聯(lián)商網(wǎng)消息：2015年10月15日，主題為“買什么，賣什么”的2015聯(lián)商風(fēng)云會在西安索菲特國際會議中心開幕。本次風(fēng)云會云集國內(nèi)外零售行業(yè)的多位專家學(xué)者，以及銀泰、大商、王府井、銀座商業(yè)、世紀(jì)金花、天虹、興隆大家庭、大潤發(fā)、步步高、三胞集團、樂語通訊、五星電器等大型零售連鎖企業(yè)的多位高管，將在現(xiàn)場共同探討互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售本質(zhì)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”或是“實體零售+”等概念喧囂塵上的時候，實體零售正在遭遇前所未有的困境期，關(guān)店潮洶涌。基于此，本屆聯(lián)商風(fēng)云會以“買什么，賣什么”為主題，用最直白的方式探討在互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售本源。旨在引導(dǎo)實體零售摒棄電商干擾，重歸零售本質(zhì)，抓住消費者的消費心理，從而去賣消費者真正需要的高性價比商品。

在下午的現(xiàn)場討論環(huán)節(jié)，聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者蒲哲、慶客隆董事長王狀一、金好來超市董事長吳金宏、樂成超市總經(jīng)理王衛(wèi)集聚風(fēng)云會，針對超市新品的開發(fā)以及自有品牌的經(jīng)營等話題展開激烈的討論。在討論的過程中，參會嘉賓就自有品牌等問題各抒己見，給廣大超市零售商提供了寶貴的意見。

（金好來超市董事長吳金宏）

（樂成超市總經(jīng)理王衛(wèi)）

（慶客隆董事長王狀一）

以下為現(xiàn)場對話全文：

蒲哲（主持）：

我們請來在國內(nèi)各個區(qū)域里面做超市，非常先進(jìn)的非常有代表性的企業(yè)的老總給我們分享今天的自有品牌的話題，從下午我們的荷蘭的專家一直到上海的前輩給我們分享了一段自有品牌的開發(fā)，各位肯定有很多的想法，我想先讓各位老總介紹一下自己的企業(yè)，簡單的用一句話說一下對自有品牌的看法。

吳金宏：我是來自河南縣級市的零售商，如果用一句話形容自有品牌，小企業(yè)一樣可以做自有品牌。

王衛(wèi)：各位朋友大家好，我來自樂城超市總經(jīng)理我叫王衛(wèi)，我們是非常年輕的企業(yè)，到今天創(chuàng)業(yè)剛剛?cè)辏绻屛矣靡痪湓捳f自有品牌，自有品牌很重要。

王狀一：自有品牌是一把手的工程。

蒲哲（主持）：

我有十年在日本工作的經(jīng)驗，今天很多人非常喜歡的一個日本品牌，叫無印良品就是一個稀有超市的自有品牌，比超市主營業(yè)務(wù)還要出色。所以說自有品牌是一件非常有趣的事情。作為很多的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入到自有品牌的開發(fā)，或者是想進(jìn)入這個領(lǐng)域，其實我今天特別想問一下，三位老總，第一個問題什么樣的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)達(dá)到什么樣的規(guī)模，應(yīng)該可以進(jìn)入自有品牌的領(lǐng)域，進(jìn)入自有品牌最好的時機是什么時候，進(jìn)入之后首先做什么品相。像歐洲的超市大概有三到三個品相，肯定不可能一上來所有都做品相，進(jìn)場時間和選擇什么樣的品相，各位老總跟我們進(jìn)行一下分享。

王衛(wèi)：

首先第一個問題，企業(yè)規(guī)模多大可以做自有品牌，原本大家有一個誤解，認(rèn)為自有品牌是大企業(yè)做的事情，我們在實際操作的過程中，包括到國外企業(yè)去看，包括自有品牌在國內(nèi)有一個誤區(qū)，通過大量的采購降低價格。其實自有品牌在很多企業(yè)來講，包括在我們企業(yè)來講，我們認(rèn)為是商品的體現(xiàn)，根據(jù)不同品類，尤其是食品類的，我們做自有品牌，我們首先從生鮮，從食品類開始，然后做到百貨類，但是傳統(tǒng)企業(yè)大部分喜歡從百貨類做，大家有這樣的看法，百貨類保質(zhì)期長，這反而是自有品牌的大體，自有品牌是做動效快的，多層次的，比如說阿霍德我去參觀過，他有一個競爭對手是君寶，他聯(lián)系了高端酒店的廚師，每天制作200公斤的冰淇淋，在固定的門店收買，每一次冰淇淋拿出來的時候一搶而空，這是我對自有品牌的看法。

