日本伊藤榮堂及7-eleven會長鈴木敏文說7-eleven便利商店成功的四個原則：商品齊全，鮮度管理，清潔維護，親切服務。這四點看上去非常簡單，只有16個字。但是不論是商品齊全、鮮度管理、清潔維護還是親切服務，這些要求在業內的大部分企業都往往會被重復的提及。
但是為什么7-eleven在堅持上述的四個原則之后在業內脫穎而出呢？
這個現象正是我們所要關注的：如何把簡單的事情始終的貫徹下去，把一件平常的事情做到極至，這不是一件簡單的事情。在上述的四個原則中，鈴木敏文將商品齊全放在了第一位，而將商品新鮮程度、清潔和服務態度列為其次呢？
為什么對于一家面積100平方左右的便利店來說，商品齊全卻是最為重要的呢？
鈴木敏文認為：便利店的定位在于方便顧客，如果顧客在門店中無法選擇和購買到自己需要的商品，便利店的便利的特點就無從談起。一個商品不全的門店是難以吸引顧客光臨門店的，也更難以在競爭激烈的商業環境中生存下去。因此，商品齊全就成為了7-eleven便利店的首要原則。
商品齊全，顧名思義，就是門店貨架上的商品豐富，品類齊全。但是這里的“商品齊全”，并不是普通意義上的齊全。便利店的商品種類是有限的，一般的7-eleven門店的單品數量在3000種左右。如果你以家樂福綜合超市的商品結構模式來衡量7-eleven品類結構，那肯定會在商品總數上有很大的差距。但是對于7-eleven來說，其商品齊全的標準是其根據消費者的基本需求設定的商品結構，以滿足商圈的目標顧客群體的基本消費為目的，全面的陳列所有商品，避免每一種商品出現缺貨現象。
那么，7-eleven是如何做好缺貨管理的呢？
鈴木敏文告誡門店說：門店成功除了整齊清潔、態度親切之外，如果這家店有其他商店沒有的商品，或者同一種類的食品，味道卻更勝一籌，更加新鮮的時候，就會讓消費者覺得這家門店具有一定的魅力，所以并不是一年到頭都要陳列同樣的商品，就可以提升消費者對商品的忠實度。例如當臺風到來造成停電，大家都需要蠟燭，其他門店沒有貨，只有7-eleven有，此時的購買情況自然就能給消費者留下深刻的印象，這個時候，就可以感覺到消費者對商品有忠誠度了。
然而，大部分的管理者的想法卻往往和顧客背道而馳，例如：附近的商品缺貨的時候，他們會認為自己的門店也缺貨是情有可原，而無所謂。但是從顧客的立場來看，他們會認為“搞什么？7-eleven和其他的商店也是一樣的嘛！”如此一來，就無法提升消費者對商店的忠誠度了。不管其他商店是否存在缺貨現象，只要符合顧客需求的商品，7-eleven都盡量做到一應俱全。
對于一家便利店來說，維護客情關系是一個非常重要的事情，當7-eleven沒有貨，門店的服務人員應當怎么答復呢？“對不起，沒有貨了！”如果門市人員丟下這樣一句話，就讓顧客回去了，門店辛辛苦苦所建立起來的客戶忠誠度和依賴關系都會隨著顧客的離去而化為泡影。
這個時候，如果門市的人員說“我想您可以去XX商店，應該會有的。”顧客馬上感覺到了親切，這就是站在消費者立場替消費者著想，這句話也無形中將缺貨所帶來的損失減低到了最小。大部分的服務人員的心態模式卻是不告訴顧客其他商店有貨，讓其他店也爭取不到顧客，所以才會說一句話“對不起，沒有貨了”，就了結了。門店對于每一個顧客的態度都應當是友善和真誠的，凡事都要站在消費者的立場著想，這才是經商的基本原則。
對于7-eleven來說，站在消費者的立場就是當消費者上門來購買東西的時候，貨架上陳列的都是消費者想要購買的商品，推說因為天氣突然變了，所以來不及更換商品，或者為缺貨找各種理由搪塞，全都不能成為拒絕從顧客的角度出發。
