感覺目前看零售店越來越難看懂了。

以前看店可以從門店的布局、陳列、商品組合、門店的運營學到好多。甚至也可以從看到的店面信息，分析到企業的商品組織能力、商品管理能力、供應鏈管理能力。可以從門店的客流大小看到生意狀況等。因為，以前的零售店，一切都可以在門店得到充分的表現。

現在看店越來越難看懂了。因為一些企業的做店理念在發生改變;一些企業的店已經在做深度的線上線下融合，銷售的著力點已經由線下店轉移到不能直接看得見的線上;一些企業的商業模式、盈利模式已經在改變，變得更加復雜了，看似開零售店，但可能最終目的并不是為了獲取零售利潤。

就像近期大家對盒馬模式的質疑與爭論。按照以往的零售理念，盒馬模式確實有一些方面是不好理解的，不論是他的超市+餐飲的零售形式，還是放棄客單價的零售理念變化，還是自辦物流到家為主的零售模式，還是粉絲運營。按照以往的零售理念、商業邏輯都有很大差異。

包括本人在16年年中考察盒馬金橋店后，也是心存質疑，也曾經寫過一文，“對盒馬先生的質疑”(發表在聯商網)。但經過一段時間對盒馬的觀察學習，包括本人對當前零售企業面對的環境、當前零售店面對的來客數的急劇下滑、當前的消費變化、互聯網的發展、當前快消品整體行業問題的分析研究，使我轉變了對盒馬的認識。

我認為盒馬模式代表的是零售的重構。在當前的環境下，零售需要從本質上、形式上、模式上，進行深入、系統、全面的模式重構。

為什么要重構?

當前的零售進入一個特殊的時期。直接表現的就是來客數減少、業績下滑、大部分企業在關店。

面對如此嚴峻的現實，必須要全面分析，造成零售店業績下滑的問題是什么?有些企業首先從自身的做店能力、商品組織能力、營銷能力等方面去查找原因。“守著門店，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續下降，這是零售店普遍面臨的嚴峻問題”。

面對如此的嚴峻現實，如果僅從零售自身去分析，很難找到準確的解決問題的原因。因為造成問題的原因不僅僅是零售自身的原因，更多的是消費的變化所造成企業的不適應，互聯網的發展所造成企業的不適應，整個快消品行業面臨的同樣的問題，造成零售企業首當其沖。

所以，目前對零售問題的分析，不能僅僅站在零售的角度，要從更全面的角度，進行系統分析，以此找到解決問題的根本原因。

分析從當前的消費變化，整個快消品行業面臨的普遍問題，特別是互聯網的發展，所帶來的對社會、消費者產生的顯著影響，特別是互聯網社會發展對未來社會變化、消費變化將產生的進一步影響角度分析，在當前環境下，零售的變革必須是重構。

要改變零售目前的問題必須要重構

到目前為止，連續幾年的大部分零售企業業績下降導致目前的零售形勢是非常嚴峻的。目前最突出的問題是來客數的下滑。

按以往對零售的認識，以百貨店、大賣場、超市、便利店為代表的現代零售，經過幾十年的發展，其經營技術日臻完善。包括中國的零售企業其做店的技術、商品組織管理技術、營運技術、營銷技術基本成熟。

但是在目前的環境下為什么還是發生業績下滑、來客數流失的嚴重問題?最主要的是現在零售理念、零售技術不能適應當前的市場變化，嚴重脫離了消費需求。深度分析包括像屈臣氏這樣的企業案例，更多體現的是以自我為中心、以商品為中心、以銷售額為中心的經營理念。這種零售理念牢固貫穿以往的零售經營之中。目前看，這種理念確實不適合當前的市場變化、消費變化。

因此，零售要解決目前的困境，必須要進行模式重構。

要適應當前的消費變化必須要重構

引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費者的變化。由于消費者的顯著變化，導致品牌廠家、終端零售商的嚴重不適應，而發生的嚴重問題。

必須要高度認識消費變化對零售帶來的重大影響，必須要深刻分析消費變化對零售帶來的重大影響。當前零售發生的一切問題，都應歸因于消費的變化。但目前，感覺許多企業對消費變化的認識與研究還是存在較大的偏差，還沒有足夠的認識與重視。

