當前的新冠疫情對大部分企業是一次突如其來的沖擊，對于一些企業來說，甚至生存都成問題。

此時，企業文化常常會被邊緣化，畢竟眼前要靠資金甚至現金才能救命；而從企業文化具體工作來看，當下能做的事情也確實有限。

出現這種情況，很大程度上是我們把企業文化給“縮小”了。

在專業的企業文化工作中，需要系統考慮和規劃文化建設工作，形成理念層、制度層、行為層以及物質層活動協調統一，實現更好的效果。

企業文化的四個層級

但在疫情之下，傳統的很多“招數”都難以執行，企業文化建設的工作需要回歸本質來思考——企業文化到底是什么，企業文化能夠發揮什么價值和作用。

企業文化應對舉措的思考方向

在當前嚴苛的生存環境下企業文化能做什么，首先取決于我們對企業文化的理解和定位。

埃德加·沙因是企業文化研究領域的權威之一，他的三層次模型有效地解釋了企業文化的內涵。他認為，文化由以下三個相互作用的層次組成，即組織文化的三個層次：

1）物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等；2）支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；3）基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等。

沙因認為，企業文化的本質其實是企業成員共同擁有的基本假設和信念，這些基本信念和假設是在無意識的情況下產生的，員工會認為這些東西“理所當然”。在以往的工作中，一些假設和信念能反復和有效地解決問題，于是自然而然的成為大家的“深層假設”。

那么，作為公司的HR，應當如何加強企業文化的建設，從而度過這次的危機呢？以下是一些參考的舉措。

企業文化建設的參考措施

1.繪制愿景、使命與價值觀

利他愿景是一個企業對理想未來的規劃圖景，是企業長期的設想和規劃。

例如，谷歌的愿景就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時隨地獲取信息，正是這樣長期宏大的愿景指引著谷歌在每一個階段采取最符合自己價值觀的行動。

如何讓員工相信公司的利他愿景？

讓員工意識到利他最終也會利己、利企業，從而實現互相賦能與共贏，如此一來，便能真正激發出員工內心的使命感。

當員工為自己和組織共同構筑的愿景而工作時，我們會發現整個組織猶如脫胎換骨，因為有一種發自內心的使命感把員工內在信念和外在行動緊緊地凝結在一起，這便是共同愿景。

2.領導認知與集體升維

選擇與文化變革目標相契合的領導者，領導者應在組織的各個層級推動企業文化變革，創造出新的組織氣氛，從而發揮催化作用。

在選擇管理者時，應評估其與企業文化變革目標的契合度，為此企業需要一個評估組織文化和個人領導風格的明確模型。

領導者可以提供培訓和教育的窗口，幫助那些不支持文化變革的管理者集體升維，認識到組織文化與戰略發展方向的關聯性，從而促使他們主動參與文化變革。

在管理者集體升維后，使其了解到文化變革的價值和潛在意義，通過管理者自身對組織的影響力推動變革。

我們不可否認文化變革確實會造成人員流失，有些人因為感到自己與組織不再合拍而選擇離開，組織也會勸退阻礙變革的人。但是，文化變革的推動力來自于領導者思想升維和管理者集體升維。

3.結合晉升機制

晉升機制

在物色、提拔高層負責人的時候，要挑選具有利他精神與行為特征的人才，避免掉將個人利益置于企業整體利益之上的人。

不要把崗位經驗或年資作為晉升管理者的主要標尺，要更看重工作的熱情和全情的投入。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，他們身上的熱情就像磁鐵一樣把人們吸引在自己身邊，激發大家工作的正向情緒。

在管理層的頂端，要提拔能夠影響人心的人才，帶給大家對理想的渴望、對原則的堅持、利他助人的大愛，吸引行業萬眾來歸，激發大眾的潛能。

要能容納對企業創造重大價值卻不墨守成規的“創意怪杰”，絕對不能放過那些損害企業利益的“惡棍”，如果有人將私利置于集體利益之上，一定要迅速果決地采取行動，把惡棍鏟除出去。

有創意的人才往往不循常規且難以相處，他們的特立獨行有時的確讓人抓狂。

企業文化講求遵循集體常規，但是創意怪杰常常不循常規，有時需要對他們包容與保護。綜上所述，企業需要區分創意怪杰與惡棍，重點在于其所創造的價值及不損害公司的集體利益。

《道德經》有云：“上善若水，水善利萬物而不爭”。

企業首先要有社會價值，才有自我價值，在社會價值方面沒有得到社會的認可或沒有得到最大的表現，是無從談自我價值的。

HR要將利他精神融入企業文化中，體現在平臺價值觀中，并與產品和服務有機結合，傳遞給生態內所有合作伙伴。

此外，大家在企業文化建設中要特別警惕，切勿僅僅把企業文化當作實現目標的工具和手段，而忽視了企業文化本身蘊含了最崇高的目標，是企業的“初心”所在。

因為在關乎“人心”的事情上，真誠遠重于技巧，正心誠意，知行合一，是企業文化建設的終極法則。

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