當前，零售進入到一個特殊的時期。直接的表現就是來客數減少、業績下滑、大部分企業在關店。

“守著門店，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續下降，這是零售店普遍面臨的嚴峻問題”。如果繼續沿著傳統的零售思路思考變革，怕是很難找到解決問題的根本方法;如果僅從零售自身去分析，也很難找到準確的解決問題的思路。

這不僅僅是零售自身的原因，更多的是消費的變化和互聯網的發展所造成企業的不適應，整個快消品行業都面臨的同樣的問題，零售企業亟待重構。至于為什么必須重構，主要分為以下四方面的原因：

零售店來客數量持續下滑，競爭進入白熱化

美國——在2008年那場自“大蕭條”以來，最嚴重金融危機期間，一年內被迫關閉6200家商店。

今年開始至今，美國零售商店關店數量已經超過2008年可比數據。據瑞士信貸(Credit Suisse)報告，第1季度美國約有2880家門店關停，而2016年同期為1153家，就目前已知計劃，2017年或將有超過8640家美國商店關停——代表著約1.47億平方英尺的零售空間。

從中國的零售企業，到美國、歐洲、日韓的零售企業，從百貨店，到大賣場、超市、便利店、專業店都在發生關店。

分析造成零售企業業績下滑、關店的主要原因，是來客數的急劇下滑。包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些巨頭零售企業，都面臨著來客數下滑的威脅。在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協會公布的數據，包括711、全家在內的便利店在過去五年來客數增幅持續下滑，最近十二個月更是連續呈現負增長。

來客數的持續下滑說明，顧客正在離你而去。造成來客數據下滑的主要原因，是當前的零售環境已經發生顯著變化：

一是線上零售的快速發展。2016年，我國全年社會消費品零售總額332316億元，比上年增長10.4%，其中，全年網上零售額51556億元，比上年增長26.2%。

今年一季度網上零售繼續保持快速增長，全國網上零售額14045億元，同比增長32.1%。在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長17.7%、15.6%和30.6%。

不難看出，零售企業如果繼續固守以往的到店模式，必將難以維持自身的經營。也可以判斷，未來單純只是到店模式的零售的話，是沒有生存空間的。

二是線下零售在快速發展，競爭已經非常激烈。近幾年，伴隨我國城鎮化的快速發展，成長起來一批連鎖購物中心、百貨、大賣場、超市、便利店，以前十五年基本保持在30%以上速度發展。由此帶來的是，零售行業進入到了行業高度競爭的局面。

目前，不僅在一線城市，甚至再鄉鎮市場都已經呈現高度競爭的零售市場格局。在環境已經發生顯著變化的形勢下，零售業要想走出困境，必須要進深層次的變革。

消費理念快速變化，更多人選擇互聯網購物場景

引起本輪快消品市場變化的原因，主要是消費者的變化。在中國的消費市場保持穩步發展，居民收入不斷提升的基礎上，以消費升級為主線的消費理念、消費訴求、消費方式正發生著深刻變化。

對消費者的變化，除了消費升級這一維度外，更主要的是對互聯網化環境下對人們生活、消費變化帶來的影響。

目前，互聯網提供了可以滿足人們各個日常生活的場景，使人們由以前相對單調生活場景下的“逛商場”，更多走向了豐富的互聯網世界。尼爾森的調查顯示，目前人們日常選擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。從一定角度上講，互聯網世界的豐富的場景，正在成為各個傳統領域客流分流的主要導線。

更為重要的是，在互聯網環境下成長起來的90、00后，雖然還不是社會財富創造的主力，但在特殊的社會背景中，他們已成為主力消費大軍。但是目前，零售企業總體上對90、00后消費變化的關注還不夠，許多的快消品、終端零售企業遠遠沒有適應和滿足他們變化了的消費需求。

消費變化對零售企業提出了非常大的挑戰。特別是互聯網對人們的消費理念、消費方式、消費訴求的影響，互聯網豐富的場景對人們的日常生活吸引力越來越大。這種消費場景的變化，使得零售企業有了進行系統變革與重構的必要。

企業關系被變革，傳統零售組織難以為繼

互聯網不僅在改變人們的消費，也在改變傳統的社會關系、企業關系。

首先，互聯網帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心，用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?《維基經濟學》里面有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

