收購(gòu)一號(hào)店，我回復(fù)：扯，京東沒(méi)這么多錢；一號(hào)店也不值這么多錢。后來(lái)雙方的合作方案出臺(tái)，我的理解更多是雙方都存在困難之下的選擇而已。

先看這個(gè)合作方案，核心部分是京東出5%的股權(quán)（折合約94億）收購(gòu)一號(hào)店。

對(duì)于京東而言，市值缺乏有效支撐時(shí)，不花一分現(xiàn)金拿下一號(hào)店應(yīng)是劃算的，短期來(lái)看，做了一次市場(chǎng)推廣，增加了市場(chǎng)占有率，長(zhǎng)期來(lái)看，減少了一個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拉沃爾瑪上船。

對(duì)于沃爾瑪而言，沃爾瑪已經(jīng)在一號(hào)店已經(jīng)投入不少時(shí)間和資金，遲遲看不到效果。更麻煩的是，可以預(yù)期未來(lái)需要繼續(xù)投入資金，而且看不到任何希望。收購(gòu)金額應(yīng)是沃爾瑪談判團(tuán)隊(duì)最為關(guān)注的，它應(yīng)高于沃爾瑪在一號(hào)店的投入，即便是紙面富貴，這樣便于對(duì)內(nèi)交待：事確實(shí)沒(méi)做好，但咱們還賺錢了。至于將來(lái)京東股價(jià)跌了，那也可以解釋：中國(guó)最專業(yè)的團(tuán)隊(duì)打理這個(gè)業(yè)務(wù)，他們都沒(méi)做好，難道我們選擇自已做就是對(duì)嗎？

至于其它的合作方案，我理解為是出讓一號(hào)店的優(yōu)惠。

例如，“京東將擁有1號(hào)商城主要資產(chǎn)，包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)1號(hào)店自營(yíng)業(yè)務(wù)，并入駐1號(hào)商城”

京東拿走都是資產(chǎn)或者賺錢的業(yè)務(wù)，比如第三方平臺(tái)；而虧錢的自營(yíng)業(yè)務(wù)，沃爾瑪繼續(xù)扛。

其余的合作方案不一一論述，但是，不管怎么樣，彼此都未必抱太多預(yù)期。沃爾瑪只是持有京東5%的股權(quán)而已，京東連沃爾瑪一手股票都沒(méi)有，缺乏合作的利益基礎(chǔ)，所謂合作，執(zhí)行不到位，彼此可以打打嘴仗，誰(shuí)都不會(huì)拆自家的墻角幫別人家蓋房子。同時(shí)，雙方雖然是不同渠道的零售商，但畢竟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即便互惠互利的合作都未必發(fā)展得起來(lái)，“殺敵一萬(wàn)，自損八千”本就是對(duì)手間常規(guī)的“友善往來(lái)”。

拋開收購(gòu)方案，我們?cè)倭南码p方的近況。

1.京東

盈利問(wèn)題已經(jīng)困擾京東多時(shí)。以前劉總說(shuō)規(guī)模第一，大家都信了，但是，現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)不小了，盈利問(wèn)題遲遲得不到解決，大家免不了犯嘀咕：不能光把氣球吹大，得趕緊讓氣球妥妥地飛起來(lái)；再大指不定會(huì)破了，大伙就白忙活了。

早期的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，現(xiàn)在的零售電商的經(jīng)營(yíng)模式和傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式不同，它們?cè)诎l(fā)展階段都是忽略現(xiàn)金收益，做資本性收益，不斷循環(huán)拉高估值和融資，在一定規(guī)模基礎(chǔ)上，利用規(guī)模挖掘收益，例如，騰訊，網(wǎng)易，唯品會(huì)等等。這個(gè)商業(yè)邏輯早早被市場(chǎng)接受。但是，毋論什么商業(yè)模式，最終只有盈利能力可以代表價(jià)值，DST走人，股價(jià)腰斬，投資人和市場(chǎng)已經(jīng)在表態(tài)。

更危險(xiǎn)的是，解決不了盈利的公司，規(guī)模越大，離崩盤更是只有一步之遙，因?yàn)槭袌?chǎng)供養(yǎng)不起。

現(xiàn)時(shí)現(xiàn)日，市場(chǎng)給京東解決盈利問(wèn)題的時(shí)間已經(jīng)在倒數(shù)。

多說(shuō)點(diǎn)，我個(gè)人覺(jué)得京東能發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模有很大的偶然性，反應(yīng)說(shuō)是綜合多因素造就了這個(gè)奇跡。

