聯商網消息：在傳統商超不斷凋零的現在，便利店異軍突起增長強勁。零售業的2017年將可能發生重大變化，對此聯商網新零售顧問團邀請專家教授，便利店領域高管討論2017年便利店的大概趨勢。下面是節選云智眾力 CEO呂芳源的發言。

聯商網新零售顧問團邀請理由：呂芳源，云智眾力CEO，前廣東上好便利店執行總經理，在便利店領域深耕多年，多次舉行便利店領域學習研討會。

首先是一個引子：今天的主題是“便利店2017年發展之路”，但各企業情況差距很大，商業模式也大不相同，我還是歸納成兩種，一種是強力總部引導盈利，一種是被整合進平臺形成虛擬總部，結果都是“通過強大后臺+門店規模+覆蓋面的廣度與深度來盈利”我來自臺灣，但我在大陸，已經17個年頭了，我覺得便利店這幾年發展非常的迅速，便利店有很大的市場空間。

商業模式

a)核心關鍵詞“便利”這個絕對不會改變，如果改變了，那就不是便利店了，未來便利店會利用各種技術、模式、資源，從多角度繼續強化“便利”這個關鍵詞

另一個關鍵詞是“平臺化”。便利連鎖將使自身資源成為一個平臺，滿足便利性消費的這件事，終將結合更多力量，走向平臺化的發展；隨后，算是回答吧，【盒馬模式即為上述的力量之一，將為便利連鎖平臺所用，而非引領或者影響便利店業態。在之前，秘書長有發一些議題給我們，我發現大家比較以自己的方式來做，我比較中規中矩，按議題來做，第一個講的是商業模式。

我強調兩個關鍵詞

便利便利的定義是由消費者定義的，我的觀念是了解消費者的便利是什么，每個店的為我們定義，我們和消費者一起來完成這個便利的定義。

便利店的行業，我們大家用利于各種模式，技術，資源，對于這件事件商品、服務、彩票、廁所)，去完成消費者傳遞的這種便利。

平臺化我認為便利店已經把自己的資源成為一個平臺。規模，立足點就是資源，然后就是服務能力，光開一個店賣快消品，那是比較傳統的，但是把更多的服務放進去，就是未來的一個趨勢。

第三點是商業模式的變化，便利是不會變的，便利有很多形式，用很多方法去傳遞，把這些集合起來，把便利店的業態變成一個平臺的業態，具備了很多的植入能力，它占據了接近消費者的地利之便，又有一定規模，又有反應速度，未來一定有很多很多模式，會借助便利店這個平臺，未來的商業模式走向是這樣，它不再靠快消品的銷售利潤這一塊，或加盟者的貢獻利潤這一塊，來做為我們的主要贏利模式。

連鎖經營層面

4點

a)直營、特許加盟、合作加盟、委托加盟、自愿加盟、松散加盟…趨勢是走向10％以內的直營，同時擴大掌控力度高的連鎖管理模式的門店的占比。

b)總部基本功能力低下的企業，很快的即將被淘汰出主戰場，下沉到次級市場或消亡。

c)一線城市，未來只有主流品牌之爭；二三線城市的便利店市場會是新模式萌芽與發展的重地；縣域以下，仍是超市概念的局面，會維持很長一段時間。

d)中國太大，超市業態經歷過的“區域為王”，便利店行業會重演從連鎖經營層面來看，以上。

雖然列出這么多，可以說就是兩個，一個是管理密度大，管理密度不大，現在的趨勢都是走向10％的直營比例，不管是委托加盟，還是合作加盟，像這種掌握力度比較大的連鎖經營的占比，會越來越多。而不是以前的松散型的特許加盟。

我們看到很多企業，都利用松散型的特許連鎖加盟快速擴展規模，有利有弊，可以很快的建立品牌的形象，占有一個區域的市場，他們也可以開直營了，從基礎模式上而不是從后期管理上，一旦是松散型的特許加盟，從管理方面加強力度上會非常困難。對大部分的企業而言，從根本上、模式上改革，會比較容易推動掌控力度的提高。

對于總部本身的基本功能力比較低下的企業，會很快淘汰出主戰場，或被趕走次級市場或小網，我的看法是，一線城市只有主流品牌之爭，也不見得是外資，主流品牌已經在一線占穩腳跟，基本上沒有太大空間讓太多品牌進入，二三線城市的是我會非常關注的，也就是新模式的萌牙和重點。

