聯商專欄：目前看，大賣場是當前零售行業當中業績承壓最大的業態之一。

看到的有關報道，沃爾瑪幾年時間已關閉在華86家門店，其中今年上半年又關閉了11家門店。在走訪各地市場過程中，實際看到的更多的沃爾瑪門店已經步入關店的邊緣。譬如看到一些沃爾瑪門店生鮮品類基本停掉了，蔬菜只還有幾個果實菜。

其實觀察沃爾瑪一直在不斷調整、試錯，動作頻頻。包括中國區換將后也特別試圖想扭轉業績下滑的被動局面。但是效果并不理想。

實際在大賣場業態，不只是沃爾瑪，應該是各大系統、包括一些區域性的連鎖企業的大賣場業態都面臨相同的問題：來客數急劇下滑、業績下降。這是一個非常普遍的現象。特別是有些系統的門店業績下滑的非常嚴重，并且整體的門店運營也出現了非常嚴重的問題。

去年、今年在多地看了家樂福的一些門店，包括新調整的古北店，整體的系統，問題比較嚴重。業績下滑非常突出，譬如在沈陽區域的一些門店，即使在營業高峰時段，門店客流也是非常稀疏。并且整體體系的管理出現較大問題，最好的古北店，即使在門店剛剛調整之后，員工聚堆現象嚴重，在現場親自看到老外督導親自下場督導員工的儀容儀表，連喊帶叫。以往曾經是家樂福系統比較好的青島明達店，門店管理幾乎滑落到難以想象的地步。

為什么幾年前那么風光的大賣場“淪落”到這般地步？？？

在這當中，零售市場環境的變化，消費需求的變化可能是導致大賣場整體行業出現問題的主要原因。

當然，在這當中，企業組織管理好一點的，可能下滑的速度會慢一點，客觀環境發生問題，組織管理再出現問題，就導致了“一瀉千里”的嚴重現象。

其實即便是在業績下滑慢的一些系統，看到的門店情況也是發生了兩個比較顯著的結構變化：一是顧客的年齡結構發生變化，大賣場基本變成了老年人的購物場所，老年顧客占據主要成分。二是商品結構發生變化，大賣場基本是主打生鮮、食品，非食品類銷售下滑較大。

從目前看，大賣場的調整是必須的了。甚至目前分析，這個業態有可能被重新迭代。

大賣場是如何發展起來的？

分析大賣場的未來，我們首先要看一下大賣場這個業態是如何發展起來的。

我們講的大賣場就是門店面積大約在1萬平米左右，以開架式、全品類經營的超市業態。其經營理念是八個字：一站購物、一次購足。是標準的滿足大眾化需求的超市業態。

大賣場的發展是中國開放零售市場，九幾年以萬客隆（這個企業進入的最早，但早已退出中國市場）進入中國為代表。隨后的沃爾瑪、家樂福進入中國獲得了快速發展，也帶動了一批國內企業的崛起并獲得了快速發展。大約經過了不到二十年的快速發展周期。基本到13年行業開始出現拐點。

大賣場的快速發展有其特定的歷史環境，以及其本身符合特定歷史環境的消費需求的特定歷史價值。

九幾年時的中國零售商業是非常落后的：

零售形式單一，從上到下基本還是單一的傳統百貨店、封閉柜臺式零售模式，并且即便是這樣的店還非常少。

零售經營的商品基本是以傳統的包裝商品為主體，基本沒有把菜果肉蛋與其他商品組合到一起、滿足一站式購物的零售形式。

商品資源極其不豐富，流通信息、渠道極其不順暢，零售企業需要到處找商品。當時批發市場大行其道。

更重要的是，當時的市場環境，假冒偽劣極其嚴重。特別在食品方面，存在非常普遍的、比較嚴重的商品質量問題。

更主要的是，人們的消費意識、消費能力開始提高，由以往的買不到商品，開始期望買到更多的商品。

加之，當時零售企業的規模化程度很小，沒有規模化的連鎖企業，甚至很多企業的品牌信譽也是很差的。當時很多零售企業經過幾輪的承包、租賃等改革，很多已經奄奄一息。

在這么一個特殊的節點，大賣場來了。

全新的開架零售形式，給消費者一種新的感覺，商品用貨架陳列了，并且可以自己進去隨便拿了，太新鮮了。

商品太豐富了，一個“大盒子”（當時很多都是鋼結構的門店）里面裝了這么多商品，并且吃穿用啥都有，滿足了消費者一站式購物的需求。

還有促銷，非常豐富的各種促銷手段，一下子吸引了消費者。

再加上當時中國開放不久，聽說是老外開的店，格外有吸引力。

再是這些企業比較好的解決了商品質量問題，可以解決消費者的放心購買的問題。

實際上最關鍵的是，由以往消費者沒有地方買東西，一下子變成了到一個商店可以一下子買到這么多的東西。

所以，基于這些特殊歷史時期的特殊原因，大賣場一下子快速發展了起來。

當然，在這當中還有一個非常重要的原因是品牌廠家的快速發展也助推了大賣場的快速發展。二十年的時間中國崛起了一大批新品牌。新品牌需要大賣場這個重要的終端渠道，大賣場也需要新品牌這些新的商品活力。

