零售為什么要重構(gòu)?

當(dāng)前的零售進(jìn)入一個特殊的時期。直接表現(xiàn)的就是來客數(shù)減少、業(yè)績下滑、大部分企業(yè)在關(guān)店。

“守著門店，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續(xù)下降，這是零售店普遍面臨的嚴(yán)峻問題”。面對如此的嚴(yán)峻現(xiàn)實，如果繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的零售思路思考變革，怕是很難找到解決問題的根本方法;如果僅從零售自身去分析，也是很難找到準(zhǔn)確的解決問題的原因。因為造成問題的原因不僅僅是零售自身的原因，更多的是消費的變化所造成企業(yè)的不適應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展所造成企業(yè)的不適應(yīng)，整個快消品行業(yè)面臨的同樣的問題，造成零售企業(yè)首當(dāng)其沖。

所以，目前對零售問題的分析，不僅僅只是站在零售的角度，要從更全面的角度，進(jìn)行系統(tǒng)分析，以此找到解決問題的根本原因。

必須要從消費的變化、整個快消品行業(yè)問題的角度進(jìn)行系統(tǒng)分析，特別是對在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，對社會、消費者產(chǎn)生的顯著影響的因素進(jìn)行深入分析，特別是互聯(lián)網(wǎng)社會的進(jìn)一步發(fā)展對未來社會將產(chǎn)生的進(jìn)一步影響角度進(jìn)行深度分析。

綜合在當(dāng)前環(huán)境下，零售的變革必須是重構(gòu)。

要改變零售目前的問題必須要重構(gòu)

當(dāng)前的零售環(huán)境是非常嚴(yán)峻的。據(jù)有關(guān)報道，美國——在2008年那場自“大蕭條”以來，最嚴(yán)重金融危機(jī)期間，一年內(nèi)被迫關(guān)閉6200家商店。

如今在近10年后，美國經(jīng)濟(jì)重新回到正軌。消費者信心指數(shù)升至2000年后最高水平，失業(yè)率降至4.5%，為10年來最低點，股市達(dá)到歷史新高，道瓊斯工業(yè)指數(shù)在2017年1月首次超過20000點并持續(xù)至今。

但今年開始至今，美國零售商店關(guān)店數(shù)量已經(jīng)超過2008年可比數(shù)據(jù)。據(jù)瑞士信貸(Credit Suisse)報告，第1季度美國約有2880家門店關(guān)停，而2016年同期為1153家，并估計就目前已知計劃，2017年或?qū)⒂谐�過8640家美國商店關(guān)停——代表約1.47億平方英尺的零售空間。

目前從中國的零售企業(yè)，到美國、歐洲、日韓的零售企業(yè)，從百貨店，到大賣場、超市、便利店、專業(yè)店都在發(fā)生關(guān)店。

分析造成零售企業(yè)業(yè)績下滑、關(guān)店的主要原因就是來客數(shù)的急劇下滑。包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些以往非常優(yōu)秀的零售企業(yè)都在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是中國的零售企業(yè)在面臨來客數(shù)下滑、客流流失的問題，包括美國、日本的零售企業(yè)也在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是百貨店在下滑，大賣場、超市、便利店都在下滑。據(jù)有關(guān)報道，在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括711、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑，最近十二個月更是連續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長。

來客數(shù)的持續(xù)下滑說明：顧客正在離你而去。

分析造成來客數(shù)據(jù)下滑的主要原因，是當(dāng)前的零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化：

一是線上零售快速發(fā)展。2016年，我國全年社會消費品零售總額332316億元，比上年增長10.4%，其中，全年網(wǎng)上零售額51556億元，比上年增長26.2%。其中網(wǎng)上商品零售額41944億元，增長25.6%，占社會消費品零售總額的比重為12.6%。在網(wǎng)上商品零售額中，吃類商品增長28.5%，穿類商品增長18.1%，用類商品增長28.8%。