雖然占據一線城市的一線品牌，他們的基本功已經很強，但他們面臨很多的問題去做創新，過去我們看到更多的是他們在創新，但現在在新零售背景之下，包括規模的擴展，利于新技術的可能性，不見得一線城市的一線品牌可能做到，我覺得二三線品牌有更大空間與機會做這些事情。

那縣域以下，我認為是仍然是超市概念的局面，很多人講，便利店和小超市有什么差別，找差異化，我認為真沒有太大差別，你要講細的話，真的有很多的差別，基本上來講的，只是在不同時空條件下存在的零售業態不同而已。很多方面的基本上都是要具備的，你既然要了解消費者，你要知道他需要超市還是便利店，我認為縣域以下的市場還是超市，這仍然要維持很長一段時間。連鎖經營層面來說，中國太大，超市業態以前經歷過一段時間，叫區域為王，我覺得便利店行業也會重演，事實上目前是這樣的，未來也會是這樣的，誰能夠在一定的區域范圍之內站穩腳跟，他的抗風險的能力會很強的。

經營成本層面

2點

a)成本只會越來越高，但是未來便利連鎖行業“重資產化”的步調反而會加快，因為要成本提高情況下，只能提高整個連鎖的經營效率，而靠的就是“強大的后臺+單店經營細化”，這需要重資產投入。不一定全是是總部投)

b)單店盈利模式會繼續多樣化，“坪效”的概念會轉變為“店效”第三個經營成本的層面，成本只可能是越來越高的，不可能下降的，主要還是租金和人力這塊。在這里，我要講一個概念，為什么我們要做連鎖，連鎖的目的在哪里，從連鎖的規模擴張，的確我們可以得到規模效率，前面周教授講的，如果你的基本功不夠，你可能開的越多，虧的越多，我是絕對贊成的。

開一家店要賺一家店，開 100家店你至少要賺 80 家店。那難題就來啦，你怎么保證每家店都賺錢，其實沒辦法保障的，各方面成本越來越高。但連鎖是為了解決擴張過程中人力資源的問題，但不是所有的人都是這么想的，有的靠加盟商，靠資本，或過去自身的一些條件，用自己的人力做大規模擴張。但這都面臨瓶頸，所以加盟商最大的價值是解決你的人力資源。

所以，我們成本這塊，從企業角度來看，租金這塊沒辦法，你要加強店的經營，人力這塊，用合作加盟，委托加盟啊，改變你的人力成本的結構。我很關注的一點，就是說，不管你用什么樣的連鎖模式，總部的力量永遠是最重要的，未來會更加會強調，所以的決勝點在于，你有沒有強大的后臺以及單店的經營計劃，周教授也提到，過去的統一現在不能夠用統一的觀念來看的，我非常贊同，其實過去強調的六個統一其實是表面上的，目前來講，一線的仍然在強調這些統一，為什么，標準化的統一是必要的，但是標準之下是有細節的變化的，每一家店有每一家店的利益條件，消費者環境，品類結構，每一家店都是要做單店經營管理的。

所以，未來要有很強的總部，以及很強的單店經營能力，才能夠勝出的。

進入到現在的新零售時代，我們有很多模式和技術進來，過去，我們是單一的贏利模式，客人進店，現在也發展出什么送貨上門啦，不管怎么樣，單店的贏利模式會越來越多樣化，幫助每一個單店增加它的利潤點，場地應用從平效變成店效的概念，我的營業面積不會變大，甚至服務，設備的引入，我的店的營業面積可能會變小，所以，平效的概念會逐漸轉變為店效的概念。

商品供應鏈層面

快消品仍是主要品類；鮮食、生鮮等品類，逐步擴大品類結構，依循“單店經營細化”的原則展現，太大的改變是不會有的，但是店內的品類氛圍營造會發生質的改變。

從這個層面，會有很多變化，便利店當然快消品仍然是主要的，鮮食，生鮮，在某些適合的店是可以逐步擴大的，因為這部分毛利是很多的，但是有沒有綜合能力，來保證供應，控制損耗，關于這塊，大家都是嘗試的，我也相信它會不斷的去擴大。

至于品類結構會不會發性大的變化的，我覺得會的，但會依循一個原則：單店經營細化，有些店不適合做生鮮鮮食，仍然以快消品為主，有些是可以的，你可以把水果生鮮蔬菜放進去，它還是不是便利店，它還是，它還是以快消品為主，大的變化是不會有的，就不會千人千店的。

