圖片/聯商圖庫

聯商專欄：許多零售商在疫情期間受到了巨大沖擊，有主觀原因也有客觀原因。

主觀原因有自身經營能力不足，無法應付疫情帶來的變化，致使業績下滑。

客觀原因主要是來自于消費者，一是消費習慣的轉變，疫情之下，消費者出門變得謹慎;二是消費能力下降，消費者預期收入和可實現收入減少，消費意愿降低。在疫情期間，除民生商品一枝獨秀之外，其他品類都或多或少受到了影響。

今年，注定是困難的一年。困難之下，需要自救。自救的方式有很多種：一是主動型的，積極尋求發展空間，如：拓展線上業務、建全渠道，增加銷售機會;二是被動型的，如：降低費用，降低各項開支，提升利潤額。

不管采取哪種方式，都需要零售商立足長遠，而不能鼠目寸光，貪圖眼前之利。

員工是壓倒駱駝的最后一根稻草?

日子艱難，一些零售商的管理者就把焦點聚焦在了“人”身上，試圖用降低人力成本的方式力挽狂瀾，讓企業重振雄風。然而，愿望是美好的，現實卻是殘酷的。

減人，能快速實現利潤增長，但“快”也意味著欲速則不達。

通過減員實現利潤增長的一個重要前提是，只有保持銷售規模不下降，減少人力成本才可能實現利潤增長。如果減了人，銷售額也應聲下降的話，就失去了減人的意義。

道理似乎很簡單，但許多零售商仍緊盯著減人不放松。因為有KPI考核，月月考、季季考，考核的緊迫壓力之下，只得追求短期效益，走最短最省時的路線。只要人減下來，就立即見成效。

這也成了一個不成文的“定律”：業績下滑，開始減人;再下滑，再減人……但總有一個底線，當員工少到不能再減時，該如何面對接下來的混亂狀況?

員工從來都不是壓倒駱駝的最后一根稻草。零售商也不能一遇到困難，就首先想到裁減員工，這相當于把企業經營的過失轉嫁到員工身上，員工成了“買單者”，當然最后買單的仍是零售商。

在忙亂的減人之下，并不能保證所有的程序都公開透明，也不能保證確實是把企業不需要的員工減了出去。當魚龍混雜時，減掉的員工可能是企業最為需要的，而留下的員工可能只是出于某些原因留下了而已。這些企業的高層管理者未必能做到火眼金睛，能查訪到每一名留下或減掉員工的真實原因。

今年因為疫情，零售的就業市場并不樂觀，但也呈現了冰火兩重天的景況。境況不佳的零售商，在悶頭減人，期望用減少員工換回企業的春天;而發展較好的零售商卻在大張旗鼓的招人。可見，員工從來都不是負擔。

對于在零售業就業的員工來說，今天會過得尤為艱難，一方面要保證收入，保證基本生活，另一方面可能要時時噤若寒蟬，擔心下一個被減的就是自己。

人定勝天?

零售商的經營狀況不佳，用減少員工來止損，這顯然不是一個有胸懷有長遠發展眼光的企業做法。

任正非日前在一封公司內部郵件上，表達了對減員的憤怒。華為財務項目在高峰時曾有1700人就職，而現在減掉了1100人。任正非認為，這些財務項目工作人員做得好，一兩年后可以做大項目的CFO或小項目的CEO，他們“進入項目后，就開始懂業務，知道華為是干什么的、怎么干、怎么樣才能干好。”

對零售商來說，同是如此。在基層成長起來的員工，他們熟悉企業，了解內部運作，認同企業文化，更有忠誠度。他們知道短板在哪里，知道從哪里找突破口，做出的決策與方案更接地氣，也更適合零售商。經驗從來都不應成為負累，不應成為員工發展的絆腳石。

在疫情最兇悍時，家家悅公眾號報道了一名老員工的故事。她是家家悅的收銀員，按照企業政策，已經到了退休年齡。疫情發生后，一線員工人手不足，這名員工主動推遲了退休計劃，堅持在收銀一線工作。比起疫情高峰時暴露在外的風險，這期間的工資收入顯然沒有什么誘惑力。只有對企業深沉的愛，才是她堅守在一線工作的驅動力。這種感情，只有多年的相濡以沫才能培養出來。

網上有一段胖東來早上開場前員工擦地的視頻。在視頻里，幾名身著工裝的員工，蹲在地上，用抹布一點點擦拭地面，地面擦得干凈明亮、一塵不染。胖東來一直宣揚給予員工和顧客愛，員工得到了愛，他們才會如此有耐心、不厭其煩、面露微笑地擦拭地面。

