聯商專欄：從過往五年來看，零售行業從客群、技術、模式、渠道、競爭等方面都發生了顛覆式的變化，這些變化以“新零售、全渠道”的形式對傳統零售形成巨大的競爭和替代。

在技術的融合、資本的推動下，零售業呈現出明確的“集中化、碎片化”的二級分化的趨勢。集中化指的是在資本的驅動下，大型零售企業通過收購兼并、股權投資、戰略聯盟等形式不斷實現份額的集中化（雙巨頭格局+戰略聯盟）；碎片化指的是在技術的推動下，客群、消費時空、市場、份額的全面碎片化。

在過往的五年中，資本在中國零售轉型、升級、迭代承擔著重要的作用，而展望未來五年，可預見“產業+金融”的“產融結合”戰略將在未來零售市場中承擔著更重要的作用。

過往五年——產融結合決定企業產業位勢

從2013-2018年五年之間中國零售市場的表現來看，“戰略思維+資本思維”對行業影響巨大，成功從市場拼殺中存活并茁壯成長的項目，無一不是“戰略能力和金融能力”兼具的項目，可以說，戰略和資本幾乎就像企業轉型期的二條腿，任何一條腿瘸了，都極大影響企業的發展。

以曾經的鞋類零售巨頭百麗國際為例，在全渠道、新零售背景下，鞋類的零售通路已從過往的百貨、專賣店渠道，全面向購物中心、電商平臺等新流通渠道轉變；而產品線也從過往的高質高價，全面向“潮流、輕、個性、平價高質”轉變。以百麗作為“千億零售商俱樂部（百麗、國美、蘇寧、永輝、安踏等零售巨頭先后市值都達到千億規模過）成員”的企業勢能，原本可以通過“產業布局+資本運作”的“產融結合”模式實現企業的持續領先，但百麗在進行戰略布局時，雖然也持續通過股權投資實現了部分財務收益，但在企業戰略勢能構建方面，卻屢屢出現重大紕漏：

1、在百貨渠道已經勢能不繼的背景下，沒有投資布局新零售品牌、渠道，而是繼續收購類似SKAP等協同（邊際）效益一般的品牌，（合理的布局應該是演化出符合購物中心連鎖需求的鞋主題業態、符合網購需求的鞋類電商品牌）。

2、股權投資方面，沒有聚焦“時尚產業集團”或“鞋產業集團”，而是涉足鞋、服裝（如投資日本某女裝品牌）、電商（自有電商平臺優購網）等各類產業協同性一般的業務，最終不得不以退市、被并購收場（見筆者在聯商專欄上的《千億市值剩四百，百麗國際只是輸給電商么？》）。

同為上市公司，雅戈爾、七匹狼、美特斯邦威等沒有專注服裝、時尚產業，而是延伸至金融、房地產業務，都是缺乏“產融結合”思維的典型表現，其結果就是企業價值和市值表現遠不如具備產融思維的企業強勢。

相反，以安踏鞋業為例，依托企業作為體育用品上市公司頭部品牌的優勢，在新零售及新生活方式的驅動下，公司聚焦布局“體育運動”產業，通過投資并購，積極布局“體育用品產業+賽事培訓”的體育產業組合，目前市值已突破千億大關，大舉拉開與國內（李寧、貴人鳥等）其它體育品牌的距離。

同樣的，永輝超市利用自身作為上市公司的優勢，也積極采取股權投資、新業務孵化、戰略聯盟等手段，進行產業的縱向布局：

1、收購達曼國際供應鏈公司，布局零售供應鏈服務產業組合。

2、股權投資湖南湘村黑豬公司，以戰略控制豬肉（生鮮）供應鏈。

3、放棄房地產開發、購物中心運營等與主業關聯度一般的業務（將永輝APM廣場、永嘉天地2個購物中心轉讓給同城東百集團經營），專注超級物種、永輝生活、永輝生活APP等主業創新研發。

