多元化零售市場格局下，區域化連鎖企業的發展策略

經過多年的變革，我國的零售市場基本呈現多元化的市場格局：

----企業發展模式的多元化：市場呈現以家樂福、沃爾瑪等為代表的國際化發展的連鎖企業；有以永輝、步步高為代表的全國市場發展的連鎖企業；更多的是以區域化發展的連鎖企業，如超市發等。

----發展業態的多元化：目前的市場中，既有以賣場、超市、便利店、專業店等單一業態發展的企業，也有以多業態綜合發展的連鎖企業。

從目前的市場現實表現來看，國際化、跨區域發展的連鎖企業，正不斷面臨來自與外部市場和內部經營管理諸多方面的挑戰，面臨著業績下滑、發展減速的局面。

總體分析看，一些區域化的連鎖企業，以其“占山為王，獨具一方”的優勢，一直保持健康快速發展。據統計，中國連鎖百強企業中，絕大部分企業為區域化發展的連鎖企業，不論從門店數量、銷售規模均在百強企業中占有絕對優勢。就是在近幾年整體市場發生問題，行業發展普遍減速、業績下行的環境下，始終保持快速發展的態勢，如合肥樂成、太原金虎等企業。并且不斷有新的企業脫穎而出，成為行業新秀，如福建冠超市、寧波新江廈超市等。

從目前的發展趨勢來看，區域化連鎖企業正以其自身的優勢，成為我國零售市場的主力軍和生力軍，并且成為了新零售變革、創新的重要示范引領。

一、區域化零售企業的優勢分析：

零售是一個非常特殊的行業，企業要面對的是差異巨大的市場和消費者。連鎖企業的業務流程、營運管理可以實現標準化，但是零售企業的經營工作難以實現標準化。必須要根據有巨大差異化的市場和消費者作出切實有效的調整。企業的最大的競爭優勢在與靈活和快速，這也正是區域化連鎖企業區別大型連鎖企業的最大優勢。正所謂“靈活、快速”是小企業的通行證，“規模、標準”是大企業的墓志銘。分析區域化連鎖企業，有以下優勢：

----準確把握區域市場：從一定角度上講，零售企業的市場非常之小，就是一公里、三百米、一百米。誰能掌握了這個范圍的市場消費特點，誰就會贏得市場。區域化連鎖企業一般“土生土長”，大家都是“鄉親”，“生于斯、長于斯”，對當地市場有著非常廣泛、深入的了解。對消費者的習慣、特點有著發自骨子里的熟悉。建立在此基礎上的熟悉和了解，就會形成對市場的準確把控，就會形成和消費者的良好互動，就會受到消費者的歡迎。不論是超市發的冬儲大白菜，還是胖東來的特色煙酒、禮品專柜的店中店方式，無不是建立在對當地市場準確把握，而形成的獨具一格的企業經營特色。

----先入為主的市場先機：在當前，零售市場的差異化越來越弱化的環境下，先入為主就成為贏得市場的重要先機。當前的零售市場，從商品、到零售表現形式、再到經營手段趨于雷同。在這樣的市場競爭環境下，誰先取得消費者認知，誰就占據先機。大部分的區域化連鎖企業，大多經過多年的苦心經營，一步一步積累發展起來的，由慢速開店，到集中爆發。企業品牌在當地有較高的知名度和美譽度，形成了較高的消費者信任和對其的依賴。也整合了當地來自多個方面的市場資源。在此基礎上，市場先機優勢明顯。在此情況下，企業在市場發生新的競爭的時候，已超前一步，具備應對競爭的優勢。從走訪的多地市場看，在當前的市場零售環境下，基本是如此的表現，正如一句老話“猛虎難斗地頭蛇”。