吳金宏：

要說自有品牌，今天給大家介紹歐美的情況，歐洲自有品牌做的最早，也是自有品牌的發(fā)源地，我想跟大家分享一下，這個自有品牌的由來。自有品牌在歐洲發(fā)起的時候，歐洲出現(xiàn)了經(jīng)營危機，出現(xiàn)了經(jīng)營危機以后，大家的收入降低了，但大家習(xí)慣了高品質(zhì)商品的生活，錢收入少了又買不起，這個時候市場出現(xiàn)需求。這個需求需要高品質(zhì)的商品低價格，這個需求出現(xiàn)以后，歐洲的零售商開始了自有品牌的供應(yīng)。他們直接和廠家聯(lián)手，開始生產(chǎn)加工，滿足消費者的需求，這是高品質(zhì)低價格的需求。

大家都知道，這個自有品牌從源頭，生產(chǎn)廠家到零售商，中間所有的環(huán)節(jié)全部取消，所以說才能達(dá)到既高品質(zhì)又低價格。這樣自有品牌在歐洲逐漸的被認(rèn)同，被消費者認(rèn)同認(rèn)可，最后消費者已經(jīng)喜歡上自有品牌，而且自有品牌在歐洲占的比重非常大。歐洲的折扣店，他們已經(jīng)達(dá)到了90%以上。我們到歐洲參觀學(xué)習(xí)的時候，歐洲的零售業(yè)有這么一句話，如果零售商，指的是超市的零售商要低于20%的自由品牌這家店就可以關(guān)門了，因為你沒有競爭力，你賣的都是和別人同質(zhì)化的商品，你只能打價格戰(zhàn)，打到最后沒有利潤。這樣自有品牌的由來是這樣的，至于我們企業(yè)是在什么時候進(jìn)入的?應(yīng)該什么時間進(jìn)入，我想這個話題也不是應(yīng)該什么時候進(jìn)入，零售商沒有做自有品牌的，不管大小，你今天開完會明天回去就要進(jìn)入自有品牌，就要做自有品牌。不在于企業(yè)大小的問題，我們進(jìn)入的時期，我們在10年進(jìn)入自有品牌，當(dāng)時我請了一個美國人，給我當(dāng)CEO，他來了以后第一件事，提倡做自有品牌，當(dāng)時我們沒這個概念，他來了以后推動這件事情。10年推動自有品牌的時候，應(yīng)該說在國內(nèi)很少有人做，這個自有品牌的推動，美國有一個觀念，為什么要做自有品牌?當(dāng)時他和我們說，自有品牌最主要的是排他性，我們說的差異化，這個是第一位，做生意，人無我有。這個理念是最主要的，至于你的毛利高低，這是第二個。同時自有品牌毛利也根據(jù)不同的品類來確定它的毛利，在品類當(dāng)中自有品牌因為取消了所有的環(huán)節(jié)，它的毛利應(yīng)該是高于那些品牌性商品，在這方面，我想做自有品牌時間不是問題，勇氣是問題。我說的一把手的工程，這個就非常的重要。做自有品牌一定是一把手的工程，如果一把手不認(rèn)同不支持，沒法做，最好你也不要做，做了以后不但賺不了錢還賠了。所有的資源都在一把手的手里攥著，如果他不支持你你是做不了的。在企業(yè)內(nèi)部有一點，你只有做自有品牌的幾個人，是想把它做好的，其余的都是對立面，特別是當(dāng)你自有品牌銷售不好的時候，毛利不高的時候，這些對立面就站出來了，要求老板把你干掉，所以說自有品牌就是你公司的戰(zhàn)略，一把手的工程就在這，你不要上來就說我做自有品牌就想賺錢。你不要說我做了就想賺錢，不可能，這個需要時間，這個時間一年、兩年、三年、五年，需要長期性，你真是能把自有品牌占你銷售比重的30%，你的企業(yè)會比任何一家企業(yè)都過的好，你的盈利能力也是最強的。但是30%的過程需要漫長的時間，這個是怎么樣能堅持住，這是最重要的。