鈴木敏文非常反對所謂的“經驗論”，他一再強調：在各種書籍當中，最不應該看的是know-how的書，這些都只是歸納過去的東西罷了，面對新的時代，根本發揮不了任何作用。時代在變，顧客與價值也在變。7-eleven的創業精神，就是“先破壞，再創新”。
每一個地區的消費者都有不同的消費習慣和消費心理。最初加盟美國7-eleven的時候，日本的7-eleven門店發現在美國總部設定的很多規則并不適用于亞洲。
例如：一般的亞洲人和歐美的消費者不同，歐美的消費者通常會在超市一次購買整個星期的食物。他們的冰箱多在500立升以上，而大部分的東方消費者家中儲藏食物的冰箱在300立升以下。多數的亞洲人都會認為在店內冷藏的東西比放在自家冰箱里面的東西鮮度更好，基于這種心理，消費者會強烈認為到店內購買的東西比較新鮮，這不是強詞奪理，因為這就是亞洲人的購物習慣。就是由于亞洲消費者對于食品的鮮度非常敏感，所以很少有人會囤積食品，把買回來的東西放在冰箱進行保管。基于這種不囤積商品的習慣，7-eleven必須準確下達商品訂單，以減少缺貨可能造成的機會損失。
在每一家商店幾乎都存在暢銷商品缺貨和不良庫存的問題，造成這些問題的原因就是忽視根本，例如不良庫存的問題其實就是“果”，因為單品管理不佳，才發生這個問題。
鈴木敏文甚至舉了一個比較偏激的例子：通常在便利店的靠墻處會擺設有一組冷藏冰柜，里面陳列著大量各式飲料。如果門店在這種冷藏冰柜中放入100瓶一天只能賣一瓶的牛奶，結果將會如何？這種做法就等于堆放了100天的庫存，這個例子雖然有點極端，但是事實上真的就有店家做出這種愚蠢的事情而無動于衷。
在7－eleven便利店，缺貨的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆著過多的商品，就是缺貨連連，那么絕對會造成營業額上相當大的損失。因此，門店必須先要了解市場上整體消費的趨勢，目標顧客的喜好，分析不同門店的經營特色，選擇和陳列適合自己的商店方向的商品策略。
時代在變，消費者對于商品品質要求也精益求精。一旦出現滯銷商品占用貨架，門店的商品周轉速度就會越來越大。當門店的滯銷商品數量越來越大的時候，門店中可供暢銷商品和新商品的陳列空間就越少，因此，在門店確定最后的商品策略的時候，必須要先了解需求的變化，隨需應變設定不同商圈環境的商品結構。
30年前，日本的7－eleven還只有幾十家分店的時候，其就提出了全年無休息的號召，可是到了正月過年的時候，所有的商店幾乎都無法正常營業，因為過年的時候，各公司都按照慣例，不管是批發商還是制造商全部都放假了，完全無法補貨，于是有人提出建議，可以在門店的附近尋求空間增加庫存量，結果遭到了鈴木敏文的嚴厲駁斥，他說現在我們只有幾十家門店，這么做或許可以應付的過去，但是當門店的數量增加到數千家的時候，應該怎么辦呢？所以，無論如何都必須找到批發商和制造商進行協商，請他們協助補貨，務必為門店提供365天，全年無休息的服務。
除此之外，例如遇到臺風，道路條件受到限制或者中秋節等道路的大塞車的時候，門店也可能無法補貨，如果是一般的門店大概都會無可奈何的選擇放棄，但是7－eleven卻殫精竭慮，設法突破障礙，就像是2004年10月23日周六，日本新瀉發生了大地震，日本所有的企業產業都在爭著第一時間內把救援的物資送到災區。正值休假的鈴木敏文火速趕到現場，要求管理人員立刻著手搜集道路狀況資料，可能配送的卡車資料等可供判斷的信息，希望能夠在最短的時間內，把救援物資送到災民手中。面對這項突發的緊急事件，7－eleven做了最壞的打算，就是如果道路情況不佳，甚至可以考慮通過接駁的方式來運送，先用卡車，再用腳踏車，甚至用人扛都不是問題。次日早上，7－eleven終于以卡車和直升飛機交換的方式完成這樣幾乎不可能完成的任務。