1>團(tuán)隊(duì)能力

毋庸置疑，這肯定是根本。

2>投資方

京東的投資方給予京東的幫助市場(chǎng)少見(jiàn)，前面有徐新兩次救火，后面有牽線搭橋幫助發(fā)展。真不知道劉總表達(dá)后悔應(yīng)多貸款少找風(fēng)投時(shí)是什么心態(tài)?劉總早先貸得了款嗎?不是后面的風(fēng)投，安彩集團(tuán)憋得死京東嗎？京東剛拿錢時(shí)不是在給員工補(bǔ)發(fā)工資和獎(jiǎng)金嗎？

如果沒(méi)有風(fēng)投，不僅京東發(fā)展不起來(lái)，劉總個(gè)人應(yīng)該都會(huì)被波及。

京東的投資人聽到劉總的抱怨言論估摸著肺都得氣炸，但是，沒(méi)辦法，跟劉總過(guò)不去，也不能跟錢過(guò)不去，還是得扛著。

3>業(yè)務(wù)

為什么京東，唯品會(huì)能發(fā)展起來(lái)，而一號(hào)店發(fā)展不起來(lái)，這和從事的業(yè)務(wù)本身就有很大的關(guān)系。

京東早期做3C產(chǎn)品的電商，這個(gè)業(yè)務(wù)拓展電商，操作性相對(duì)比較平滑。公司就在中關(guān)村，顧客要什么貨，直接找商戶。

唯品會(huì)是拿過(guò)季庫(kù)存打特價(jià)，這是亮點(diǎn)。

一號(hào)店的口號(hào)是做網(wǎng)上超市，這個(gè)，僅是一個(gè)鮮亮的口號(hào)而已，操作真的很難。做超市，貨少不行；貨多，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性和成本非常高。拋開銷售端，僅看采購(gòu)端，多少有實(shí)力的公司做得累死累活。一個(gè)從來(lái)沒(méi)做過(guò)零售的公司，資金實(shí)力也并不雄厚，起步就把架勢(shì)拉這么大，困難可想而知。

相比較而言，京東相對(duì)唯品會(huì)和一號(hào)店，至少發(fā)展初期，業(yè)務(wù)易操作性是有優(yōu)勢(shì)的。

但是，京東，或者說(shuō)傳統(tǒng)的電商平臺(tái)的發(fā)展也有其硬傷。雖然2010年京東就開始發(fā)展第三方平臺(tái)，但是，至今，自營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)重，這會(huì)是個(gè)模式缺陷。在中國(guó)，采購(gòu)規(guī)模大并且采購(gòu)品種多，往往不一定會(huì)帶來(lái)價(jià)格優(yōu)勢(shì)；與之同時(shí)，需要龐大的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)支持，管理復(fù)雜性和運(yùn)營(yíng)成本都是難點(diǎn)。相對(duì)阿里僅運(yùn)營(yíng)開放式平臺(tái)，京東的商業(yè)模式有先天缺陷。

京東以后能否發(fā)展應(yīng)已取決于能否盡快解決盈利問(wèn)題，僅這點(diǎn)而言，個(gè)人認(rèn)為從商業(yè)模式來(lái)講是蠻有空間的，實(shí)際情況得看結(jié)果。

2.沃爾瑪

沃爾瑪并不如外界所理解的那么木訥，它很早就開始關(guān)注零售電商業(yè)務(wù)。95年克林頓剛宣布互聯(lián)網(wǎng)可以提供商業(yè)化應(yīng)用后，walmart.com96年就上線了，99年沃爾瑪內(nèi)部強(qiáng)調(diào)電商是公司頭等大事，至今,walmart.com也是僅次于亞馬遜和易趣的美國(guó)第三大電商。

沃爾瑪在中國(guó)的電商業(yè)務(wù)之所以進(jìn)展緩慢，更多還是因?yàn)樯婕爸袊?guó)在沃爾瑪?shù)娜�球定位沒(méi)一般人想像的那么高。中國(guó)誠(chéng)然是世界第二大零售市場(chǎng)，但是，沃爾瑪中國(guó)的銷售在沃爾瑪全球非常低（沃爾瑪中國(guó)年銷售100多億美元，沃爾瑪全球年銷售約5000億美元），說(shuō)白點(diǎn)，沃爾瑪有些忙不過(guò)來(lái)。

時(shí)至2011年，沃爾瑪應(yīng)是有非常大的決心要介入中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售市場(chǎng)。不僅是看好中國(guó)零售市場(chǎng)，也應(yīng)是國(guó)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展得特別快。