蒲哲：

謝謝吳總，自有品牌的發(fā)展可能分四個階段，第一只是簡單的把成本壓縮，第二模仿，模仿中高端的品牌，第三慢慢開始展示自己品牌的獨特性，最后變成專業(yè)性的附加值更高的自有品牌的推出，更能說明這個企業(yè)的自有品牌做的過程中不同發(fā)展的狀況。最后一個問題，我一直沒有考慮清楚一個問題，荷蘭的專家提到了，歐洲很多自有品牌品牌開發(fā)經(jīng)營聯(lián)合的組織，日本有一家聯(lián)通產(chǎn)業(yè)中式會社，基本是依靠這個企業(yè)的幫助很多的中小地區(qū)的超市或者是連鎖零售企業(yè)來對抗其他的企業(yè)，在國內(nèi)，在我知道的范圍內(nèi)很少有這樣的組織，各位大老覺得是時候未到，還是有什么原因阻止了企業(yè)的形成。這樣的渠道在國內(nèi)很難找到，到底原因在什么地方?

王狀一：

美國有一個公司專門幫企業(yè)做自有品牌，它的總部在美國，在歐洲它有設(shè)立分公司，真正它在目前國際上幫好多的大的超市做自有品牌，在國內(nèi)目前還沒有，我說的是國際的，在中國有個辦事處，最早進(jìn)來的時候做了一段時間，中國人對自有品牌沒有概念，市場沒有打開出去了。等他又回來的時候，第二次來的時候，因為內(nèi)部總是在調(diào)整，最后也是停板，現(xiàn)在這個企業(yè)還有，還在國內(nèi)，能真正讓他幫助做的企業(yè)非常少，因為他收費的成本非常高。那時候我們談，談了有半年的時間，因為收費高，不光我們企業(yè)好多企業(yè)大家因為收費高不做了。再一個國內(nèi)的自有品牌為什么沒有這種組織自有品牌，志強今天在這做翻譯，志強就是我們國家最早在國內(nèi)組織做自有品牌的。面對這些企業(yè)，企業(yè)的老板在這方面對自有品牌的意識不夠，可能他在合作當(dāng)中，困難重重，后來自有品牌他開始轉(zhuǎn)人了，我們企業(yè)的老總聽說你和我合作做自有品牌，收費那么高，不做了我自己做，吳總是不是這樣?等于說我們統(tǒng)一不夠，組織就產(chǎn)生不了。

自有品牌是個雙刃劍，大家不要認(rèn)為自有品牌做了你就為未來了，不是這樣，這個雙刃劍我說的一把手工程就是這樣，這個雙刃劍我們經(jīng)歷過，我們在自有品牌這方面，我們起起伏伏，我們10年做的時候?qū)ｉT有團隊做，做了以后過了兩年我們把這個部門解散了，采購部自己做，把自有品牌做沒了，后來又開始獨立。這個反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)一個什么問題，自有品牌SKO數(shù)110多個，我們現(xiàn)在多少呢?我們是500個，為什么?我們以前是注意速度去開發(fā)，其他方面都不夠，這個時候就產(chǎn)生了滯銷，商品滯銷以后就處理，一處理反而賠錢，整個自有品牌你賺的錢不夠賠的，后來我們建立整個自有品牌的鏈條，我們現(xiàn)在在選每一個品都非常認(rèn)真，不是采購你做開發(fā)不能隨便選擇。我們有計劃，自有品牌方面我們每個月有規(guī)定，選品會，我要請我的顧客，我的會員來，我的員工來，他們代表顧客，你采購都有目標(biāo)的，你今天開發(fā)多少個品，你要在會上拿這個品讓真正的顧客給你打分，能不能通過。這樣我們的選品速度就下來了，而且也在控制這個速度，我們現(xiàn)在考核采購不考核數(shù)量，我們考核成功率，我們曾經(jīng)走過彎路，我們對自有品牌考核采購的成功率，這樣才能保障每一個品開發(fā)出來，真正的銷售出去，賣掉。

所以說雙刃劍做不好是要賠錢的，但是自有品牌就是我們零售業(yè)的未來，歐洲就是標(biāo)桿，歐洲低于20%的自有品牌，零售店挺不住了，基本上都開始關(guān)門了。所以說，在這方面這是我和大家分享的，我們做零售的，我們首先要看到我們的未來，我認(rèn)為這個很重要。

蒲哲：

首先做自有品牌是過程很痛苦，但是未來很光明，想組織做自有品牌的公司有點太黑了，這個是主要通點，樂城的王總怎么看這個問題?