----區域規模優勢成為市場的核心競爭優勢：“規模化優勢”“有規模優勢才會有價格優勢”在零售行業誤導多年。其實，真正的規模優勢是“區域化規模優勢”。也就是在一個區域化的市場中你所表現出來的規模優勢。沃爾瑪、家樂福全球規模非常之大，但在進入中國后，并沒有表現出非常明顯的全球規模下的價格優勢，包括在像寶潔、聯合利華這樣一些全球品牌中的規模價格優勢。分析在目前的快消品的流通體制下，決定市場價格的主體不在廠家，在于經銷商身上。也就是說真正的定價權在經銷商一邊。區域經銷商，大多與區域化連鎖企業有多年的合作，形成千絲萬縷的聯系，已經在經營上結成了更多的利益共同體，會全力支持區域化連鎖企業的競爭需求。因為這是事關他自己的生死存亡的大事。就是在廠家自身，按照目前的業務團隊考核管理機制，廠家的業務人員，也是在自己的業務發展上，高度重視與區域化連鎖企業的合作，有時也會抵制外來的競爭者。所以，區域化連鎖企業已經形成的區域化連鎖規模優勢，成為企業非常重要的競爭優勢。

----靈活的經營機制：區域化連鎖企業大多都是由小企業逐步發展起來，沒有一些所謂的“流程、標準、制度”的約束，也沒有很多“條條框框”的限制，經營機制非常靈活。老板既是所有者、也是經營者、又是操盤者，掌握市場、熟悉關系、掌控一切，對經營工作親自指揮。門店調整、商品調整、供應商調整、促銷組織等一切問題，決策快，效率高。這正好應對了市場競爭的需要，這正好與大型連鎖企業的“走流程、層層審批、官僚”形成了鮮明的對比。一般來講，一個大型連鎖企業的促銷組織，需要1—2個月時間，要經過營銷企劃—采購—商品部門—營運部門—門店多個環節，要經過多個反復，效率非常之低。與市場環境的變化需要嚴重背離。

----有效率的企業管理：目前，許多區域化的連鎖企業，較好的解決了影響零售企業管理中最關鍵因素--人。使企業管理高效率、高質量、低成本。非常有效率。企業管理是零售企業的保證環節。企業管理的最高境界就是有效率。這與一些大型連鎖企業、外資企業片面追求所謂的“制度化、流程化、標準化”，而嚴重丟失人心，導致貪腐、混日子、效率低下的企業現狀，形成天壤之別。

目前，許多區域化的連鎖零售企業，采取股份制、合伙人制、門店股份制等多種有效方式，較好地解決了企業管理中的利益分配問題，極大地調動了店長、管理者、員工的積極性；許多企業建立在員工充分信任、放權的管理機制下，使采購、店長等重要環節崗位員工可以充分發揮自己的經營自主權，可以主動靈活的搞好經營。相比之下，如沃爾瑪、佳世客等一些外資企業，雖然貌似有完善的企業管理體系，嚴格的考核體系，但店長等一些核心管理崗位，在嚴格的“條條款款”下工作，最終導致企業管理的無效率。

目前分析，區域化連鎖企業也存在一些問題：

----資本風險、社會風險：正如上面分析，很多區域化連鎖企業大多由小到大，一步步積累發展起來的，從一定角度上講，資本的抗風險能力較低；也有一些企業，與政府的關系過于緊密，也會存在一些風險。

----治理結構的風險：任何事物都會有正反兩面。大部分區域化連鎖企業，都是靠老板一手打拼出來的，“強人管理、能人作用”明顯。需要老板時刻保持清醒的頭腦，保持昂揚的斗志，以及不斷接受新知識的能力。

----持續發展能力：企業要保持持續健康發展，持續的創新能力、持續的企業變革能力、持續的人才隊伍至關重要。這幾個方面，對區域化連鎖企業都是重大挑戰。

----不應該發生的高度模仿：目前，一些區域化企業在發展中走入一個誤區，高度模仿其他企業。對外資企業、其他企業好的方面的積極學習是非常有必要的。但是照貓畫虎式的模仿是很危險的。企業一定不能忘記自己的創業初心，不能丟掉自己企業的特色，在學習借鑒中，大膽創新。非常欣喜的看到類似于盒馬鮮生、生鮮傳奇一類的零售創新大作，不斷展現于行業人的面前。

