這個時代，說“微創新”太過含蓄，說“拿來主義”，似乎更能體現品牌的“暴力美學”。

“9.9元粉店”倒閉、獨立茶飲鋪面世

海底撈“副牌攻略”撲朔迷離

這幾日，關于海底撈副牌的動態，又讓行業“心頭一緊”。

9月中旬，出身海底撈“豪門”的土豆粉品牌“喬喬的粉”，被媒體報道“倒閉了”。這個以降維低價策略進入鄭州市場、并曾被業內認為是第二增長曲線的重點發力品牌，只存活了不足10個月時間。雖然海底撈官方在接受媒體采訪時強調，這個品牌屬于主動關閉而非倒閉，是內部“賽馬機制”優勝劣汰的結果。不過，依然引發同行關注和議論。

與此同時，內參君近期發現，海底撈開在北京合生匯的新店，在門口位置單獨將茶飲鋪對外展示，名為“TAKE TEA”（英文寓意“喝茶”）。據店員介紹，這是海底撈第一個獨立茶飲鋪，伴隨合生匯這家店的試營業，悄然“面世”，屬于開業前期就規劃進去的版塊。據悉，目前這樣的茶飲鋪在北京共有3家。目前還處在測試階段，不排除未來大量復制的可能。

在門店風格方面，“TAKE TEA”與之前的“9.9元自助奶茶”不同，更像是一個獨立存在的品牌。內參君探訪期間，不斷有逛街的俊男靚女前來掃碼下單，這些人群并不一定進店吃火鍋，不少是帶走即飲。

產品方面，主要有“手作奶茶”、“冰激淋”、“果飲”幾大系列，輔以甜品；價格方面，飲品價格在14-18元之間；冰激淋則是“熟悉的9.9元”。店員介紹說，這個茶飲小鋪，目前消費占比來看，火鍋消費帶動茶飲的為主，當然也有不少單獨購買飲品的顧客。周六日單量在200多單，平日也在100單左右。

縱觀這兩年的海底撈，總結下來：先是門店狂奔，然后是副牌狂奔。特別是2021年，海底撈的副牌“一頓操作猛如虎”，同時以“9.9元策略”圍剿不少同品類競爭者。

同時，開酒館、做奶茶，海底撈似乎希望通過不斷的“折騰”，觸達不同的消費群體。

從擴門店到擴品類

“周期”背后的2個邏輯

從擴門店到擴品牌，海底撈的打法，并不是個例。更像是頭部品牌發展到一定周期的“普遍規律”。

比如西貝莜面村，目前幾乎已不開大店了，保持現有400家左右的規模，并全力以赴做好新品牌“賈國龍功夫菜”；九毛九在疫情期間，果斷撤出華北區域，保持100家店左右的規模，專注擴品類，如今多個副牌已成為業內靚麗的風景線；外婆家，早早嘗試副牌，在經歷了一系列嘗試后，目前也聚焦到“老鴨集”這個特色品牌上。

為何會這樣？這里有兩個核心邏輯：

一是傳統的“單品牌獨大”的模式，似乎都會摸到天花板，品牌到了一定規模，急需進入下一個周期。以海底撈為例，去年快速擴張門店，卻導致翻臺率和口碑雙向下滑。在這種情況下，張勇不得不“踩剎車”，同時面臨選擇題：是繼續一個品牌開店，還是尋求其它增長曲線？

這是“第二增長曲線”的需求，同時也是破局發展瓶頸的需求。

二是頭部品牌所具備的供應鏈、品牌設計、運營等實力，允許其用“拿來主義”的方式，快速復制市面上已被驗證的成熟品類。“從另一個視角來說，頭部品牌涉足某個新賽道，比很多真正做原創創新的小品牌，先天優勢要強很多。”

這些“敢為人先”的小品牌，提前測試了市場、甚至踩了坑，并為大品牌們“節省”出一筆筆不菲的研發費用。最后，也許還難逃“被降維打壓”的命運。

“聽起來有點殘忍，但事實就是這樣。”一位業內人士評價說。

“頭部品牌們只需要做好一件事——暗中觀察。觀察什么呢？一看市場夠不夠大、一個品類能不能立得住？二看自己的供應鏈是否足以承載，尤其是門店多的連鎖品牌。一旦滿足這兩個條件，就會毫不猶豫地入局，從某個角度來說，這就是頭部品牌屢試不爽的‘拿來主義’，甚至不需要自己費勁去研發。” 