通過這個案例，我們可以看到7－eleven是如何重視商品的物流和缺貨問題，為消費者提供商品齊全的服務是多么的重要，沒有齊全的商品，顧客會說“原來7－eleven也缺貨啊！”
為了這樣一個成功原則，7－eleven付出了大量的努力。
對于便利店來說，天氣和溫度的變化對于門店的影響是非常巨大的，但許多人只相信溫度計，卻忽視人的實際感覺。例如，當氣象預報說明天將達到30攝氏度時，許多經營者會判斷“明天很熱，所以冰箱要多進些消暑飲料”，但是他們往往忽略了前一天的溫度。因此鈴木敏文特別強調要重視皮膚的感覺。如果昨天氣溫是25度，今天是30度，那今天一定會覺得很熱；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能會熱，而且，就算溫度相同，如果濕度相差很大，感覺也一樣會相差很遠。
例如：一般情況下，涼面的銷售旺季是每年的8月份。但7-eleven認為在冬季日本建筑物的室內一般都會開暖氣，時間長了會覺得又熱又干，在這種“天氣雖冷，但室內熱，所以涼面可以賣得好”的假設下，7-eleven在2月份就將涼面搬上貨架了。同時，如果便利店假設天氣冷，涼面賣不出去，就在貨架上只放幾個涼面，那么，客人根本不會察覺涼面上架了。沒有察覺，銷售業績也無從談起。因此每逢新品涼面上市的時候，7-eleven就會舉行試吃活動，并逐漸帶動買氣。這就是鈴木敏文強調數字與皮膚的感覺必須相互印證的原因。
天氣、氣溫甚至每個人的夏季癥候群都會影響各類商品的銷售情形。如果門店無法掌握此一時彼一時顧客所青睞的商品，就無法提供對消費者有魅力且齊全的商品。原本，門店是先看四周環境再下商品訂單，然后再驗證銷售成績。但是事實上，大多數的情形都是先看銷售成績，再判斷環境，然后把業績不佳的原因歸咎于天氣不佳，顧客懶得出門等等，讓環境成了營業額不振的代罪羔羊。因此，逞一時之快，以借口斷吉兇，這樣的情況是無法讓營業額增長的。
因為下雨所以營業額大幅滑落，有這種想法的人實在過于武斷了。
假如一直都是晴天，突然下起雨來了，銷售額的確會急速滑落，但是如果持續再連下兩天的雨，顧客雖然不方便購物，到了第三天不管下雨多大，銷售情形都還是會轉好的，這就是消費者的心理。顧客的心是不會被氣象資料所左右的，所以，經營便利店絕對不能單純只是陰雨晴等氣象狀況做好思考的依據。
經營便利店是一種以心去感受的行業，早春時節的20度可能就會讓人覺得很熱，但是從夏天到秋天這段時間的20度，卻令人覺得很涼快，在同樣是20度的情形下，濕度是40％和濕度70％的感受也是完全不一樣的，當然受到歡迎的商品也會隨之而產生變化，對于上述的情況，身為服務從業人員都必須通盤理解。
門店的管理人員只是盯著信息系統中的數據，只會發現某個商品銷售量增加，如果就此增加進貨量，很可能當氣溫轉變時，這些商品又要滯銷了。因此，利用POS系統的數據可以發現變化，而這些變化必須與外在其它因素一起考慮，才能發現變化的原因。當了解變化的原因之后，就可以大膽假設。當某種條件發生時，應該會產生什么樣的變化，而我們又該如何因應，然后再用POS的數據來驗證我們的假設是否正確。
氣溫的變化會改變消費習慣，因此每天訂貨時，要將明日氣溫的變化列入考慮因素之一， 來調整各種商品進貨量的增減依據，等到一天結束后，再將POS數據列出來看看我們的假設是否正確。如此反復的練習，對于市場的變化掌握就更能得心應手。