二、新零售環境下區域零售企業的發展策略：

當前，零售市場已經發生了根本性的變化。分析主要有以下四大變化，直接影響零售企業特別是區域零售企業的戰略和策略的選擇。

----消費市場變化：當前，消費者市場較以往發生了根本性的變化。這種變化，對零售企業的經營帶來嚴重挑戰。消費者已經由花錢拮據、買到就好、滿足基本需要就好等初級的消費需求，轉向自由消費、關注消費品質、滿足更多需求功能上來。更加關注健康、運動、休閑、旅游、文化、時尚、個性等需求上來，更加關注購買的全過程體驗上來。在目前，在這些方面的需求，更多表現為的是潛在需求，也就是說，消費者更多已經具備這些方面的消費理念，但是需要零售企業去挖掘、引導。

----商品市場的變化：商品市場變化，與零售企業的經營密不可分。當前的商品市場，商品市場已經發生了較大變化，必須引起零售人的高度關注：

一是商品結構發生較大變化。由于消費者消費理念、訴求、方式的變化，影響商品結構發生較大變化。

品牌老化：隨著80、90后逐步成為消費的主力，一些傳統市場上的主力品牌發生老化問題，如寶潔、聯合利華、娃哈哈等。國外資料報道：當前可口可樂的主力消費人群年齡在35—45歲，百事可樂的消費人群集中于65歲。年輕的消費群體更加青睞時尚、有活力的、有顏值的新商品。寶潔、聯合利華的商品在超市的貨架面積在逐步減少，逐步退出第一順位的最佳位置。娃哈哈商品大幅下降，一些主力品種如營養快線，遭遇腰斬。

不健康的商品被消費者拋棄、健康商品銷量快速上升：如方便面一類的油炸食品，含有過多食品添加劑的食品，轉基因食品等銷量下滑。健康食品銷量快速上升，如干果、酸奶、NFC飲品，保質期更短的商品。一些休閑食品逐步由零食進化為主食。

滿足年輕人新生活方式的商品快速增長，如咖啡，速溶咖啡在下降，研磨咖啡在走俏。滿足加班、運動類的商品，如功能飲料在快速上升。傳統啤酒銷量下滑，精釀啤酒在快速上升。

商品市場的深度發展：許多商品隨著消費的升級，在不斷向深度發展。如孕嬰童商品，由以往的幾十個商品，逐步發展成為幾萬種商品；再如個人清潔商品，功能更加細分；家庭廚房清潔用品，商品功能更加細化，由原來的餐洗凈幾個單品逐步細分為瓷器清洗精、不銹鋼清洗精、玻璃清洗精、烤箱情洗凈、微波爐清洗精、油煙機清洗靜等；

二是消費者對商品的關注點發生變化。消費者不再特別關注商品價格了，更加關注商品的有用性，所以長期使用的特價促銷邊際效用快速遞減；不再關注對商品的文字表述，更加關注商品的顏值了，所以小明同學能夠快速占領市場；不再關注明星的代言，更加關注網紅了，大家更加關心我所關注的網紅如papi醬在吃什么、喝什么、用什么；不再關注傳統媒體，更加關注社群、自媒體的影響了，所以微商能夠快速興起；不再關注商品本身的價值，而更加關注商品表現出來的使用價值，所以宜家的場景式陳列更加受到消費者的歡迎。

三是商品流通渠道在發生變化。以往的廠家—經銷商—終端的快消品流通模式面臨變革。經銷商慘淡經營，許多廠家都在進行大力度的渠道變革，或者擴大自營，或者由小變大，不再進行所謂的全覆蓋、深度覆蓋，而更專注于目標市場。B端批發電商也在快速發展，阿里零售通、京東新通路、易酒批、我買網等等發展較快，并且在有些品類如大宗商品、進口奶等品類上占據一定優勢。