之所以沒(méi)有選擇沃爾瑪中國(guó)市團(tuán)隊(duì)來(lái)做這個(gè)事情（雖然，中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)自個(gè)也在敲敲打打），應(yīng)有兩方面的原因：一是專業(yè)的事應(yīng)由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)做；二是沃爾瑪總部對(duì)中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)信任也有限。畢竟傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)擱中國(guó)發(fā)展了十五年，楞是發(fā)展不起來(lái)。以前做不過(guò)家樂(lè)福，后來(lái)家樂(lè)福因自身問(wèn)題下滑，大潤(rùn)發(fā)又冒出來(lái)了。砸錢買了好又多，沃爾瑪在中國(guó)還在安安穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)老二，這真是讓人氣結(jié)的事兒。

一圈下來(lái)，看上了一號(hào)店，雖然一號(hào)店明顯有些問(wèn)題，但是沒(méi)有更多選擇，然后，沃爾瑪開始展示誠(chéng)意——砸錢。收購(gòu)金額并不少，而且還惹了些麻煩，例如，商務(wù)部發(fā)2012年49號(hào)公告，明確沃爾瑪收購(gòu)一號(hào)店僅指自營(yíng)平臺(tái)，第三方平臺(tái)和電信增值平臺(tái)不在其列。自營(yíng)平臺(tái)是正宗的苦活累活，關(guān)鍵還賠錢。后續(xù)投入，大家應(yīng)該都可以看到，一時(shí)一號(hào)店的市場(chǎng)推廣蓋地，沒(méi)人爭(zhēng)鋒。個(gè)人感受，那時(shí)京東好象只有八卦，唯品會(huì)更是無(wú)聲無(wú)息。

砸錢的效果應(yīng)該并不好，2014年一號(hào)店的銷售未公布，媒體也猜測(cè)業(yè)績(jī)不好。這下壓力來(lái)了，不僅是還要砸錢，更麻煩的是看不到希望。不應(yīng)是一號(hào)店傳出來(lái)的信息，沃爾瑪過(guò)于保守，追求利潤(rùn)，應(yīng)是資本性收益都不好。讓美國(guó)派人來(lái)接手？不熟中國(guó)市場(chǎng)，估計(jì)也抽不出人手。讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)接手？這么弄，錢多半算砸在水里了。

出售是最好的出路，這樣還可以做出不少文章。

比如，雖然不是現(xiàn)錢，但是，咱們沒(méi)虧！

比如，中國(guó)是互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展最快的國(guó)家，京東是中國(guó)最大的B2C商城，我們買個(gè)門票進(jìn)去看看別人家是怎么玩的。

參股應(yīng)不是沃爾瑪?shù)乃悸罚瑢?duì)內(nèi)如果是這個(gè)說(shuō)法，有人得挨板子了。京東C輪，DST7.82億美元占了9.2%股權(quán)；京東IPO前，騰訊拿了2億多美元和旗下差不多與一號(hào)店規(guī)模相當(dāng)?shù)碾娚虛Q了京東15%的股權(quán)和5%的招股價(jià)未來(lái)認(rèn)購(gòu)權(quán)。沃爾瑪拿了更大的代價(jià)不過(guò)拿到5%的股權(quán)，不帶這么玩的。

歸總而言，個(gè)人認(rèn)為，雙方僅是一時(shí)困難之下做的一次交易，對(duì)將來(lái)的合作不應(yīng)該抱太多憧憬，畢竟雙方缺乏利益基礎(chǔ)，同時(shí)還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合作項(xiàng)目沒(méi)前途會(huì)一拍兩散，合作項(xiàng)目有前途也會(huì)一拍兩散。

如果說(shuō)沃爾瑪、京東聯(lián)手對(duì)抗誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，我個(gè)人覺(jué)得有幻想因素吧。雙方還遠(yuǎn)不在一個(gè)層次，所有零售業(yè)態(tài)之下，沃爾瑪仍是遙遙領(lǐng)先于對(duì)手的全球第一大零售商，每年仍有一百多億美元利潤(rùn)，手里還捏著幾百億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。即便有迫害妄想癥，也不至于聯(lián)合京東來(lái)對(duì)抗誰(shuí)。同時(shí)，沃爾瑪是一家完全以零售為基因的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)沒(méi)到需要假手于人的地步。

沃爾瑪有沒(méi)有可能將來(lái)控權(quán)京東？我個(gè)人感覺(jué)，京東做得起來(lái)，劉總不愿放手；做不起來(lái)，沃爾瑪也不是錢多人傻。除非，京東做起來(lái)了，劉總感覺(jué)累了或者不想做了，彼此倒是可以聊聊。