對消費的變化要從幾個方面認識：

首先是消費升級帶來的影響。這也是當前大家談論相對比較多的。消費升級帶來的可能是更多的是在商品層面的變化。

其次更主要的是必須要深入分析互聯網社會的發展對消費變化帶來的影響。這個影響是當前對消費變化最顯著的，未來將產生更大影響的因素。這種影響不僅僅發生在商品層面，可能影響的是消費理念、消費方式的變化。

必須要高度看清未來社會的發展趨勢將是高度的互聯網化，必須要高度看清在互聯網社會中，改變的絕不僅僅是鏈接手段，改變將是社會關系、人文關系，這些關系改變，最終將會改變人們的包括消費在內的生活理念和生活方式的變化。

目前這些互聯網的生活方式、生活理念已經在一些成為消費主力的年輕群體中表現的十分突出。如他們的生活需求更多地從網絡上去獲取，搜索是他們最常用的工具;他們的生活更多地依賴于互聯網，互聯網也帶給他們更多的吃喝玩樂的場景，極大的滿足了他們更多生活需求;

互聯網已經成為當前人們的重要生活方式，未來將成為人們主流的生活方式。在互聯網環境下，人的需求欲望、方式、理念、文化已經在發生改變。

并且這種變化不僅僅是商品多與少、優與劣、升級與降級的變化，而是一種根本的變化。

因此零售必須要深入研究互聯網環境下的消費需求變化，這種變化可能就是需要改變和重構零售的理念與模式。

要適應互聯網環境的發展必須要重構

目前，如果對互聯網的認識還是限于鏈接手段就太基礎了。互聯網不僅改變了消費需求，互聯網已經改變了零售的經營環境。

首先以往一個零售店的商圈概念是三公里、五百米、一百米的概念，而互聯網是全域的概念;一個店的商品是幾千種、最多幾萬種，而互聯網是多少商品很難統計的清，僅淘寶店就近千萬家;互聯網的購買方式手機點點到家，他與到店購買更是形成非常大的不一樣;互聯網帶來的零售環境的變化，已經改變了以往的零售環境。

以往零售可以實現更好發展的最大假設是信息不對稱環境，這一環境假設在互聯網環境下正在被打破，或者說，在互聯網環境下，零售企業很難尋求以往的規模優勢、商品優勢、價格優勢。

互聯網環境下改變了的社會關系，正在挑戰傳統的零售營銷模式。借用海爾集團張瑞敏的分析：

*整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。

*企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

*什么是社群經濟?就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。

互聯網不僅在改變零售的經營環境，也在改變連鎖企業的管理環境，傳統連鎖零售企業機制面臨挑戰。

張瑞敏分析指出：互聯網時代顛覆了傳統時代的企業管理理論。首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

目前，在互聯網環境下消費變化的分層化、小眾化、個性化，以及在互聯網環境下員工的理念的變化，都在挑戰以標準化、流程化，高度的總部中心化管理的連鎖零售模式。

互聯網已經在深刻改變社會與企業管理的環境。對零售企業帶來最大挑戰的就是以往零售業賴以生存的信息不對稱環境在被打破，零售店與消費者之間的地位關系在發生改變，員工與企業的關系在發生改變，以中心化管理模式建立的連鎖經營機制亟待變革。

在如此大的環境變化面前，零售企業必須要重構才能適應這一重大變化。

當前的快消品行業變化趨勢看零售必須要重構

目前零售的問題，不僅僅發生在零售本身，是整個快消品行業都在發生問題。

在這種形勢下，許多快消品企業都在尋求變革。由于這種變革是需要系統、深層的變革，變革的過程的是非常漫長和痛苦的。

但有幾個觀點正在形成共識：

--“企業不可能以一種產品應對所有的消費者”。這是青啤集團孫董事長的觀點。未來廠家必須要滿足消費分層、小眾、個性化的變化需求。

--在互聯網環境下，真正的市場不是以往的渠道、終端零售，而是消費者。廠家如要掌控市場必須要直接面對消費者、直接鏈接消費者;