但是二十年的時間，大賣場基本沒變樣。還是那樣的零售形式，還是經營那些商品品類，還是那樣的低服務。

市場的變化對大賣場帶來哪些影響？

二十年時間，中國的市場環境、消費環境、零售環境發生了翻天覆地的變化。今天的中國零售市場與二十年前對比，完全不是一個概念。

四大變化，對大賣場帶來非常嚴重的沖擊。

消費的變化：隨著中國經濟社會的快速發展，二十年的時間，中國的消費市場發生了顯著變化，消費者由以往的生活拮據，買不起東西，或者講買到放心東西就行，變成了追求生活品質，不僅是買到放心，還要符合我的生活需求理念等一些新的變化。這些變化，對比二十年以前是非常顯著的。

概括起來，目前的中國消費市場已經是是分層化、小眾化、個性化的市場。對比二十年前的大眾化市場特點、大眾化需求旺盛的時期，已經發生顯著的變化。

再是，這二十年時間，中國崛起了一批新的中產消費階層，目前人口數量已經達到2.5個億。這個中產階層已經是當前消費市場的主力，但是，大賣場這樣的大眾化零售業態形式已經很難有效服務好他們。

還是以滿足大眾化需求為宗旨的大賣場，必將被分層化、小眾化、個性化的消費市場變化所沖擊。

零售市場結構的變化：當前的中國零售市場結構已經發生根本變化，由店很少、業態形式很少，變成為極其豐富，零售店由不足變成了過剩。

目前的購物中心、百貨店、超市、便利店、各種的小業態、各種的專業店太豐富了。

二十年前，我們去一個縣級城市開店，可以說是沒有一個競爭對手。一家店開業可以說是全城轟動。現在絕對不會再出現歷史的重演。

面對新的零售市場結構，所有的業態必須要重新定位你自己。要在新的零售市場結構當中重新找到自己的位置、定位。否則，必然會被淘汰。

互聯網帶來的市場結構的變化：互聯網改變了市場的結構。由以往的線下單一市場結構，變成了線上、線下二維市場結構，也有專家講變成了三維市場結構：線下、社群、線上。

不論是二維市場也好，還是三維市場也好，都是在把以往的單一市場切分成線下、線上、或社群市場。

導致的結果是到店減少，到家在逐步增加，特別是在一些計劃性品類更是發生了比較顯著的變化。

因此，在新的二維市場環境下，需要重新定義線下店的功能、商品組合、面積的大小。

因此，新的市場及結構，所有的零售業態需要重新調整，重新定義。特別是大賣場。

零售理念的變化：零售理念必須要隨著環境的變化，消費者的變化而實時變化。

當前已經進入消費者主權時代。消費者主權時代，是完全不同于產品主權時代、渠道主權時代的新的零售時代。消費者主權時代，需要重構以消費者為中心的新營銷模式。核心是要如何打造顧客價值。