（見筆者聯商專欄文章：《看好永輝市值千億+，但不代表該買》）

這種“產融結合”思維，一舉把永輝推向中國零售第一梯隊頭部位置，在企業價值與市值方面，遠遠拉開與其它零售上市公司的距離。

可以說，過往的五年乃至更長的時間內，正是“產融結合”的思維與能力，決定了企業在零售產業內的位勢！

未來五年——產融思維仍將決勝未來

可預見的是，隨著資本的進一步成熟以及企業“產融結合”思維的全面覺醒，未來將有更多的零售企業（特別是優質的零售上市企業）將通過積極的資本運作實現高壁壘、強壟斷性質的產業布局。

而這種產融結合的布局，才是新零售背景下決勝未來的關鍵。

從當前零售的格局來看，阿里系、騰訊系、京東系以及蘇寧易購等巨頭，或通過投資產業鏈條，或通過結成戰略聯盟等各種形式紛紛進行產業布局。

以騰訊生態為例，在《愛情公寓》電影版上映期間，騰訊就通過騰訊新聞、騰訊視頻、參股的超級物種連鎖終端等全傳播渠道對影片進行全方位的宣傳報道，這種產業布局，乃至“生態布局”，無疑將對產業、市場及消費者產生深遠的影響！

當然，并非所有企業的“產融結合”都做得非常好，從當前國內零售企業的戰略布局來看，步步高、新華都、東百、歐亞、王府井、銀泰、天虹乃至大商、銀座等，都有意進行“產融結合”的嘗試，但效能都相對一般，沒有一家能出永輝其右者。

以新華都為例，雖然多年來持續與阿里系保持戰略合作關系，先后在B2B業務、盒馬鮮生業務進行深度綁定，但對企業的價值（除股價外）貢獻十分有限，而企業先后投資并購的酒仙網、友寶在線等業務與企業的戰略協同價值也較為一般。

同樣的，步步高高位定增投資云猴網、收購南城百貨，固然凸現企業具有相當強的資本運作能力， 但系列動作只是提升了企業的市場覆蓋面與相對市場份額，對提升企業在產業領域的競爭力及內在價值也仍然有限。

我們知道股權投資可以分為“財務投資”與“戰略投資”。

財務投資僅僅是為了獲得財務層面的投資收益而做的投資（如雅戈爾投資地產、金融，東百投資供應鏈金融、物流地產），而戰略投資除了對財務收益有要求外，對標的與主業的戰略協同性也提出了更高的要求。

“產融結合”思維就是要求企業在進行投資時，考慮的不僅僅是財務方面的收益，而要求所有的投資及資本運作都要有明確的戰略價值，投資或戰略聯盟要能夠有效提升企業的產業話語權、競爭壁壘及整體價值，如果做不到這一點，許多所謂的戰略投資可能只是多元化經營而已，對主業及企業價值提升空間有限。

從當前國內（含在國內的外資）零售上市公司的戰略布局來看，只有少數企業成功實現產融結合，在那些市值突破千億（都是高份額、強話語權、高溢價能力）的零售企業來看，曾經的百麗國際（全國業績前10女鞋品牌，百麗占了6個，平均毛利率可達65%，幾近壟斷）、國美（除格力外，幾乎對國內外所有家電品牌廠家都有強大的勢能及議價能力）、當前的永輝（聚焦生鮮搭建的連鎖+供應鏈深度布局）、安踏（聚焦體育產業紅利，通過并購構建全球品牌矩陣、體育用品+賽事培訓戰略組合），無不依循“產融結合”的發展戰略。

換一個角度而言，只有戰略能力沒有金融能力的企業在寡頭競爭的背景下，不但很難勝出，連生存都將面臨產業巨鱷的碾壓與并購威脅（如過往美團面對阿里的競爭與并購威脅，當前樸樸面臨永輝、美團、盒馬鮮生的價格戰與并購威脅等）。而那些擁有資本資源，但不具備戰略能力的企業（如廣大股價長期趴臥的零售上市公司），由于有資本的護持，因此明顯比其他企業擁有更多的試錯機會。

而在未來五年，在擁有無限機會的新零售賽場上，只有實現產融結合的企業，才能在競爭中笑到最后，如上市成功的美團、有錢任性的盒馬、持續迭代的永輝；而那些有著優越戰略能力的企業（如樸樸、冠超市），需要快速、持續強化自身的資本運作能力；而那些揣著股民的錢不干正事的零售上市企業，將越來越受到價值投資者的唾棄。

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（作者系聯商專欄作者陳繼展，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）