--海爾張瑞敏的觀點：

*整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。

*企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

*什么是社群經濟?就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。

也有一些企業已經在尋求變革：

三只松鼠純電商模式的休閑食品新模式。本人曾經寫過一文：傳統快消品模式養活不了三只松鼠--三只松鼠對快消品企業的啟示發表在新經銷和聯商網。三只松鼠是完全的互聯網電商模式，四年不到的時間銷售額達到44億。如果在傳統的快消品渠道模式、終端模式環境下，是很難實現的。

傳統品類泰山啤酒新模式。產品切入小眾精釀品類、自建物流、自建渠道、粉絲營銷。完全改變傳統啤酒營銷模式。

傳統內衣品牌南極人，放棄線下渠道模式，發展線上平臺模式，實現企業的根本變革。

總體分析，在互聯網環境下，品牌廠家必須要建立直接面對消費者的、直接鏈接消費者的渠道模式、終端模式重構。這是一個必須的選擇。

因此，在這樣的環境下，以往的零售的價值已經在發生改變，終端的價值已經不再牛逼了。相信未來還會有更多的品牌尋求線上渠道、自建渠道的發展模式。

如果品牌廠家直接鏈接消費者了，零售要怎么辦???

所以在這樣的環境下，零售必須要重構，否則是沒有出路的。

盒馬模式代表了那些重構?

對盒馬模式的分析，需要站在消費變化的角度、站在全渠道發展的角度、站在整體快消品全產業鏈調整的角度、站在互聯網環境下未來可能發生的零售商業模式重構的角度進行分析。

商業邏輯重構

分析盒馬模式不能只從他的零售形式上看，重點是要分析它的商業邏輯。商業邏輯是最終決勝的關鍵。

目前，零售的商業邏輯到底應該怎么看?應該怎么轉移?如果還是把經營的重點放在商品一端是否能夠維持未來的持續經營?按此以往的零售邏輯，結合目前零售現實問題，如果還是把重心放在商品調整、生鮮調整是否能夠維持在目前環境下的零售持續經營?

分析盒馬的商業邏輯，獲客是其貫穿始終的核心。

以往的零售理念來客數也是零售店特別關注的重點。但在解決來客數的手段上，更多企業的模式是商品優化、加強生鮮和促銷。

在零售競爭環境變得更加激烈、消費者的購物習慣發生轉移、消費者的購買有更多選擇、零售店已經發生嚴重的客流流失的環境下，以往的吸客手段、措施需要改變。

分析盒馬的獲客理念：

根據精準定位的目標消費群體，打造高大上的時尚門店，可以相對快速的放大門店的商圈影響;超市+餐飲的復合模式，可以雙倍增加獲客能力;門店環境體驗+商品體驗+餐飲體驗+到家體驗+粉絲互動情感體驗，滿足顧客的多維體驗需求;線上APP+支付寶為主的支付手段+公眾號互動，獲取顧客準確信息，與顧客保持鏈接，強化互動，逐步產生粉絲營銷效果;逐步打通線上交易平臺，實現線上更大的“一站式”消費，“無限”放大門店的經營空間，逐步挖掘顧客的“單客貢獻度”;在逐步強化粉絲營銷效果的基礎上，整合“吃喝玩樂”更多場景，實現更大范圍、更廣空間的“零售”。

當前，研究新的獲客理念，是零售企業需要予以特別重視、特別關注、特別加強的一個課題。如果不能有效解決新的環境下的獲客問題，零售難以徹底解決當前面對的問題。

盒馬的獲客理念值得零售企業予以關注。

在當前的環境下，如何獲客?如何用最低的成本獲客?如何用最有效的手段獲客?如何用能夠對顧客產生直接影響的措施獲客非常重要。盒馬在用他認為的方式解決獲客問題。

全渠道布局：

在互聯網社會，在主力消費群體的日常生活已經變得互聯網化的環境下，全渠道布局是零售的必然選擇。

侯毅說：盒馬鮮生是新零售，不是傳統零售，不是020。線下企業是從線下來看APP，所以叫全渠道，線上僅僅是一個渠道，所以銷售占比做到10%，不錯了;盒馬是從線上來看線下的價值，重新定義門店的價值，定義門店在電商這個大商業模式的價值，所以盒馬的本質還是電商。首先感覺盒馬的模式是在全渠道布局。分析整體盒馬模式的發展思路是非常清晰的：線下門店解決獲客問題，發力的重點是線上到家模式。目前，盒馬門店線上線下銷售各占比50%，相信未來更大的銷售貢獻一定主要來自線上。