全年貨物運輸總量440億噸，比上年增長5.7%。貨物運輸周轉(zhuǎn)量185295億噸公里，增長4.0%。全年快遞業(yè)務(wù)量312.8億件，增長51.8%。

今年一季度網(wǎng)上零售繼續(xù)保持快速增長，全國網(wǎng)上零售額14045億元，同比增長32.1%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額10674億元，增長25.8%，占社會消費品零售總額的比重為12.4%;在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長17.7%、15.6%和30.6%。

零售企業(yè)如果目前繼續(xù)固守以往的到店模式，必將難以維持其自身的經(jīng)營。也可以判斷，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。

零售環(huán)境已經(jīng)在發(fā)生改變，如果我們還在繼續(xù)在只研究基于到店模式的門店的升級改造、品類調(diào)整、促銷技術(shù)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售市場環(huán)境。

二是線下零售也在快速發(fā)展，競爭已是非常激烈。近幾年，伴隨我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，加之房地產(chǎn)的快速發(fā)展，過去二十年，我國零售業(yè)特別是連鎖零售業(yè)發(fā)展迅速。成長起來一批連鎖購物中心、百貨、大賣場、超市、便利店、專業(yè)店企業(yè)，門店數(shù)量迅速上升，以前十五年基本保持在30%以上的行業(yè)發(fā)展速度。由此帶來的是零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)高度競爭的局面。目前，不僅在一線城市，就是在三四線城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都已經(jīng)呈現(xiàn)高度競爭的零售市場格局。

在電商快速發(fā)展，線下門店急劇增加，競爭已非常激烈的環(huán)境下，零售的環(huán)境已發(fā)生根本性的變化。

但這二十年，不論是百貨店、大賣場、超市、便利店，其零售形式、經(jīng)營理念基本沒有大的變化。在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化的形勢下，零售業(yè)要想走出困境，必須要進(jìn)深層次的變革。

要適應(yīng)當(dāng)前的消費變化必須要重構(gòu)

引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費者的變化。由于消費者的顯著變化，導(dǎo)致品牌廠家、終端零售商的嚴(yán)重不適應(yīng)，而發(fā)生的嚴(yán)重問題。

在中國經(jīng)濟(jì)保持穩(wěn)定發(fā)展，社會保持安定團(tuán)結(jié)的大背景下，中國的消費市場保持穩(wěn)步發(fā)展，在居民收入穩(wěn)定提升的基礎(chǔ)上，以消費升級為主線的消費理念、消費訴求、消費方式正在發(fā)生深刻變化。

對消費者的變化，除了消費升級這一維度外，更主要的是對互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下對人們生活、消費變化帶來的影響，還需要更進(jìn)一步去認(rèn)識。仔細(xì)分析，互聯(lián)網(wǎng)對消費變化的影響是非常巨大的。

中國社會正在高度互聯(lián)網(wǎng)化。目前中國網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)八億，80%以上為手機(jī)網(wǎng)民。微信用戶達(dá)八億，微信平均在線時間120分鐘，重度用戶在線時間達(dá)十個小時以上。在高度互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為越來越多的人日常生活的重要組成部分，更多的人，越來越習(xí)慣于這種互聯(lián)網(wǎng)化的生活，更多人的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化。

目前，互聯(lián)網(wǎng)提供了更多、更豐富、更具品質(zhì)化商品選擇，極大的滿足了人們的溝渠需求。互聯(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳�活。目前，互�?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個日常生活的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界。尼爾森的調(diào)查，目前，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時間，因為有了豐富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景，正在成為各個傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線。

更為重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的90、00后，目前雖然還不是社會財富創(chuàng)造的主力，但是在特殊的社會背景中，他們已成為主力消費大軍。但目前，社會、零售企業(yè)總體上對90、00后的消費變化的關(guān)注還不夠，許多的快消品企業(yè)、終端零售企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有適應(yīng)和滿足他們變化了的消費需求。