王衛(wèi)：

在我們以往做自有品牌的過程中，有人找到我說一起做，包括國內(nèi)我們走動比較多，的的確確如蒲哲所講很難形成一個統(tǒng)一的自有品牌。志強一直推動這個事情，包括我們在內(nèi)推動不了?主要是三個方面造成的。有些在中國確實是客觀存在的，第一個是人性的問題，中國的老板都想當(dāng)老大，你弄一個品牌，進(jìn)口的我不想用，我覺得中國企業(yè)第一個是老大情結(jié)。第二我們好多企業(yè)自有品牌的部門是交給采購辦的，他們倆是天生的冤家，當(dāng)企業(yè)開始合作，說你們幾個采購經(jīng)理合作，你發(fā)現(xiàn)不歡而散，得到的信息肯定是有問題。第三是我們老板的問題，大家總是懷疑對方在賺大家的錢，這種采集慢慢就變成了不好的朋友。第一個人性的問題，這個克服要整個社會努力的，第二各個企業(yè)的定位的問題，我們嘗試跟一些企業(yè)，我跟有一些企業(yè)老板非常好，我們企業(yè)放在一起采購一些產(chǎn)品沒有問題，因為我們所處的地域、定位不同，你采購的時候不能形成合力，比如說我要低端，吳總要高端，給一個企業(yè)賦予這么多價值的時候，他沒有辦法完成，這跟國內(nèi)企業(yè)參差不齊、定位不同有很多關(guān)系。原來一個超市采一個產(chǎn)品是便宜的，當(dāng)幾家聯(lián)合一起采的時候變貴了，國外是合作社的生產(chǎn)，我?guī)准移髽I(yè)聯(lián)合起來直接給合作社下訂單，我們都是等結(jié)果的那天人家不好賣我們?nèi)ナ眨ㄒ恍┬S家也是，當(dāng)你幾家企業(yè)一合作，他的產(chǎn)量跟不上他就漲價。第三，中國的整個商品沒有第三方標(biāo)準(zhǔn)，我們做自有品牌依靠找一些廠家，用他的QS和他的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作為你的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，客觀的講不是你的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，不過是你換了一個包裝。國內(nèi)個自有品牌大部分是換了一張皮，國外一個最大的好處，他有第三方的標(biāo)準(zhǔn)機構(gòu)，比如說我們?nèi)ドw普(音)，請了第三方公司，設(shè)計的制定關(guān)于瘋牛病一整套的辦法。阿斯達(dá)自有品牌的沙拉菜，我們參觀他們的農(nóng)場，去了以后他們讓我們戴帽子，他把我們直接拉到菜地去，我問的第一個問題是為什么戴帽子去菜地，他說他們研究過不戴每一千公斤菜里面會有一根頭發(fā)，在我們這里有這個概念嗎?第二個我就問他，你這個蔬菜直接剝了可以吃。第三品質(zhì)管控，我問你的菜什么會污染你，第一公共廁所的事情，菜地有一塊公共移動廁所，他說為什么用移動廁所，按照我們的理解，農(nóng)家菜為什么要移動廁所，他們收購菜很多都是移民，他們第一件事情是培訓(xùn)他們的上廁所，按我們的理解有機菜應(yīng)該上的是農(nóng)家肥，那你們上的什么肥，他們說按我們的原則是不上肥的，跟我們的有機菜是完全兩個概念。第三個污染的問題，最大的污染是馬匹，有時候馬匹沒有拴就跑過來吃菜，我認(rèn)為我們國內(nèi)現(xiàn)在講自有品牌，很多時候一個謊言，我們只是換了一張皮，這是國內(nèi)為什么沒有自有品牌，也沒有自有品牌聯(lián)盟，更不能合作。