我對未來零售變革的前提假設是：未來零售一定是全渠道，未來零售的增量市場一定來自線上，解決當前零售困局的唯一出路一定來自線上。

所以，目前講傳統零售變革新零售的主要路徑就看是不是在變革全渠道。我的分析：不做全渠道的零售變革是沒有出路的。未來對零售帶來重大影響的一定是移動互聯網環境下手機一端。

零售必須要線下線上同步布局，線上能快捷便利的搜索到你的店鋪和商品;線下門店既能滿足顧客的到店消費需求，又能滿足良好的體驗需求;零售店必須具備到店、到家兩大功能，商品能夠及時、高效觸達消費者;線上門店要滿足線上特定消費群體的購買需求，不僅僅是線下門店商品的在線化，線上門店要打通更大的消費空間，滿足消費者更多的消費選擇。

場景聚焦

盒馬模式克服以往零售以商品為中心、相對缺乏顧客深度關注的經營理念，重構了以目標消費者中心，以目標消費者特定需求場景為中心的經營理念。

侯毅說：我們的消費者是誰?從盒馬鮮生來講，80%的消費者是80后、90后。他們是互聯網的原住民。他們是改革開放以后富裕起來的中國，成長的一代消費者，他們更關注品質，更關心對品質的追求，對價格的敏感度不高。

侯毅說：盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。而我們吃的商品品類的構成遠遠超越其他超市賣場，所以在吃這個環節上，盒馬鮮生一定能夠給消費者滿意的服務。盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，希望讓吃這個品類的結構更加完善、豐富。

場景聚焦是新零售變革的重要方向。

在消費分層、個性化、小眾化呈現重要發展趨向的環境下，零售需要改變以往的商圈理念，更加聚焦于精準的目標消費群體。消費群體不聚焦，零售店難以準確獲取目標顧客。

在零售市場競爭激烈、消費者有更多選擇的環境下，必須解決消費場景聚焦，以更加有特色的消費場景展現，挖掘消費者的特定消費需求。

未來零售店，需要打破以商品為中心的經營理念，轉換以準確把握消費者實際生活需求為中心的場景理念。

體驗為先

在商品極大豐富，商品的驅動力和品牌的拉動力在逐步弱化的環境下，零售店靠什么吸客?體驗是一個重要選擇。

在目前的消費環境下，體驗不能停留在規范服務、文明服務階段，需要根據目標消費群體的需求，與時俱進。

分析盒馬的模式，非常重視體驗，力圖把體驗打造成吸客的利器。

盒馬體驗的關鍵點：品質、效率。

盒馬店確實對消費者帶來了對“品質”的一些新的認識，不論是門店的高大上、品質商品、關注品質生活，盒馬店的品質完全可以觸動消費者的購買動機;

盒馬在以消費者角度，提升消費者的效率，核心是三十分鐘到家模式、是聚焦一頓吃完的新鮮生活理念，改變的是放棄了以往的零售客單價理論。

侯毅認為：電商的效率和體驗要遠遠高于傳統線下零售，未來實體零售的全面電商化是必然趨勢，因為線上的流量遠遠大于實體的流量，線上可創造更多的場景，滿足消費者的體驗需求。

零售價值觀重構

在當前的消費環境下，在商品極大豐富的環境下，在消費者有更多選擇的環境下，二十年前的“一站購物、一次購足”的零售理念已顯然不能適合當前的消費需求，零售理念需要重構。

侯毅說：最近好多人把超級物種來對比盒馬，其實是二個完全不同的物種，二個完全不同的賽道，我們對標的電商，從來沒有將永輝這些傳統零售作為我們的競爭對手。

盒馬創造的新的零售價值觀是：新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變得快樂、讓做飯變成娛樂。

分析盒馬的新的零售價值觀比較準確的把握了目標消費群體的需求。

我對盒馬模式最推崇的是盒馬模式重構了新的消費價值觀。二十年前現代零售之所以獲得快速發展，非常重要的一點也正是重構了“一站購物、一次購足”新消費價值觀。在當前新零售變革的環境下，非常重要的是要結合當前的消費環境，社會需求，重構新的消費價值觀，這對真正的推動零售變革是非常有價值的。