----競爭環境的變化：目前的零售也已經呈現高度飽和的競爭態勢。線下門店競爭激烈，線上零售快速發展。

目前線下零售企業競爭高度激烈。不論是百貨、賣場、超市、便利店、孕嬰店、藥店等高度競爭。門挨門、店靠店。這種局面不僅在一線城市發生了，在二三線城市，甚至在一些縣級市場、鄉鎮市場、村級市場同樣也發生了。并且大家都在一個層面上競爭搏殺。用國務院文件中指出的一句話“千店一面，千店同品” 。千店一面，是這二十年來實體零售企業連鎖化努力發展的結果。連鎖化發展的一個重要內涵就是：標準化。因為標準化，可以使企業快速復制，快速發展。但由此導致的我國零售市場現狀也是普遍的格式化、標準化。目前，上到北上廣深，下到偏僻的農村市場，都是這種格式化的零售店。

百貨店：門店的商品布局格式化，一樓經營什么，二樓經營什么，基本一致；經營品類格式化，基本集中于化妝、珠寶、穿著等類商品；品牌類同化，各個店所經營的商品基本一致，化妝歐珀萊、歐萊雅、、、、男裝、女裝、鞋類、運動、甚至童裝，每個店基本集中那幾品牌；經營模式的格式化，基本以聯營為主要經營模式。

賣場：俗稱：大盒子商店。更是高度的格式化，不僅是一個企業的店格式化，甚至是所有企業的店都是一個標準，當然也存在日式與西式的區分。存在高度相同的布局格式化，陳列格式化，商品分類格式化，促銷格式化。

超市、便利店、專業店：情況基本一致，

這種零售格式誕生初期一段時間，確實以其新穎的開架銷售，豐富的品類，特別是當時以生鮮商品為代表的新品類，更多的促銷手段，受到了消費者的歡迎，獲得了快速的增長。當然在這個快速增長過程中，也得益于中國經濟的快速發展，消費收入的快速提升。但是二十年了，中國的經濟環境發生了巨大變化，消費環境發生了巨大變化，零售市場的競爭環境發生巨大變化。但是零售市場的商店模式，基本沒變，反而變成了愈加嚴重的格式化零售模式。并且，感覺還有越燃越烈之勢。

這種格局導致的結果，就是同質化競爭，對消費者失去新鮮感，失去對消費者的吸引，最終結果必然是消費者流失，銷售下降，難以支撐，關門。

這種格局深刻反映的是實體零售的僵化與保守。死抱著二十年的零售模式，以一種過時的、不再有較強吸引力的零售模式去服務顧客。

線上零售發展迅速，據有關報道，淘寶店家達到1000萬家，2015年線上銷售占到社會消費零售總額12%以上，增長速度達到25%。并且，馬云老師提出了線上線下融合發展的新零售，正在進行快速推進。

----技術環境的變化：零售業的發展與科技的發展息息相關。當前，科技的發展日新月異，將對零售的發展帶來重大影響。零售人必須高度關注科技的發展，依托、借用現代科技技術，來發展自己。今后，科技的發展可能對零售業帶來的是顛覆性的影響。不關注科技的發展，就可能被科技的發展所拋棄。

高度關注互聯網+：互聯網+有無限的想象空間，無限的發展空間。特別是移動互聯的發展，更是需要特別關注。以往認為不可能的事情，隨著互聯網的發展，都變成為現實。如擁有一部手機就可以闖天下。那么，互聯網的進一步發展還將為帶來哪些革命性的變革？必須引起我們的高度關注。物聯網的發展，又會帶來哪些更大的變革？真正意義上的萬物互聯，想想都是可怕的，對社會、對大眾生活的變革必將是顛覆性的。

高度關注大數據：目前大數據已經發展成為一個產業。數據是有價值的，它的價值就是可以改變傳統的經營理念、方式、手段。目前，零售人距離大數據有太大的距離，必須要關注大數據的發展，他會對我們把握顧客、把握商品、把我門店、精準經營提供更大的幫助指導。

高度關注線上交易平臺技術：線上交易平臺，必將以他的高效率、高質量而成為交易的主導。盡管目前電商等許多交易存在一些問題，但絕對不能否認、抵觸這種發展趨勢。相信未來零售的一些交易，包括與供應商的、與顧客的更多會發生在線上。