蒲哲：

最后請吳總給我們自有品牌的聯(lián)盟未來可能在N年可能形成的土壤注入一些更多的希望，給我們分享一下。

吳金宏：

如果是三年前，讓我參加剛才王總說的讓你掏錢，我也不太愿意，但是最近我們干的更多的，往下做你要做個性，比如拿油來說，你不做點個性的包裝不行了，我們已經(jīng)開始舍得開模具，以前我們用的通用瓶通用個蓋。以前自有品牌組織老是想著先收費，但是我覺得那是不對的，應(yīng)該是先免費的，讓他嘗到甜頭再收費，所以他們做不下去。未來會有自有品牌的組織，張老師的自有品牌的組織改良改良比較適合我們。剛才王總說他有這么多的自有品牌，我一定要去看看，他有什么好的我一定把它弄回來，不在乎這個上面貼的什么牌子，他優(yōu)選了，他作為零售他更專業(yè)。也有同行拉我們的自有品牌，包括抱著懷疑的態(tài)度，你是不是給我的價格高了，我是不是打電話到場里詢問價格。像王總這么多的自有品牌，我一定會去把王總好的東西弄回來。

自有品牌這個事未來可能我們一塊能交流，取長補短的，可能是在特色方面，比如說在一些區(qū)域性的，特色上面。別人復(fù)制不了的我們能不能共享一下，我當(dāng)年帶著王總的副總到地里去看，這個產(chǎn)品我們能不能做好，共享，這個是我們下一步切入的地方，這個聯(lián)盟已經(jīng)是開始慢慢的具備這種時機了，只要有人出來做，牽頭干這個事，我跟王總都會參加。

王狀一：

你說的聯(lián)盟的問題，現(xiàn)在我和山西煤炭(音)，三個方面第一個就是自有品牌，我們怎么做的?他有800個，我有500個，都是自己的，我們兩家聯(lián)盟，我們彼此是賣對方的自有品牌，我現(xiàn)在賣了他一百多種，他賣了我一百多種，因為大家有選擇性，我們通過這種聯(lián)盟我們今年公司開發(fā)的水，這個水我們自身賣，這個量一下上去了，我們回頭跟廠家談判價格，一是價格二是長期。這種聯(lián)合是兩家都受益是雙贏，特別在自主品牌方面，一般的廠家要求的量，特別是你自己在量保證不了的情況下需要聯(lián)合，這個聯(lián)合在互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)合受益更重要，而且我們在聯(lián)合我們有規(guī)則，你拿我的商品我拿你的商品，至于你開發(fā)的商品我來賣你，我開發(fā)的商品你賣我的，我不用和你廠家談，我們定的規(guī)則按進(jìn)價給我，后臺也給我。而且我們做了以后，應(yīng)該說不是我和楚總做這件事，很明顯的有這種受益，量一大話語權(quán)就有了，廠家對你也重視了。我們最近我們在合作以后，好幾家比較了解，好幾家找我加入這個聯(lián)盟，大家彼此誠信就可以了，也不是你非得賣我的，我賣你的，有選擇性的，你剛才油好我們可以賣你，賣了你以后量上去了，廠家還會對你感興趣，還會支持你，還可以繼續(xù)談價，我們做6個月了，我們20號楚總帶他的團隊到我們企業(yè)去，大家一起通過半年多的時間磨合，重新定一些規(guī)則，完善一些合作，合作當(dāng)中這些規(guī)則有些規(guī)則沒有考慮到的實踐當(dāng)中理解了，這次兩家在一起重新定規(guī)則，我們是一個季度一次會議，都是董事長帶隊。上個季度我到他那去，這個他到我這來，一個是溝通感情，再一個回顧工作，最主要完善我們的規(guī)則，采購回來給我說，我們一出去一談判，我們的企業(yè)量往那一放，供應(yīng)商就妥協(xié)了，以前我去進(jìn)供應(yīng)商是說死的。聯(lián)合生意互聯(lián)網(wǎng)時代給我們提供什么?是個平臺，是個銷售渠道，真正賣的是商品，商品怎么來，靠我們聯(lián)合才能拿到最優(yōu)惠的商品，而且這個空間非常的大。我們自有品牌你開發(fā)你的SQ數(shù)不管是多少，我也有我的，這個自有品牌占比怎么來解決，昨天我們聽自有品牌課的時候就問，如果你的企業(yè)自有品牌占25%以上你就好做了，大家問我們怎么樣占25%，靠你一個一個開發(fā)，真正自有品牌想把自有品牌占比擴大就得聯(lián)合，25%、35%都會達(dá)到。