面對商品市場的極大豐富，面對有更多的店可以選擇，有更多的到家模式可以選擇，消費者以往的囤貨理念已經在發生變化，即時性購買需求在增加，囤貨性購買在減少。

互聯網的鏈接也在改變企業消費者之間的關系。逐步由以往的弱關系，在變成一種強關系，也就是社群關系、粉絲關系。因此，零售店需要重構與消費者之間的新關系。

從目前的發展趨勢看，未來的零售發展必將是朝向更近、更快、更便利的發展方向。如何離消費者更近、如何快速完成與消費者的交付、如何滿足消費者便利化的生活需求。

以上這些新的變化，都在挑戰以往大賣場的經營理念、經營方式。

總的看，大賣場需要重新定義。

未來的零售市場格局中大賣場會扮演那些角色？

中國的零售甚至是全球的零售市場正在進入大重構、大迭代的特殊時期。新的零售業態將會不斷在創新中產生，類似于大賣場這樣的傳統零售業態需要重新定義、需要重構。

零售的重構需要以消費者為中心：零售的重構必然是以如何更好地滿足消費者主權時代的新的零售市場特點為中心。

如何更好地適應消費市場的變化、如何更好地滿足新的消費需求特點為中心。

在這當中，不是有貨、有場就能夠滿足消費者的需求，核心是如何準確洞察消費者的新需求。

零售的重構需要如何更好地滿足分層化、小眾化、個性化的市場新特點：當前的零售市場所面對的已經不再是大眾化的需求，已經變成分層化、小眾化、個性化的需求市場特點。

在這種變化當中，如何準確聚焦目標消費群體，是零售重構的關鍵。從目前的零售市場發展趨勢看，未來不存在可以服務所有消費階層的零售業態。

只有精準聚焦目標消費群體的零售店才能更好地吸引目標消費者。

零售的重構需要高度體現便利化的特點：便利化是未來消費變化的重要特點。零售的業態重構需要充分體現未來消費需求便利化的變革趨勢。

既要體現到店的便利性，又要體現到家的便利性，一切要充分滿足消費者對便利性購買的需求特點。

零售的重構必須要全渠道統籌規劃：以消費者為中心的零售重構，必須要做全渠道的統籌規劃。

必須要特別明確：到店零售與到家零售，線上與線下都是更好的服務消費者的一種手段。什么樣的手段消費者更喜歡、更接受必須要轉換什么樣的手段。

未來的零售市場不再區分線上與線下，必將是融合的零售模式。

未來的線上不僅僅是賣貨，更重要的是如何鏈接到你的目標顧客，如何用線上的手段重構與消費者之間的關系，如何有效打造顧客價值。

重新思考全渠道、重新定義全渠道、重新規劃全渠道是零售重構的核心。

零售的重構需要全產業鏈統籌規劃：目前快消品全產業鏈的變革調整已經開始。

由供給型供應鏈變革為需求型供應鏈已經開始。以消費者為中心的需求型供應鏈的核心是高度體現消費者全鏈路參與的供應鏈模型。消費者不再是被動地接受廠家、商家提供的產品，消費者將參與產品的研發，以及整體供應鏈信息的透明化、可視化。

目前海爾等一些企業已經在作出一些嘗試。

因此，在這些重構的過程中，大賣場到底會扮演什么角色？

現有大賣場的經營理念、模式，與未來零售可能發生的變革存在很大的背離。以自我為中心的零售理念，定位滿足大眾化需求的經營方式等等。

未來的零售業態變革可能發生的一個重要趨勢是以經營商品品類、店面大小劃分的零售業態將趨于淡化，以服務目標消費者為中心的業態劃分可能將會成為一種方式。

譬如小米模式、嚴選模式已經不是傳統的專業店模式，而是構建圍繞目標消費者的生活需求的一種生態化的新零售模式。

未來的零售核心是要找到顧客、建立鏈接、產生影響、打造終身顧客價值。

所以，包括大賣場在內的所有零售業態，都需要重新定義自己的顧客，然后圍繞自己的目標顧客重新構建新的商品與服務體系。

百聯集團的淮海755在這方面做出了有價值的嘗試。重新定義目標消費者，圍繞新的目標消費者，重新構建新的商品與服務組合體系。

所以，大賣場如何在未來的零售市場當中如何扮演什么角色？核心是如何重新定義你的目標顧客，圍繞你的目標顧客的需求特點重構新的經營體系。

大賣場如何轉型？

大賣場的轉型是必須的了。大賣場的轉型需要重構。大賣場的轉型也代表了當前零售所需要作出的重構。

大賣場的轉型是一項比較復雜的系統工程。不會是對接了到家平臺就可以解決的問題，也不會是簡單的接入天貓數據、天貓商品就會徹底改變的問題，也不會是由大變小所能根本解決的問題。

大賣場的轉型需要從以下幾個維度做出系統規劃：

重新定義顧客：大賣場的轉型必須要從重新定義你的目標顧客是誰開始。不從清晰定義目標顧客開始，大賣場不可能實現徹底轉型。

重新定義目標顧客需要結合企業的實際、商圈的實際，可以有多個選項

重新定義門店的功能：只靠商品吸引顧客、服務顧客的時代已經過去。門店必須要結合當前的市場環境，重構門店功能。

大賣場必須要打破商品是門店主角的傳統做店理念，重構讓消費者成為門店主角的新零售理念。要特別重視門店的體驗屬性、場景屬性、社交屬性，打造新的門店。

重構以顧客價值為中心的新營銷體系：未來的零售必須要從顧客價值一端做突破。沒有價值顧客、沒有顧客價值的零售絕對沒有未來。

大賣場需要圍繞目標消費者的需求特點，重構以顧客價值為中心的新營銷模式。需要徹底放棄以往的一些營銷理念，一切以打造價值顧客，提升顧客價值為中心。

總之，包括大賣場在內的所有零售調整，必將走出格式化零售的模式。如何圍繞以顧客為中心，重構新的零售理念，零售模式，零售手段是未來零售變革的關鍵。

（文/聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）