當(dāng)前，主力消費群體已經(jīng)發(fā)生變化，新的主力消費群體，其消費理念、消費方式、消費訴求、消費地點均發(fā)生重大變化。不論是更加重視品質(zhì)、不再特別關(guān)注價格，還是更加個性化、時尚化，還是更加注重健康、運動、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，總之，他們的消費已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同。

消費變化對零售企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn)。特別是互聯(lián)網(wǎng)對人們的消費理念、消費方式、消費訴求的影響，互聯(lián)網(wǎng)豐富的場景對人們的日常生活的強(qiáng)大吸引是非常巨大的。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，人們的消費與以往已發(fā)生改變。因此，消費的變化，需要零售企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)變革與重構(gòu)。

要適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的發(fā)展必須要重構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)不僅在改變?nèi)藗兊南�費，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在改變傳統(tǒng)的社會關(guān)系、企業(yè)關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻�性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式，已經(jīng)對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟(jì)、社會、政治，包括快消品零售業(yè)帶來巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點：

開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進(jìn)一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。

無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈;

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“0距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的、可以標(biāo)上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長的商業(yè)模式;已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立。社群、網(wǎng)紅、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。任職半年，每天在社交網(wǎng)絡(luò)上推送信息4條左右，又狂賺粉絲2500萬。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的表現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營與管理帶來顯著影響。借用海爾集團(tuán)張瑞敏的分析：

*什么是社群經(jīng)濟(jì)?就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員。

*整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì)。

*企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在深刻改變社會與企業(yè)管理的環(huán)境。對零售企業(yè)帶來最大挑戰(zhàn)的就是以往零售業(yè)賴以生存的信息不對稱環(huán)境在被打破，零售店與消費者之間的地位關(guān)系在發(fā)生改變，以中心化管理模式建立的連鎖經(jīng)營機(jī)制亟待變革。

張瑞敏說：

只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

這個觀點，確實值得目前連鎖零售企業(yè)好好深思。

上一輪經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，誕生了很多較大規(guī)模的企業(yè)，不論是大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)還是連鎖化的零售業(yè)。

任何企業(yè)發(fā)展的模式必須是要建立在相應(yīng)的外部環(huán)境基礎(chǔ)上，特別是與消費需求環(huán)境必須要緊密吻合。也可以說，不同的市場環(huán)境，不同的消費環(huán)境，將產(chǎn)生不同的企業(yè)發(fā)展模式。

在上一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環(huán)境下。在這一環(huán)境下，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)模化思路組織生產(chǎn)，按照統(tǒng)一化需求、較大的市場潛力組織營銷。

生產(chǎn)企業(yè)，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費者，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。因此，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn)，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷。企業(yè)可以在這種標(biāo)準(zhǔn)化方式、統(tǒng)一化模式下，實現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展。

連鎖零售企業(yè)，更是通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化門店模式、商品模式、營銷模式，實現(xiàn)企業(yè)的快速、復(fù)制化發(fā)展。

但目前，市場確實已發(fā)生變化，用張瑞敏的話講：市場不確定性，用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。

分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當(dāng)前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

因此，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴(yán)峻問題面前，需要企業(yè)首先思考的是，是否應(yīng)該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點，以及存有高度的不確定性?如果認(rèn)可這個判斷，就要思考的是，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售理念是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的市場變化特點?

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強(qiáng)烈的感受到這一顯著的變化。但是，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。

所以，目前的關(guān)鍵是要進(jìn)一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發(fā)展趨勢。

如何適應(yīng)這一變化?張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織，以創(chuàng)建更小的、靈活的企業(yè)組織單元，來應(yīng)對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復(fù)雜的，會涉及到企業(yè)的方方面面。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革，適應(yīng)環(huán)境。海爾以自己的由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革。

在如此大的環(huán)境變化面前，零售企業(yè)必須要重構(gòu)才能適應(yīng)這一重大變化。

從當(dāng)前的快消品行業(yè)變化趨勢看零售必須要重構(gòu)