7－eleven成功的另外一個因素是其具有獨特的思維方式，當我們想到好吃的東西就聯想到銷售量，想到銷售量就聯想到賺錢，想到賺錢就聯想到多賣一點。7－eleven由好吃的東西聯想到會吃膩，所以存在如何開發新產品，如何創新，持續的推出好吃的商品讓客戶不會吃膩，7－eleven和地方小吃不一樣，地方小吃是必須到定點才能吃到，但是7－eleven的商品隨時都可以買到，隨時都可吃到，所以很快就會吃膩。由于便利店的面積有限，因此門店的商品淘汰和更迭速度很快。7－eleven的門店的商品淘汰率每年甚至在70％以上。
那么，便利店如何引進新的商品呢？新商品是否就是最好的？是否比舊商品好呢？引入了新商品是否就可以停止銷售舊的商品呢？
這些都是我們無法保證的。
因此，即使有新商品登場，門店也不能馬上就減少暢銷商品的訂貨量。如果在門店人員的誠心推薦新商品之后，勾起消費者想要嘗試新商品的沖動，這樣做并不會立刻減少原來的暢銷商品銷售額，因為還是有些顧客會在嘗試新商品兩三次之后權衡新舊商品的特點，依然購買舊商品。這時候，如果舊商品缺貨，就表示店中符合消費者需求的商品不夠齊全，而且顯示出門店沒有做好商品的管理和引入工作。
當店鋪決定要引進新商品的時候，必須要馬上擬定周全的計劃，讓新舊商品足以供應整個門店的需求，當新商品進駐，有的舊商品必須清倉處理的時候，店鋪可以視情況降價出售。以往有很多商店往往在季節交替的時候，大肆的清倉處理。此時，門店對于舊商品的銷售并不是越快越好，用強有力的推銷方式把商品三下兩下都賣光了，對于往后有需求的顧客而言，這家店就會給顧客留下不齊全的印象，從而失去信用。無視消費者需求的方便，只求自己的方便。當舊貨賣光，新貨還沒有到來之前，商品的缺貨現象也是一種問題。當夏季還沒有過完，門店就將夏天的商品庫存全部賣光，改為秋冬的商品的時候，這只能說明該門店缺乏從顧客的角度出發。而當天氣涼了，顧客想要買秋冬季的商品，店鋪還在陳列大量的夏季的存貨，而未進秋冬的商品的話，那就更是愚蠢了。
對于零售門店來說，新舊商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正確。新舊商品的更迭要結合消費者的購物需求的變化和天氣變化，逐步調整門店的商品陳列計劃，這樣才能做到真正的商品齊全。
7－eleven一再告知自己的門店：零售行業是一個相對的行業。沒有競爭對手，你可以只想到自己的店，一旦有競爭對手出現的時候，就不能夠再繼續惟我獨尊。例如速食類商品，便利店的競爭對手就不僅僅是同業態的便利商店，現在各個大型超市以及餐廳都在不遺余力的經營熟食，所以這些店都是7－eleven的競爭對手。銷售外賣的商店，可以直接把熱乎乎的漢堡包交到顧客手上，對于這一點，如果便利店不能接受挑戰的話，就已經失敗了。
曾經聽到有人說：因為相互競爭，銷售額只剩下一半。鈴木敏文則認為真相并非如此。門店出現銷售額大幅度下滑的原因在于競爭對手還沒有出現的時候，這家店就已經疏忽了門店經營的基本原則。因此當一個競爭對手進入的時候，平日的疏忽就被突然顯現，造成了銷售額下降，這才是事發的真正原因。把銷售額的下滑歸咎于競爭對手的增加是很荒謬的事情，因為銷售額的下降，不是相互競爭所造成的，而是顧客在心目中比較了各個商店價值后做出的結果。店鋪落入這種情況，最大的可能是商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面出現了問題，當有競爭對手出現的時候，該門店的這些問題就會完全曝露出來。
不論是超市還是便利商店，針對競爭對手打出特惠的商品，吸引顧客的目光，這不是根本的解決之道，僅僅依靠廣告宣傳和發送贈品的店家，根本沒有資格從事零售行業。如果門店不能提升商品齊全、商品齊全、鮮度管理、清潔維護等方面的問題，投入宣傳費用做促銷活動，也很難獲得好的收益，沒有企業基本經營能力的提升是在變化的商圈中獲得勝利的。
來源：聯商網06年第1期零售雜志 轉載請注明出處！