高度關注人工智能機器人：人工智能機器人必將替代更多的人，這是必然趨勢。在零售行業會有哪些突破？是在理貨、收銀、防損、物流、還是其他？必須高度關注。

高度關注物流技術的發展：到家必然是一個很重要的發展趨勢。物流再進一步在提高效率、降低成本上的發展，必將沖擊到店模式。零售要研究到家，積極嘗試到家模式。

高度關注第三方支付：支付是商業活動非常關鍵、不能缺失的中間媒體。目前，第三方支付平臺不僅提供強大的便利性，其功能也在逐步發展，今后還會形成那些重要的功能？需要高度關注。

根據以上變化，對區域化連鎖企業的發展提出以下建議：

----堅持區域市場戰略布局：一定牢記：區域化連鎖企業的根基在區域、優勢在區域、前途在區域。無論是許多企業失敗了的先例，還是目前沃爾瑪等國際連鎖的市場頹勢都充分證明了這一點。

堅持區域市場的運作，保持穩健發展，始終保持區域市場的規模優勢和領先地位；

積極實行多業態發展模式，形成對區域市場的深層次覆蓋，在自身能力具備的前提下，形成對區域市場百貨、賣場、超市、便利店、專業店的多業態覆蓋，形成完整的市場體系。目前許多成功的區域化連鎖企業實踐都足以證明這一策略的正確性。

----堅持效率優先的企業經營管理模式：區域化連鎖企業成功的關鍵在于“靈活、快速、有效”。要始終牢牢堅守這一經營管理模式不動搖。始終堅持這一經營管理體制、模式，始終保持靈活性、快速反應和有效性。

要建立真正以顧客為中心的經營理念。零售企業體現真正的以顧客為中心的經營理念，核心就是要體現自身對顧客的價值。只有充分展現零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關系。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。

要發展商品上的個性化：不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店，進過家樂福就沒必要再去大潤發，來過711就沒必要再去全家。要在品類的變革上進行重大突破，破除百貨店經營美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。目前，在商品極大豐富的市場環境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調整、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化。要尋求不同企業在品類經營上的差異化、個性化，不同的企業品牌，必須要在商品的經營上，走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業特色、商品優勢，如果不同企業完全走統一的商品經營模式，只能在一個層面的重復競爭，兩敗俱傷。

要發展功能上的個性化：目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一，不適合當前的消費需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能，以增強自身的競爭優勢，滿足顧客的更多需求。

要探索規劃上的個性化：要打破以往的傳統觀念，在店面的規劃上尋求更大的突破，如，大賣場強制性的、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局、動線設計的原則，已不適應當前的消費觀念，必須進行更加體現人性化、人文關懷、人文尊重的設計理念，時刻關注的是對顧客的關懷、尊重、信任、方便，去除一切強制性的設計因素。更要徹底去除防盜器、強制存包這種嚴重非理性的經營手段。

企業必須建立基于市場變化的快速反應機制，特別是連鎖企業，必須打破傳統流程化的工作模式，克服企業總部對各個門店反應遲鈍的工作作風，提升企業的經營效率。

要建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

要建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應機制：近幾年，受消費變化的影響，傳統的骨干品類、品牌作用弱化，并且商品在不同區域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭激烈的影響，企業必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經營活力。因此，企業必須建立針對不同門店的商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優化，增強門店在商品經營上靈活性、差異化。

要建立基于對企業各個環節高效響應的快速反應機制：由于受專業化分工的影響，企業必須建立從采購、商品管理、數據管理、營運、營銷等的多環節的共同高效響應機制，提升企業的效率與執行力。

基于門店發展更加個性化的原則，企業必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等等。

要建立鼓勵店長創新的機制，積極鼓勵門店店長在經營管理上的創新，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前連鎖企業的運營需要，必須要把一切建立在基于門店靈活經營基礎上的管理體制。

在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調整。要結合不同門店的地區差異、消費差異、競爭狀況，進行特色化商品調整。為此，必須打破集中統一的品類管理模式，針對不同門店、不同消費需求、不同經營環境，進行特色化的商品組織。