目前零售的問題，不僅僅發(fā)生在零售本身，是整個快消品行業(yè)都在發(fā)生問題。

2016年中國經(jīng)濟(jì)增長6.7%，快消品行業(yè)增長僅為2.9%。根據(jù)快消品研究機(jī)構(gòu)尼爾森分析，目前中國快速消費品市場相對前幾年發(fā)展速度放緩。隨著行業(yè)市場的白熱化競爭，以及國內(nèi)的消費升級加快，一些傳統(tǒng)品牌面臨著轉(zhuǎn)型的危機(jī)，面臨著產(chǎn)品定位、產(chǎn)品模式、營銷模式、渠道模式、終端模式系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻考驗。

根據(jù)雀巢公司公布數(shù)據(jù)，2016年其全球銷售額為895億瑞士法郎，排除價格因素，實際增長只有2.4%，遠(yuǎn)低于5%的計劃目標(biāo)。2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂日子更不好過。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業(yè)績已連續(xù)4年在下降。其他巨頭的日子似乎也沒好到哪里去，億滋國際總收入同比下降了12%，雖有JDE剝離的因素，這是億滋在過去的13季度里連續(xù)下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳，好時更是折戟中國市場。寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業(yè)務(wù)，使得業(yè)績有所回升，然而其在中國市場占比大幅下跌的事實幾乎不可逆轉(zhuǎn)。尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。

在國際巨頭業(yè)績下滑的同時，中國的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂。康師傅整體業(yè)績自2014年就開始出現(xiàn)連續(xù)下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統(tǒng)一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續(xù)下滑至今。近日青島啤酒董事會發(fā)布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預(yù)計較2015年同期相比將減少約39%，原因為以下所述所得稅補繳事項以及因2016年市場形勢嚴(yán)峻而導(dǎo)致本公司經(jīng)營利潤下降等。

目前，從行業(yè)細(xì)分情況來看，除個少數(shù)行業(yè)外，絕大部分細(xì)分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業(yè)同比下降1.4%。飲料行業(yè)同期下跌14.4%。

由于諸多行業(yè)的嚴(yán)重萎縮，致使許多快消品企業(yè)利潤嚴(yán)重下滑，甚至發(fā)生巨額虧損。近日，蠟筆小新發(fā)布公告，預(yù)期2016年凈虧損擴(kuò)大至約6.02億元，而2015年凈虧損為3.38億元。總體看，整體快消品行業(yè)步履維艱。

在此情況下，許多廠家都在尋求變革創(chuàng)新。一些廠家已經(jīng)在尋求渠道模式、終端模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)的零售終端價值正在受到新的挑戰(zhàn)。零售的終端價值已經(jīng)沒有以往那么牛逼了。

3月21日新經(jīng)銷在成都組織的快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹，2016年泰山啤酒業(yè)績增長102%。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式，也就是買渠道、買終端、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域;二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式，創(chuàng)建高效物流體系;三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式;四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式，企業(yè)粉絲達(dá)到100萬。

大家熟悉的電商企業(yè)三只松鼠，創(chuàng)立短短4年時間，銷售額迅速攀升到55億元。章燎原介紹：三只松鼠的成功，有四個方面：①抓住了電商發(fā)展的好時機(jī)，85后消費升級的好時機(jī);②與消費者建立情感連接，數(shù)百名客服與一千萬人建立了溝通和交流;③改造供應(yīng)鏈，降低成本，控制品質(zhì);④口碑傳播營銷。

在當(dāng)前主力消費群體越來越互聯(lián)網(wǎng)化的環(huán)境下，企業(yè)的渠道選擇、營銷模式、產(chǎn)品推廣，必須準(zhǔn)確運用互聯(lián)網(wǎng)渠道、互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)手段。

