在美國，21歲才是真正的“成年”，而在今年，電商巨頭亞馬遜也21歲了，而且它也確實如成年人一樣擔負起了自己的“責任”：

比如說，今年7月份，它的市值已經達到3560億美元，成為全美上市企業中市值第五高的企業；同月，亞馬遜的第二屆Prime Day電商節也交出了銷售額同比增長60%的數據。

在亞馬遜21歲成年之際，美國的《Store》雜志評選出了亞馬遜對傳統零售行業進行的21次“顛覆”，這里既有對傳統的徹底顛覆，也包括改變用戶滿意度、忠誠度的測量方式。

1、一鍵購買

亞馬遜對于零售的第一個顛覆性改變是一鍵購買（one-click shopping），而這一切發生在1997年！在互聯網大潮下，亞馬遜是第一個做到用戶只需一次性輸入支付方式，以后就可以一鍵下單的企業。

這種現在看起來都是不能在基礎的功能，在那個年代著實給用戶帶來了極好的購買體驗，甚至，可以說，這就是當年的“無縫化”購買體驗。當年亞馬遜還因此在美國拿到了 “一鍵購買”的技術專利。

依然是1997年，亞馬遜上了NASDAQ，不過比較特殊的是，直到2004年1月份亞馬遜才第一次公布了年利潤，盡管這看起來很瘋狂，但是華爾街對此卻很耐心。

前亞馬遜高管、《The Amazon Way》的作者約翰·羅絲曼表示，“亞馬遜對于創新和顛覆的理念都是基于5至10年的，這比那些只看得到一年半的投資人高得太多了。亞馬遜愿意犧牲短期利潤來獲得一個長期的創新，為顧客做對的事情。”

2、亞馬遜云服務

于是，一個有趣的問題來了，亞馬遜到底是個零售商還是個技術公司？

2006年當亞馬遜推出其云計算業務“亞馬遜云服務（AWS）”后，很多人認為這是沒必要的，但是10年后的2015年，這項業務的收入打了他們的臉——79億美元。

不過這個問題還是沒有得到回答，因為亞馬遜后來開始整合各類中小零售商和各類創新型技術企業，以應對大型傳統零售巨頭。

3、“無限長”的貨架

對于沒有什么渠道的小型零售商，亞馬遜將他們吸收進來，他們也就可以利用亞馬遜的“地盤”來做生意，這不僅讓亞馬遜能有更多的品牌、品類出售，同時通過對于支付系統的“把持”也將現金流放在了自己的手里。

Forrester Research前VP、首席分析師Sucharita Mulpuru認為，“亞馬遜的做法改變了零售業務中的規模效應：傳統零售邏輯是企業購買商品，加個價然后賣出去，而亞馬遜的邏輯是賣其他人商品，然后通過獲得的巨額毛利來補貼各類可以提升消費者留存的手段”。

4、書籍

其實，20年前當亞馬遜成立的時候，它的一些做法是備受爭議，不過這些在現在看來卻已經司空見慣，比如在新書旁邊賣舊書、讓用戶搜索書中內容。

讓用戶搜索書中內容、為用戶提供部分頁碼上的詳細內容，這是以前從來沒人想過的，因為這是違反直覺的，“亞馬遜的邏輯是，如果用戶能看上幾頁書，他們可能真的就會去買”，羅絲曼表示，“實踐顯示，亞馬遜是對的，而且這還相當于模擬了消費者在線下書店買書的體驗”。

5、全品類

亞馬遜還有一個大的顛覆是它幾乎提供了全品類，這直接就搶了傳統以多品類著稱的實體店的優勢，而且以更低的成本。

6、免費送貨

在美國，人力成本極高，所以配送成了不少企業最為頭疼的事情，其實顧客也很頭疼，因為要買滿75美元甚至100美元的商品才能免費送貨——而且還得等好幾天。

可是亞馬遜通過全美的布局，開設物流中心、配貨中心，實現了2日內會員免費送達，這就使得用戶“一觸難忘”。

7、退貨

有送貨就有退貨，尤其是針對于純電商企業來說，消費者難以觸摸終究是個體驗缺憾。

亞馬遜的退貨體驗就很有趣，當用戶聯系客服的時候，客服一般會讓用戶不必把所有東西都退回，在用戶看來這似乎是“賺了”，其實亞馬遜賺得更多，因為如果那些小玩意也退回來的話，亞馬遜的物流、整理成本才是問題。

8、浮動定價

對于傳統零售商來說，品類繁多對于顧客可能是好事，但是對于店員來說就很頭疼了，尤其是打折的時候——無論是漲價還是降價，總不能把所有價簽都改了吧！盡管現如今零售商已經引入電子價簽，但是其成本也絕不是小事。

然而對于純電商啦說，改個價格就是小問題了，而且由于很早就實現了這個功能，事實上也將傳統的零售定價變成了一種基于算法的、一天內都可以多次變化的技術。這樣電商就不懼任何實體企業的任何一點價格的風吹草動了——甚至這使得電商企業從價格追隨者變成了價格領導者！