同時，要深刻反省這幾年賣場、超市品類嚴重流失的問題，如大賣場，在家電、數碼、孕嬰、運動等類商品的整品類丟失，重構優勢品類形象。以“加寬加深”重構門店的商品特色。

----不斷進行零售創新變革：隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。企業不可能以一種商品來應對所有顧客。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特價、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎上。

新零售將使零售企業的經營真正回歸本質：更加準確的消費者定位與抓取，更加科學的商品組合與組織，更加豐富的商品推送的零售模式。

在這一模式下，零售企業必須更準確的定位目標顧客，運用更智能的手段抓取目標顧客；必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。商品集中度將由目前的3070，調整到5050，商品品種數要增加50%以上。

這一模式的變化，將會影響零售企業門店設計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等一系列的徹底改變。

任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在于消費者。隨著移動互聯的快速發展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。

16年的雙十一，從一些數據看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為詬病的傳統線下企業似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。

電商運作在經歷流量時代、產品時代、品牌時代進入內容時代之后，消費者對于產品已不再簡單停留于價格，而更綜合的考慮品牌和所傳達的生活方式。傳統線下品牌大都有很長時間的品牌沉淀，在電商化后，經過幾年時間的運營經驗沉淀，集中爆發也在意料之中。而失去電商運營技術壁壘的電商品牌，因為品牌缺少沉淀，被傳統線下品牌取代也就在理所應當了。

實體春天、電商沒落成為雙十一之后最為醒目的詞眼，回看今年雙十一服裝的業績，韓都衣舍集團今年實現3.6億，同比上升28.6%;衣品天成集團雙十一當天銷售總額1.26億元，較去年上升22.3%,而森馬集團較去年增長64%，太平鳥集團則較去年增長了60.57%。

從目前的發展趨勢來看，實體零售發展線上有較大優勢。

要在供應鏈整合上加大力度。縱觀目前快消品流通體系，存在嚴重的扭曲：渠道為王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高；廠家、經銷商、終端商各自為戰。這種狀況造成的是效率低、成本高。既不適應大品牌廠家規模化生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。

必須站在全局的角度，重新規劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任，更是零售企業的責任。必須破除各自為戰的思路，要從全局的角度，建立更優化的快消品流通體系。

因此，聯合、合作、整合將是必然的選擇。或者是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，或者資本的主動整合，或者是平臺的主動整合。

----打造持續發展能力：企業持續健康發展的關鍵：要有合理的公司治理結構、合理的人才結構、合理的財務結構。

要不斷完善公司治理結構。完善企業治理結構的目的，就是要放大企業的視野，預防決策失誤，建立更加開放、包容、多元的企業治理。要在發揮企業家價值的基礎上，企業要建立更多元的、借助外部力量的、開放的公司治理模式。防止封閉、固步自封的問題發生。

要不斷完善企業的人才結構。在當前的市場競爭環境下，人才對企業的價值更加重要。當前，是零售企業創新升級的關鍵時期，在這一時期，一個好的創新，好的模式的變換，好的陳列場景的搭建，可能成為支撐企業健康發展的關鍵因素。企業要特別關注于專家型人才的培養和引進。特別是門店規劃上的創新人才、品類管理上的創新人才、智能化設計上的創新人才等要積極培養，積極引進，以支撐企業更好地發展。

要不斷完善企業的財務結構：市場變革時期，保持企業穩健的財務結構非常關鍵。要堅持低成本發展的零售本質，切忌追求高大上；要在門店調整時，認真分析調整的價值與趨勢，切忌盲目調整；要及時關停扭虧無望的門店；要在優化企業業務流程上進一步下功夫，壓縮成本。

----始終堅守企業家精神：企業家精神是一個企業長遠發展的根基。企業家精神的主要點就在于：始終不忘創業精神、始終保持創新精神、始終有強烈的學習精神。要時刻提醒自己的企業家精神，時刻保持企業家精神，確保基業長青。