總的來講，貼近用戶、平等開放、口碑傳播已經成為了互聯網的最顯著、最突出的表現。

同時，互聯網也在深刻改變社會與企業管理的環境。這對零售企業帶來最大挑戰的就是，以往零售業賴以生存的信息不對稱環境在被打破，零售店與消費者之間的地位關系在發生改變，以中心化管理模式建立的連鎖經營機制亟待變革。

張瑞敏說：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

在上一輪經濟發展中，企業實現快速發展的基礎，是建立在消費者有著更多的共同消費需求、大市場的消費環境下。在這一環境下，企業可以按照大工業的規模化思路組織生產，按照統一化需求、較大的市場潛力組織營銷。

連鎖零售企業，更是通過高度的標準化門店模式、商品模式、營銷模式，實現了企業的快速、復制化發展。

但在目前的企業、特別是大型企業的嚴峻問題面前，需要企業首先思考的是，是否應該判斷消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點，以及存有高度的不確定性?如果認可的話，就要思考以往的規模化生產理念、連鎖標準化零售理念，是否能夠適應當前的市場變化特點?

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經非常明顯。很多企業也非常強烈的感受到這一顯著的變化。

如何適應這一變化?張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規模生產、連鎖標準化零售經營理念，變革企業組織，以創建更小的、靈活的企業組織單元，來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革非常復雜，會涉及企業的方方面面。但是，以往的企業模式理念環境已經在改變，企業必須要組織變革，適應環境。在如此大的環境變化面前，零售企業必須要重構才能適應這一重大變化。

終端價值衰退，直接鏈接消費者顯得尤為重要

目前零售的問題，不僅僅發生在零售本身，整個快消品行業也都在發生問題。2016年中國經濟增長6.7%，快消品行業增長僅為2.9%。根據快消品研究機構尼爾森分析，目前中國快速消費品市場相對前幾年發展速度放緩。隨著行業市場的白熱化競爭，以及國內消費升級的加快，一些傳統品牌面臨著產品定位、產品模式、營銷模式、渠道模式、終端模式系統轉型的嚴峻考驗。

根據雀巢公司公布數據，2016年其全球銷售額為895億瑞士法郎，排除價格因素，實際增長只有2.4%，遠低于5%的計劃目標。相比于雀巢，可口可樂日子更不好過。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業績已連續4年下降。

在國際巨頭業績下滑的同時，中國的傳統快消品巨頭表現更為堪憂。康師傅整體業績自2014年就開始出現連續下滑，2016年前三季度利潤巨幅下跌32%。此外，青啤、統一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續下滑至今。近日青島啤酒董事會發布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預計較2015年同期相比將減少約39%。

在一些企業業績嚴重下滑的同時，也有一些企業業績逆勢上揚。大家熟悉的電商企業三只松鼠，創立短短4年時間，銷售額迅速攀升到55億元。章燎原介紹，三只松鼠的成功，有四個方面：①抓住了電商發展的好時機，85后消費升級的好時機;②與消費者建立情感連接，數百名客服與一千萬人建立了溝通和交流;③改造供應鏈，降低成本，控制品質;④口碑傳播營銷。

目前，快削品必須要準確把握消費變化的新特點，積極應對消費分層、小眾、個性化的市場需求特點，開發更多的針對不同目標消費群體，切準更多目標消費場景的商品，SKU數量將大量增加。

面對的現實是如此多的針對不同目標消費群體、不同消費場景的商品，如此大量的SKU，現有的渠道模式、終端模式是否能夠承載?尼爾森2014年跟蹤了當年度1.5萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下50個。

還需要思考的是，在目前的終端零售環節、經銷商渠道環節發生問題的環境下，新業態、新模式還在探索過程的情況下，現有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐新的產品模式的轉換?

此外，在目前商品力、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關注?從當前的雀巢、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經證明，新消費環境下，商品拉力、品牌的驅動力在變弱。要想贏得市場必須尋求新的市場驅動力。

對此，快消品企業要轉型，就必須直接鏈接消費者的渠道模式、終端模式。在現有的快消品市場環境下，真正的市場就是消費者，廠家必須要直接鏈接消費者，依靠與消費者的有效鏈接，來強化市場拉力。

從三只松鼠等企業的發展看，自建渠道將是廠家應對市場環境變化的重要選擇，以往的終端價值將衰退。而面對快消品整體行業的變革，零售的變革也必須要重構。