當前，以實體零售為代表的零售行業正面臨著來自新模式、核心能力、互聯網技術、消費群體和需求變化等方面的挑戰。企業如何應對挑戰？在11月20日的2020中國全零售大會上，百聯集團有限公司黨委書記、董事長葉永明以百聯集團的創新轉型之路為例，進行了深入分享。

“實體零售企業正在艱苦的奮斗，零售行業要想走出困境，在未來的發展當中，獲取可持續發展的能力，就必須要在這樣一個時代，不斷地創新，才能保持競爭的優勢。我們需要有識變之智、應變之方、求變之勇。”葉永明表示。

以下為演講精華摘要：

七年前，我來到了零售行業，當時我認為零售行業是非常好的，是個很有意思的行業。但來了之后發現，零售行業正在經歷非常大的挑戰，尤其是傳統零售行業，面臨著新模式、核心能力、互聯網技術、消費群體和需求變化等很多挑戰，過去幾年并不完全如我之前的想象，但我依然覺得這個行業很有意思。

在過去五年，百聯集團主要圍繞兩條主線來開展我們的改革轉型、創新發展。第一條主線是傳統業務轉型，包括門店的數字化升級，第二條主線是發展全渠道線上業務，構建i百聯這樣一個零售平臺，從而改善消費者的體驗。

百聯集團在“十三五”以商業零售為核心，進行改革創新、轉型發展。未來“十四五”，百聯將從一個商業零售為主的集團，轉型成為一個以商業零售為核心，商業金融、商業資產、商業投資為支柱（簡稱“一核三柱”）的商業產業集團。

所謂“一核”，即商業零售。“三柱”是：發展商業金融，通過開展金融業務，提升資金使用效率與收益，同時為主業發展提供充足的資金保證；發展商業資產，通過整合優質資產，提高資產品質，提升價值，助力主力業態創新轉型；發展商業投資，通過收購兼并、培育創新項目來助力產業的發展。

商業零售行業的一個巨大優勢就是擁有充足的現金流，即買即付。我經常說，我們要比自來水、煤氣公司都要好，要利用現金流優勢把零售的規模做大。

由于市場的競爭和經濟的下行，當前零售行業的盈利能力在削弱。很多零售上市公司，都對資產收益率有要求。而在當前我們很難去達到這樣一個要求。但是金融行業不一樣，所以未來，百聯會在證券、消費金融、支付金融和供應鏈金融上發力，形成我們的金融業務板塊。

商業資產板塊，像百聯擁有大量的商業資產，我們把資產轉化為資本，通過資本運作實現我們權益的增加和資產負債率的下降。

當然剛才說的商業投資板塊，我們的商品供應鏈、終端模式轉型、終端渠道的發展，都需要有資本的力量來助力于我們實現。

當前平臺電商為爭奪流量激烈角逐，新的零售模式不斷在這個市場涌現，所以實體零售企業正在艱苦的奮斗。零售行業要想走出困境，在未來的發展中獲取可持續發展的能力，就必須要不斷去創新，才能保持競爭的優勢。我們需要有識變之智、應變之方、求變之勇。

過去五年，百聯圍繞著新模式、新技術和新的消費進行創新。

2016年，i百聯線上平臺建立，全渠道到家模式開始建立。所謂百貨的轉型主要是百貨企業的模式轉型。我們目前百貨是一個商業地產的模式，不直接經營商品，這給我們的門店數字化帶來了非常大的挑戰。同時，我們的客群正在發生著非常大的變化，我們提供的商品與服務，如何來滿足這個時代新的消費群體的需要？

由此，我們進行模式的創新和業態的創新。2017年，位于蘇州河畔的百聯FOB時尚中心正式落成，我們希望在這個時尚中心來培育中國設計師，并將他們的優秀作品打造成集合店，進入我們的商業終端。同年，我們打造了白領型的買手集合店，買手直采集合歐洲著名設計師的品牌，希望建立精品百貨自營模式。

今年，百聯全新的策展型購物中心——淮海TX面市，吸引了眾多的年輕消費者，已經成為淮海路上最具人氣的網紅打卡地。

我們在商超板塊也進行了一系列的升級與創新，我們打造了新型便利店--逸刻新零售，其商品與業態和傳統的便利店相比已經發生了質的變化。我們把現場烘焙、鮮食、茶飲咖吧等都引入進來，最近借助上海的早餐工程，逸刻又推出了逸小兔流動餐車。

過去幾年，面對競爭形勢，我們堅持轉型和創新。但是創新從來不是一帆風順的，我們說“入之愈深，其進愈難，而其見愈奇“”。創新在短期里，不可能有非常好的一個產出，同時創新是九死一生，需要我們的勇氣和定力。

過去三年，我們有26個包含各個業態的創新項目，投資超過了26個億。在創新實踐中，我們建立了創新項目管理體系，來控制創新的風險，讓創新更加有效。今天也和大家一起分享一下。

我們建立了創新項目的全業務鏈、全環節、全過程、全周期管理機制，分別是定義創新的核心要素、創新業務規劃、項目實施籌備、項目實施推進、階段性的追蹤評價和考核、項目發展決策這六個環節，對整個創新業務進行管理。

同時，我們還建立了六大項目管理機制，即：基金孵化、跟投機制、賽馬機制、容錯機制、創新評獎和退出機制。

對于每一個創新項目，我們都分成三個階段來進行管理，第一個階段是孵化階段，孵化階段的管理重點在單店模型的建立，財務模型的驗證調整。這個階段，我們的重點是對商業理念的驗證，信息系統的跑通和運營流程的跑通。

第二個階段就是迭代階段，我們管理的重點就是考察商品和供應鏈能力是否跑通，運營與數字化驅動是否跑通，單店財務盈利模式是否跑通。通過迭代，我們要實現核心能力初步形成，財務的目標可預期的目標。

第三個階段是發展階段，重點要評估創新企業經營與組織體系的建立情況、商品和供應鏈的復制能力、運營與數字化的可復制能力、網點規模快速復制和對外拓展的能力。最終實現EBITDA/EBIT 轉正，增長與盈利可持續。

以上就是和大家分享的過去幾年，百聯走過的創新道路和我們在創新過程中的一些體會和經驗，謝謝大家。