另外一個就是品類結構發生的變化之后，其實經營方式會發生很大變化，品類結構，范圍的塑造，如何去刺激消費者，這些模式方式都會發生很大變化。

便利店+互聯網

a)供應鏈、客戶資源、營銷模式、服務模式，都實現“品牌+店+互聯網”未來會在“生活場景下發揮細致的刺激能力”這個主題上繼續加強運用各種技術，互聯網技術僅為其中之一。其實最終目的在于“數據應用互聯網化”我的核心的思路集中在前面四項，最后一項，加互聯網，我覺得大家都有各種不同的解讀，其實對于我個人觀念來說，現在成型的便利店體系來說，供應鏈，客戶資源管理，服務模式，管理模式，都已經實現了品牌加店，加互聯的這樣的模式。

便利店的優勢，很多巨頭各類大會上都在炒作，其實歸納起來很簡單，它就是最靠近消費者，拿這個來做文章就對了，在不同的生活場影下加強刺激能力，加強用各種各樣的技術，比如見福也開始做人臉識別，還有很多，游戲化，物聯網，各種技術都會成為未來便利店發展互聯網的工具。

黎總也提到門店的管理寶，這個太多了，這證明了什么，已經有很多都已經互聯網化，你的模式，你的客戶管理，你的服務模式都互聯網化了，我認為這所有的一切，最終在于什么，數據的應用互聯網化。

以前大部分系統都是內網內部系統，偏重于管理，可能過去管理的范疇經營還集中在經營，商品，庫存，財務的管理，現在延伸到，客戶關系管理，員工關系，跨平臺業務關系的管理，比如彩票啊，這些只有通過互聯網的技術才能打造，設備是其中之一，關鍵是你有沒有互聯網技術來完成這些鏈接，實現這種有效性快捷性。

所以呢，這個議題，便利店+互聯網，其實最重要的目的，就是把有的數據應用互聯網化，這樣才能真正擁有所謂我們的大數據，大數據你還要落實在應用，不然你沒有變現能力。還停留在啤酒與尿布么，那是已經落伍的概念，現在絕對不是這樣子的。

最后我要和大家講最后一百米的問題

便利店該不該做送貨上門，或讓消費者自提貨，便利店要送什么商品上去，這個話題，2016 年，一年當中我參加的不少于 5 場論壇，都提到了這個話題 。

我總結很簡單，最后一百米，要不要做，要做，但只做賺錢的最后一百米，但至于誰來完成，誰來跑腿，還不一定，有的時候是客戶愿意上門自提，因為不是所有的場景都必須具備一定的運力來完成，講起來比較復雜，就是要做，但只做賺錢的最后一百米。

我在這里拋磚引玉一個最近的想法，其實，便利店是實體日活躍度最高的一個商業形態，便利店經營要是掌握了這個交易閉環，知道你是誰，買了啥，啥時候買，在哪里買，進行用戶畫像，那是很牛逼的事情。在這個方面，真的做了不少探索，盒馬有一個的地方，就是堅持支付寶支付這樣就可以知道用戶。但是現在哪個便利店敢說，俺不收現金了!便利店不管是什么場景下的便利店，一定程度的熟客人，似乎商品購買有一定的模式，有一個相對穩定的用戶接觸頻率，事實上做好用戶畫像，它的畫不夠廣。

所以我的建議，要做，要集中精力做有價值客戶的用戶畫像，這個用戶畫像是要消費者共同參與，這有很多技巧去引導消費者，幫助我們去了解他的。

大家可以看到很多奶茶店，它的基礎還是茶飲品，茶飲品在中國一定會有很大市場，目前以專業店的形式存在，它通過冷壓榨技術，它的制作流程會減少，類似這種并現做的流程會出現，便利店引進這種品類的可能性是很巨大的，事實上我們也看到某些便利店也看到這樣的嘗試。其實說咖啡文化，便利店為什么賣咖啡那么好，這和消費者需求，和地位的塑造有很大的關系。

臺灣，7-11，全家賣咖啡賣翻掉了，85度C從臺灣的小店變成跨國性的企業，這都是在文化上面積累出來的經營策略。我們不講奶茶，我們講茶飲的品類，現在都是以包裝飲料的形式存在，存在已久。茶飲之所以遲遲未能進入便利店，其實就是制作工藝的問題，以及它所需要的器材設備的問題。我覺得絕對看到這一塊的，我甚至自己都在研究這一塊是怎么樣進入到便利店里去。

（整理/聯商網 木魚）