蒲哲：

非常感謝，說不定在明年的聯(lián)商網(wǎng)大會上會出現(xiàn)新的自有品牌的聯(lián)盟組織，可能就是在西安這個場合產(chǎn)生的組織。

提問：

我是做互聯(lián)網(wǎng)這塊，聽到聯(lián)盟的事像互聯(lián)網(wǎng)原來做的倒流量的事，我們是想面向社區(qū)的生鮮超市，我想問樂城王總，樂城有一個自有品牌店，生鮮傳奇我們看過幾次，特別想請教一下王總，生鮮社區(qū)超市業(yè)態(tài)未來得發(fā)展前景怎么樣，確實很難做，做起來很困難，生鮮社區(qū)的業(yè)態(tài)未來得發(fā)展到底前景怎么樣?這發(fā)展過程中會碰到什么難以解決的問題，各位有沒有好的解決方案供給我們學(xué)習(xí)，謝謝。

王衛(wèi)：

生鮮傳奇是樂城我們最新開創(chuàng)的新業(yè)態(tài)，主要聚焦在生鮮品類，我們定位是圍繞廚房，圍繞一日三餐。我有計劃把這個品牌做成公共品牌生鮮傳奇，我跟吳總基本定下來，他在鄭州擴展，我在合肥，還有很多朋友在各個地方推動生鮮傳奇門店的開業(yè)，我們是執(zhí)行一整套標(biāo)準(zhǔn)，其中采購力量，設(shè)備采購道具采購都是統(tǒng)一的。

我們有共同的利益，第二我們有共同的標(biāo)準(zhǔn)，第三我們有共同的定位，我們會開發(fā)一系列的自有品牌，我這兩天正在談一款松子，現(xiàn)在賣的最好的巴西松子現(xiàn)在壞的越來越多，我跟他們談我會在全國把這個產(chǎn)品鋪開，但是他們要保證質(zhì)量。他們有一個很少量的品種，我說我要看全過程，如果這樣的東西好，我們會把他做成生鮮產(chǎn)品的自主品牌，自有品牌只有在你的店里買到，這才是自有品牌。全世界人民大團結(jié)，我賣你的你賣我的，那是什么自有品牌，你剛才問到生鮮經(jīng)營難度的問題，很多超市在嘗試都沒有成功，我們也是小試牛刀，核心的幾點，我們很多程度學(xué)習(xí)大家講的折扣店，定做更少的品種，比如說生鮮傳奇不超過2000種。第二現(xiàn)場直采，拿到第一手價格。我們這么多大家一直做差異化，其實我們這么多年以后發(fā)現(xiàn)差異化有最重要的差異化我們忽略了，價格的差異化，低價本身就是差異化。藍(lán)莓一盒的量相當(dāng)于我們的6盒，我們一般是賣8塊5，東西是一樣的，結(jié)果他他賣1.1鎊，11塊錢人民幣，重要的是我們?nèi)ジ舯诘臉房鬯u2.4鎊，生鮮上面，你想把生鮮折扣店做好價格這個武器一定要有。第一你產(chǎn)品聚焦以后，一千個單品確保所有大賣場的價格，當(dāng)你去源頭索購的時候，會便宜很多。第二不管網(wǎng)購怎么發(fā)展，我們接近85%的產(chǎn)品我比四家店，我有85%的商品比他們低，通過源頭采購，生鮮還有一點標(biāo)準(zhǔn)化，想在前臺做一個好的生鮮店，后臺要有好的配送中心，我反復(fù)講這個事情。我們國內(nèi)超市之所以很迷盲，今天想學(xué)這個明天學(xué)那個，總是無所適從，一開始企業(yè)沒有自己的主張。國外超市之所以發(fā)展好，他們堅持自己的主張，所以生鮮便利店，未來所有的商業(yè)里面，生鮮便利店是增長最快的自有品牌。

（聯(lián)商網(wǎng) 西安報道）

2015聯(lián)商風(fēng)云會現(xiàn)場直播：http://www.buxiu-gang.cn.cn/fengyun/2015/Live.aspx