聯商專欄：行業里，當一件事案例超過3起時，可能是一種現象級，當超過評價標的量的20%時，可能是一種引爆點，而零售重啟的并購整合，會不會有同樣的性質呢？

一、行業整合的三種表現

我們簡單回顧一下：

·11月20日，阿里投入約224億港幣（28.8億美元）持有高鑫零售36.16%的股份；

·12月8日淘寶擬6.5港元/股現金強制性無條件全面要約收購高鑫零售全部股份；

·12月11日，京東與五星電器宣布合作實現無界零售戰略落地；

·12月11日晚，騰訊擬受讓永輝5％股份 同時增資永輝云創；

·12月12日，易果集團與國聯水產（300094.SZ）達成戰略合作協議；

·12月13日晚南京中央商場宣布與浙江銀泰合資成立“新零售發展公司”；

·12月13日晚間家家悅宣布擬34,437萬元受讓維客商業連鎖51％股權；

·12月19日，蘇寧發起萬億會盟；

·12月25日永輝9.47億受讓紅旗12%的股份，雙方在六大領域開展合作；

·……

我們可以發現，上述的并購整合從主體上有三大表現：

（1）互聯網大佬向下賦能型整合；

（2）產業或行業巨頭互補性的聯合；

（3）區域新零售的規模性整合。

從中國歷史來看，在群雄紛爭時，梟雄式的人物、偉大的夢想、強大的人才體系、雄厚的財力一旦聚集，天下分勢必將統合，秦始皇滅六國、劉邦建漢、李世民功唐、朱元璋建明……而今天的零售業，可以說是相同的情勢，阿里、騰訊、京東、永輝、蘇寧等一批企業已成梟雄之勢，后續整合，可能只是時間問題！

二、行業整合的三種邏輯

從90年代中期至今，中國零售業并購整合大致可以分為以下三個階段：

（1）零售圈地期，實體零售強并弱的整合，如沃爾瑪收購好又多、華潤收購樂購等，主要在2006~2012年期間；

（2）O2O階段發展期，包括線上線上相互收購的整合，主要在2013年~2016年期間；

（3）新零售階段，主要是AT等線上大鱷對線下企業的的買買買。

如果把企業品牌和價值觀的存滅作為標準，當下的整合，有著“高含低”的三種邏輯：

（1）聯盟邏輯：各自保有品牌和價值觀，長短互補；

（2）稱霸邏輯：強者主導并整合弱者，弱者一定程度保留自己的品牌和價值觀；

（3）滅國邏輯：強者直接消融弱者的品牌、體系和價值觀。

總體上，以阿里收購高鑫為節點，此前整合為1.0版本，總體上在延續固有的零售邏輯；而最新的2.0版本，邏輯模式發生了質變，新零售基因體系的植入，零售規則發展顛覆式變化，從業者面臨的可能是滅國狀態！

面對未來，企業一要思考，如果我面臨整合該如何選擇，二要夢想，自己有否實施整合的可能，三要規劃，后整合時期我如何能活的更好！

當前，2.0版的影響尚未鋪開，整合還有一個存量消融的過程，零售生態的每個階層都可以、也一定有機會向下實施三種邏輯的整合。

三、整合對所有人產生影響

我們都知道，零售有車輪周期，但復蘇的業態，永遠不會是過去的形式，行業整合帶來市場結構變化，對有些人來說是熱鬧，但對另一些人來說，可能是生死，是榮譽！

1、外向擴張空間稀缺情況下，整合是必然選擇，要不被整合，要不整合別人；

2、所有的領域，最后都將由巨頭牽引，許多企業會在對比之下被價值沽低，移動互聯時代節奏會更加爆烈；

3、行業回暖階段，強勢能企業必攻整合，變革能力弱的企業，即使僥幸恢復，本階段的回暖可能意味著下次更大的危機；

4、后整合階段，除非彎道超車，被棄者將更快進入失速通道。

當然，隨著技術的發展和消費升級，實體的領域仍有眾多的機會，偌大的中國，梟雄企業不會全統江湖，整合必有難搞的現實，但對無法稱霸卻希望發展的企業，必然需要選擇。

四、行業整合的四種企業選擇

我們可以按照企業“是否有被整合價值”和“是否愿被整合”兩個維度，把企業分成四類、兩種策略：

首先，以阿里為例，被整合后的銀泰、三江等數字化能力得到面提升，雖然當下未見爆發式增長，但未來可期。此外，以收購大潤發為拐點，阿里整合的1.0和2.0態勢也很不同，特別在超市領域，由于淘鮮達和盒馬鮮生的鋪路，2.0版本可能會體現更為強的殺傷力。

（一）具備被整合價值并愿被整合，整合之后就可以輕松嗎？

其次，具備并愿被整合，進入阿里系還是騰訊系？對企業家來說，決策的關鍵是自己的訴求，這其中要考慮利益最大化；但對于有些員工來說，有可能是職業生涯的轉折，走人，可能難以避免！