消費已經發生變化，傳統大賣場的“一站購物、一次購足”的理念，便利店的“便利、快捷”理念，已不能滿足當前的消費需求，需要重構新的消費價值觀。

新的消費價值觀，是指引零售變革的重要理念。

每個企業、每個業態，都需要結合自己的實際，變革符合當前消費變化的新消費價值觀。

商品結構重構

看到盒馬門店非常大的不一樣是盒馬門店的商品結構已完全不同于以往意義上的大賣場、超市、便利店。這也可能是很多人看過盒馬后的最大感觸。

當前零售需要思考的一個問題是：在廠家應對消費分層、小眾化、個性化變化大量增加SKU，零售怎么辦?廠家直接鏈接消費者，零售怎么辦?廠家在變革B2B2C新模式后，零售怎么辦?如果更多的廠家走入泰山啤酒的模式、三只松鼠的模式，零售怎么辦?

在整體快消品面臨模式變革的環境下，零售的價值、零售的內涵需要重新定義，首先面臨的是商品結構需要重構。

盒馬模式改變了傳統超市、賣場的品類組合原則，重構了商品結構，使整體的品類組合更淺，更加扁平化。由于盒馬追求的是：不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經營理念，他期望的是更多以往家庭完成的事情放到店里完成，為顧客提供的是可以直接食用的成品、半成品。因此，改變了傳統超市的商品結構。

盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，希望讓吃這個品類的結構更加完善、豐富，這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。

盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。已經放棄了客單價的理論【筆者在與候總私下交流時，候總特別強調放棄客單價理論。傳統的零售理念是：銷售=來客數*客單價。放棄客單價理論，意味著零售店的業績主要依靠提升來客數一端。深入分析放棄客單價理論，它所表現出的是零售店由以自我為中心的經營理念，轉向以消費者為中心的經營理念。是一種重大的經營理念變革】。

餐飲+超市的融合，讓盒馬鮮生顛覆了傳統餐飲業、零售業。侯毅認為：餐飲不單單是我們的體驗中心，更是流量中心，帶來了消費者的黏性。餐飲就是盒馬鮮生里面的加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互聯網上銷售，豐富線上銷售結構。加工能力使得整個結構發生了顛覆性的變化。

從盒馬的商品結構重構看，盒馬在脫離對廠家的重度依賴，盒馬可能會不再依靠廠家政策，受廠家的左右。

商品結構的重構是零售必須要思考的一個問題，如果繼續以往的品類概念，會很難走得通。

零售形式重構

盒馬的零售形式在發生改變，到店、到家并行發展。

侯毅說：當你在上班的時候，當你突然有事沒有時間去買菜的時候，你可以在盒馬鮮生下單，在下班途中，可以下單，商品會和你同步到家。線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買，全天候的便利消費，比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非常火爆。

盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品、同一品質、同一價格。所以新零售是滿足消費者隨時隨地、在不同場景下的需求，“所想即所得”。所以我們認為讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命。

侯毅說：盒馬鮮生不單單是門店到消費者、消費者到門店。我們同時利用互聯網技術來擴大盒馬鮮生的品類，我們有B2C的頻道，盒馬鮮生有門店，面積有限，我們希望線上擴大。同時我們又擴建了綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求，你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到。

我們會推出各種各樣的預售商品，來滿足消費者的各種需求。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的，我們會滿足你所有吃的問題，提供吃的所有產品，所以一站式服務我們具備巨大的商品競爭能力。

侯毅說：盒馬鮮生有三種銷售渠道，第一種是線下，第二種線上，第三種是基于粉絲之間的互動營銷。如果把三公里的粉絲運營好，消費者對門店的忠誠度會大幅度提高，未來的粉絲價值會得到更大的體現。

以我(筆者)多年的零售經歷，目前零售確實到了一個需要重構的關鍵時期。盒馬模式的新零售模式，對零售企業的模式重構有非常重要的啟示。

當然總體看盒馬模式還是在不斷實踐、不斷完善之中。同時也感覺目前盒馬模式確實還有更多可以更一步深入加強的方面，如場景開發還有更多的潛力，線上整合還有更大的空間，門店的運營細節可以進一步強化。相信明天的盒馬會給大家更多的啟示。

筆者：

鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

山東經貿學院兼職教授

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室