9、一對一

個性化的營銷一直都是零售商們所追尋的，但是目前看來真正可行的思路是，讓機器做機器的事、讓人來做人的事情。

盡管純電商企業在“一對一”方面一直飽受詬病，但是技術卻在一定程度上彌補了他們的缺陷，比如亞馬遜就通過個體化郵件、用戶評分和評論、基于歷史購買的推薦等手段讓“一對一”營銷成為可能。

下了單，你收到確認郵件；商品發貨，你收到確認郵件；商品配送到，你收到確認郵件；過幾天，你還會收到郵件邀請你進行商品評論。再過幾天，你還能收到一封郵件，為你提供基于你個人喜好的商品推薦。全流程都能被掌控，這個體驗還真是挺特別的。

10、會員

繼續往下說，就到了商業體系中一個常見的詞，金牌會員。

2005年，亞馬遜推出了當時飽受爭議的會員體系，Amazon Prime(金牌用戶)，不過現在，這個體系已經成為無數商家夢寐以求的會員系統，原因很簡單，其全球用戶數量有幾千萬，而且還是付費用戶。

盡管目前年費是99美元，但是一旦用戶進了這個“坑”，基本就出不來了，因為金牌用戶的特權太多了：任意金額都免費2日內送達、云空間、音樂、自制電影電視劇、免費Kindle電子書等等，而且不少用戶在訂閱金牌會員后總會想“報復性消費”，這就更讓亞馬遜賺翻了，所以金牌會員成了最可怕的會員體系。

同時這個金牌服務還提高了整個行業的用戶期待，搞得實體零售商們頭疼不已。

伴隨著傳統金牌會員(Amazon Prime)，亞馬遜又搞出了Prime Now服務，簡單地說就是在一些大城市中實現同日送達、2小時送達甚至1小時送達，而且經過金牌會員日的測試，效果已經非常可怕了，再一次主動提升了用戶期待。

其實這里最大的顛覆意義來自于物流系統，在Prime Now中，亞馬遜用的更多是類似于Uber上的私家司機，這群“共享經濟”下的司機們已經可以實現1小時內直接對接“消費者”了。

11、基礎建設

亞馬遜的物流如此恐怖，主要在于其對整個物流體系的建設，而且是從未間斷，一直在優化、擴展。就在過去的1年里，亞馬遜又投資了數以千計的拖車，進軍了海運市場和航運市場。

同時對于配貨中心(Fulfilment Center)的建設，亞馬遜也從沒有放松過，因為這能讓亞馬遜以更快的速度、更低的成本解決用戶體驗問題。從位于西雅圖的第一配貨中心開始，現在亞馬遜的整個觸角已經完全深入了全美。

12、機器人

配貨中心越來越多、越來越大，就不能光靠人了，僅以德克薩斯州的配送中心為例，其面積達超過11萬平方米(120萬平方英尺)，相當于22個足球場大，這時候就要用機器人了——目前亞馬遜“在職”機器人數量超過3萬個!

13、Kindle設備

對于用戶來說，還有個很直觀的東西就是亞馬遜的設備，失敗的有亞馬遜手機(Fire)，但是成功的也有，那就是Kindle電子書。超低的價格，超長的待機，加上巨大的Kindle書店，這讓亞馬遜在平板設備上賺足了錢。

比較有趣的是，不同于蘋果天天換新機、天天升級系統(網友表示，iOS10的意義可以用一句話表示，那就是讓以往運行流暢的老設備不再流暢)，貝索斯曾說，亞馬遜的利潤點不是賣機器，而是電子書。考慮到整個金牌會員體系對于電子書方面的福利，其實這也是有協同效益的。

14、智能家居

無論是Dash按鈕還是Echo設備，亞馬遜都在全力開發中，盡管看起來更像是智能家居、智慧家居的起點，但是亞馬遜確實已經上道了。

15、無人機

為了解決最后一公里，亞馬遜目前在嘗試無人機，從數據看，10英里以內且重量在5磅以內的包裹運輸成本是1美元，所以這個在未來將是很可怕的一個物流顛覆者。

16、線下實體書店

這是最后一點，也是最有趣的一點：亞馬遜搞死了書店后，自己開始開實體店賣書了。不過他的思路不同，比如在店中放的書都是評級較好的，用戶可以直接掃描條形碼了解用戶評論，而且價格和網站實時聯動。

最后，我們來總結一下亞馬遜的這21次顛覆：

1. 一鍵購買

2. 亞馬遜云服務

3. “無限長”的貨架

4. 新書旁邊賣舊書

5. 讓用戶搜索書中內容。

6. 全品類

7. 免費送貨

8. 貼心的退貨體驗

9. 浮動定價

10. 個體化郵件

11. 用戶評分和評論

12. 基于歷史購買的推薦

13. 金牌會員(Prime)

14. Prime Now服務

15. 物流體系的建設

16. 配貨中心(Fulfilment Center)建設

17. 機器人

18. Kindle設備

19. 智能家居(Dash和Echo設備)

20. 無人機

21. 線下實體書店

（整理、編譯：聯商網專欄作者 王子威）