第三，在聯盟和稱霸邏輯下，新零售企業能夠導入技術，但能導入生命力嗎？可以預見的是，被整合的企業，也絲毫沒有可以輕松的理由。狼性團隊和狼性文化入駐，必然會帶來震蕩，這在過去如沃爾瑪收購好又多、華潤收購樂購等很多案例中都有體現，哪個豪門沒有恩怨？哪個嫁入豪門的姑娘會輕松？只是這種壓力應該可以正向一些，對行業是好事！

（二）具備整合價值不愿被整合，會遭受打擊和壓縮嗎？

從大的時間尺度來說，任何企業都會不進則退，那些不愿意被整合的企業，精神可嘉，但發展是硬指標，要走向卓越，可能就那些道理，在新時代下，提升自己的科技能力、渠道能力、商品能力、供應鏈能力和數據能力，做到遠比說教重要！

但如果企業已被巨頭盯上，顯然，無法置身事外！一則，資本市場需要話題性，對比，本身就是種傷害；二則你的門店，你的市場份額，一定會直面整合者的競爭；第三，你是否具備了足夠強大的抗擊能力，是否能夠比這些大佬更能更快的迭代自己？第四，在開店拓展競爭中，你是否有巨頭得品牌背書價值？第五、企業老板可以控制自己，但靠什么去維系面對誘惑時的團隊人心？

有時，我們覺得投降是種恥辱，但面對價值優化，整合可能是種良策，如果企業真正有一股傲氣，做大做強，這種企業人應該是英雄！

（三）不具備整合價值愿被整合，靠什么投懷送報？

這種企業其實很容易，做出自己的價值，然后變現，賣掉！這其中要思考的，是巨頭會看中企業的什么價值？

（1）產品模式或商業模式價值；

（2）網點規模價值；

（3）創業團隊或運營能力價值。

當下，有很多社區超市的創業者有這種心態，對個人來說是好事，但對行業，可能是種恥辱！當一個老板第一天就準備養豬賣掉時，他一定不會用心的去做！

（四）不具備整合價值不愿被整合，靠什么生存？

這種企業我們可以稱之為零售的第三種勢力，他們的關鍵是要獲得區域化的、個性化生存優勢。因為沒有包袱、也有足夠的機會，所以更有后發優勢；因為不夠突出，一定程度會避開巨頭的打擊，可以進行匠心沉淀；在未來的資本支持下，更有用時間換空間的可能，所以，要先增加自己在一條街區、一個商圈、一個市場和一個區域的頭牌競爭能力，既要做出核心力，又要做出速度，因為新，所有更有差異化的機會和可能！

只是，只是，這種概率，可能很��！因為中國，目前還太需要、太需要匠心企業家！

五、從業者的選擇：精進自己的價值

面對整合，企業家可以自由，但未能實現財務自由的從業者可能更為焦慮。因為經驗和價值在貶值，許多老兵需要找到自己的方向：

1、舍得放棄，有心重來。沉沒成本不是成本，對很多老兵來說，如果你想優秀并延續自己的價值，有些路可能必須先走，否則，未來別人會讓你走！

2、找到自己的定位。你擅長什么，整合后的企業需要你嗎？從職場來說，有些人也要先革自己的命，不斷提升。

3、選擇一家好企業。在行業中，如果你準備一直在職場，好的平臺非常重要。你的辛苦并不總能轉化，看你在什么企業！

4、核心的、關鍵的、最為重要的，是精進自己的時代價值。所有人都可以分析，可見的未來，行業和新零售企業需要什么能力，然后去修煉，去獲得，可能現在的崗位和企業用不到，但儲備在那，總有發揮價值的時候！

六、結尾：走向優秀都是必然選擇

以一家店為縮影，我們可以想象一下，在一條街上，后整合時代會出現的局面：

1、這條街上，盒馬鮮生與你店直接競爭；中型規模的競爭門店合作了淘鮮達，街區上數家易果鮮生店，銀泰在不遠的區域建立了購物中心，天貓超市在線上瘋狂的進行特價活動，這條街上的所有酒店、小店都融入了阿里生態圈；

2、你在推進自己的數字化業務，門店上線了APP，可以2小時快配到家，門店有餐飲化、自助收銀，與美團、餓了么、京東到家全面合作，但業績似乎不夠突出，你的門店有自己的客群……

3、盒馬開始向你的門店發動攻擊……

4、你也開始被動反應……

推演下去，未來會怎樣？

可能你也會覺得，一切不過如此，可能，一切真的不過如此！

綜合分析，行業整合更多是零售業的橫向進步，整不整合，想在這個行業里混，走向優秀都是我們的必然選擇，影響我們生死的不是友商，而是我們自己！

（文/聯商網高級顧問團成員 上佳）