章燎原分析說：在三只松鼠之前，堅果為什么在過去很長一段時間沒有形成全國性的品牌，實際上就是受制于流通成本。一款普通的產(chǎn)品進(jìn)入商超可能至少要翻一倍的價格，這就決定了消費者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品。在過去低效的中間商——商超代理模式中，產(chǎn)生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發(fā)展。

三只松鼠目前所采取的B2C模式就是一種直營的模式。我們與沿街店鋪的價格一致，但是品質(zhì)以及品牌上卻做到更好。在商超定價這個領(lǐng)域，實際上銷售毛利可以達(dá)到60%以上，而三只松鼠去年的整個銷售毛利是30%+，但是還有5%的凈利，所以說流通成本的改變正是能夠創(chuàng)造三只松鼠這樣一個品牌最大的機(jī)會。

分析三只松鼠聚焦線上渠道，有以下幾大優(yōu)勢：

--完全滿足目標(biāo)消費者的以線上溝渠為主的購物需求;

--相對較低的獲客成本;

--互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的鏈接、實時在線，可以對目標(biāo)消費群體產(chǎn)生的直接影響;

綜合分析，當(dāng)前快消品的市場問題，首先是以往的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的市場問題，特別是以往廠家的明星產(chǎn)品，發(fā)生嚴(yán)重的市場下滑，如娃哈哈的營養(yǎng)快線，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的產(chǎn)品市場通吃、定位模糊、訴求點模糊、場景模糊的問題，正面臨消費需求變化的嚴(yán)峻考驗。

所以在當(dāng)前的形勢下，首先需要快消品理清的是當(dāng)前的消費變化方向，在當(dāng)前的消費需求環(huán)境下，產(chǎn)品理念需要如何變革，是繼續(xù)以往的統(tǒng)品、爆品的市場概念，還是要深入研究在新的消費需求環(huán)境下分層化、小眾化、個性化的新的消費需求。這也是渠道模式、終端模式、營銷模式重構(gòu)的基礎(chǔ)。

目前，快削品必須要準(zhǔn)確把握消費變化的新特點，積極應(yīng)對消費分層、小眾、個性化的市場需求特點，以此重新規(guī)劃企業(yè)的營銷模式。

從消費變化的現(xiàn)實來看，要應(yīng)對分層、小眾、個性化的需求，快消品必須要開發(fā)更多的針對不同目標(biāo)消費群體，切準(zhǔn)更多目標(biāo)消費場景的商品，SKU數(shù)量將大量增加。

面對的現(xiàn)實是如此多的針對不同目標(biāo)消費群體、不同消費場景的商品，如此大量的SKU，現(xiàn)有的渠道模式、終端模式是否能夠承載?尼爾森2014年跟蹤了當(dāng)年度1.5萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下50個。

還需要思考的是，在目前的終端零售環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)發(fā)生問題的環(huán)境下，新業(yè)態(tài)、新模式還在探索過程的情況下，現(xiàn)有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐新的產(chǎn)品模式的轉(zhuǎn)換?

還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環(huán)境下，在目前商品力、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關(guān)注?從當(dāng)前的雀巢、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經(jīng)證明，新消費環(huán)境下，商品拉力、品牌的驅(qū)動力在變?nèi)酢Ｒ�想贏得市場必須尋求新的市場驅(qū)動力。因此，直接面對C端消費者的市場驅(qū)動力，是廠家必須要選擇的重要課題。

我的觀點：快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型必須重建直接鏈接消費者的、渠道模式、終端模式重構(gòu)。在現(xiàn)有的快消品市場環(huán)境下，真正的市場就是消費者，廠家必須要直接鏈接消費者，依靠與消費者的有效鏈接，強(qiáng)化市場拉力;據(jù)此結(jié)合廠家產(chǎn)品的實際，重構(gòu)新的終端模式與渠道模式。

從泰山啤酒、三只松鼠的發(fā)展看，自建渠道將是廠家應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要選擇。因此以往的終端價值將衰退。

面對快消品整體行業(yè)的變革，零售的變革必須是重構(gòu)。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟(jì)師

國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室