以上事例的員工，他們都是普通的員工，他們忠于崗位，也忠于零售商。或許，正是因為善待員工，得到員工支持，才能讓這兩家零售商一直保持較好的發展勢頭。

困難重重之下，一些零售商迫不急待地想把一部分員工當作負擔卸下，以求輕裝上陣。拋下的是員工，失去的卻是人心，留下的員工同樣心有戚戚然，誰知道下一個會不會是自己?對員工的培養的是潤物細無聲的過程，不可能指望像割韭菜那樣，只管收獲，不問過程。

喜嘉德公司在2月份疫情最嚴重的時候，對員工承諾：不欠薪、不裁員。疫情對餐飲行業的打擊是巨大的，有段時間許多餐飲店只靠外賣增加收入。喜嘉德沒把疫情造成的損失推給員工，這才是有擔當有作為的公司。喜嘉德還表示，暫停實施“末位淘汰”的競爭機制，保障所有員工基本生活，在安排上崗時，喜嘉德會優先安排優秀員工上崗。

全國做水餃的餐飲店這么多，為什么喜嘉德能一直保持穩定的產品質量和服務質量，能保持較好的市場占有率?這或許就是答案。人是帶動企業前進的最大動力。

困難中孕育了機會?

按照固有的觀念，商品是財富，供應鏈是財富，自有物業是財富，這些財富顯而易見，也能明碼標價。還有一種財富，是潛在的，容易忽略的，那就是人才。雖然有共識，但能真正把人當成財富的企業并不多。

許多企業不能負重時，最先甩掉的包袱是人，為了快速止損，不管是不是人才，都一攬子甩出去，看似負擔輕了，但企業的內生動力也沒有了。

對那些有潛力有眼光的零售商來說，此時正是招賢納士的最佳時機。那些被迫出走的零售人，不乏優秀之士，他們有經驗、有專業素養。如果市場上真有韭菜可以收割，此時是個機會。

零售的競爭一刻都不會停止，表面上競爭的是商品、供應鏈、渠道融合能力，最終競爭的是人的活力與能力。沒有人的推動與實施，一切都不將存在。

不管零售商做何決定，置于其中的人都有棋子似的被動，等著被挪移牽置。對個人來說，如何成為有競爭力的專業人士，如何能讓自己在減人風暴中具有反脆弱性，這是每一位零售人需要思考的問題。

首先，要具備專業與專長。作為零售業的從業者大多具備一定的專業性，但這種專業性的壁壘究竟有多高，還需要看專長的程度。

日常要主動跳出舒適區，不僅滿足于完成一份工作，還要時時刻刻思考：我做的工作有沒有替代性，如果能輕易的找人替代，而且別人比我做得更好，那么我的專業性究竟在哪里?另外，我有什么樣的專長，這個專長是不是其他人做不好而我能做好的事?

重新審視自己時，可能會嚇出一身冷汗，許多人發現，所從事的工作不光替代性強，還沒有專長壁壘，這意味著被淘汰的風險就高。

再普通的工作都能建立競爭壁壘，將工作做得精而深，看似是讓企業受益，其實最終受益的是自己。

當離開一家公司，會發現平常屬于你的外在光環，如職位、頭銜，還有一些曾經歸屬于你的，如辦公文件、辦公用具，到最后這些都與你無關，真正屬于你的就是深藏在頭腦中的那些在工作中日積月累起來的專業與專長。

其次，培養學習能力。學習要向更廣闊的空間延伸，養成良好的學習習慣。

在工作中，處處留心學習，小到報表的查詢、表格的制作，大到行業趨勢的分析及預判，處處都有學習機會。善于發現與學習，這是一項重要的能力。

在工作之外，也要學習。一個人怎樣利用他的閑暇時間，決定他會成為一個怎樣的人。主動拓展發展空間，不僅能延伸工作范疇，還能為工作助力。

最后，需要具備一定的抗風險能力。疫情發生后，事實上，并沒有發生“報復性”消費，倒是迎來了“報復性”存款。擁有良好的現金流，不是企業還是個人，都是抵御風險的資本。

居安思危，時時要自問自答：如果我被公司“裁員”了，在找到下一份工作之前，我有足夠的生活費儲備嗎?我有專業與專長的優勢嗎?我能找到與現有職位匹配的崗位嗎?這些問題，能進一步看清自己的短板與缺失，也可為后期的職業規劃找到更明確的目標。 疫情發生，加速了零售商的變革，讓零售商必須重新審視所面臨的環境，必須關注未來與發展。“手忙腳亂”與“氣定神閑”，看似是兩種面貌，暴露的是零售商危機管理的能力。而零售業員工，此時需要與企業“同呼吸、共命運”，但在之外，要具備過硬的職場生存能力。

不管是企業或是個人，成功只屬于有遠見、有長線思維的零售商或零售員工。

（文/聯商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）