海底撈做飯飯林、十八汆，就印證了這個觀點——選擇天花板更高的品類，比如米、面等快餐，因為這些品類早有大米先生、鄉村基等成功先例，市場證明能開成千上萬家店。同時，海底撈強大的供應鏈系統又完全能夠承載快速擴張的野心。

不只海底撈

頭部品牌普遍擅長“拿來”

“大品牌的作風就是如此。因為門店多、研發周期長，每一款上新都牽涉很多資源投入。所以，大品牌更加‘求穩’，充分觀察以后，知己知彼，再出擊攻下。”一位乳品供應商說。

他舉例了星巴克上新“綿云冷萃咖啡”的案例。這款新品在當年引發了不小的關注，畢竟用冷奶沫配咖啡，在星巴克的歷史上還是頭一回。為了體現“重磅”，星爸爸甚至找來當紅明星朱一龍代言。

但事實上，奶蓋類飲品早已火了多時。盡管星巴克一直在對外報道中宣稱“不同于普通的熱奶泡”，但因為形似，很多業內人士的關注點都聚焦在“星巴克也售賣奶蓋了”。

巧合的是，很快肯德基也宣布推出涵蓋奶蓋茶、牛乳茶、臟臟系列和純茶4大品類的11款飲品。

星巴克綿云奶咖，看似“入局很晚”，實則“穩字當頭”

“他們不一定是率先入局的，但一定是率先觀察的。這個打法，有點像互聯網大戰。當年騰訊被指‘拿來主義’，但這并不影響它成為互聯網巨頭，這就是人家的打法，在微創新和拿來主義之間找到很好的平衡。”餐飲老板內參創始人秦朝認為。

事實上，縱觀頭部品牌的市場策略，多多少少都有“拿來主義”的影子：以九毛九來說，最初以傳統的“山西面食”起家，2010年升級為西北菜，在將門店選址轉向購物中心后，明顯“對標”西貝的打法。除了羊肉以外，部分菜品和菜單整體風格也“被指”越來越相似。不過，九毛九“北上”談何容易，畢竟面對的是行業老大西貝的堵截。從市場份額來看，西貝占3.2%，九毛九只有0.8%。

2012年前后，廣州出了一個本土酸菜魚品牌“鹿鼎記”，把酸菜魚從川菜大系統中“拔高”，名噪一時。這一動態早已被九毛九捕捉到，2015年，太二酸菜魚落地，很快橫掃了酸菜魚大賽道；而九毛九今年布局烤魚品牌賴美麗，雖足夠低調，卻被“眼尖”的業內人士迅速發現，其定位的“青花椒烤魚”，與另一個連鎖800多家店的“半天妖青花椒烤魚”有異曲同工之妙……

海底撈也是同樣的打法：當觀察到“精釀啤酒”日漸流行，迅速聯手優步勞，以貼牌的形式達成合作；當微醺成為風口，海底撈同樣在“暗中觀察”，等和府撈面、喜家德、老鄉雞、鼎泰豐等品牌紛紛試水后，才于今年夏天“慢悠悠”開起小酒館；茶飲鋪“TAKE TEA”的落地，更是讓人聯想到湊湊與茶米茶的關聯模式。

“早在喜茶、奈雪紅火的時候，海底撈不可能沒動過心思。只是那時候，海底撈覺得自己沒有精力去做。但是后來，湊湊和茶米茶“簽訂合作協議”的成功模式，給了海底撈諸多啟發。這個火鍋和茶飲的創新運營模式，湊湊已經探路成功。所以海底撈現在布局‘TAKE TEA’，背后的心思不言而喻。”一位業內人士評價。

在微創新和“拿來主義”之間，大品牌似乎氣定神閑，分寸“拿捏”剛剛好。

“拿來主義”也有焦慮

當然，頭部品牌并非高枕無憂，他們也有自己的顧慮。

首先來自試錯風險。茶飲連鎖體系供應鏈專家羅海山認為，小品牌“船小好掉頭”，但是大品牌在這方面靈活度弱一些，這也是導致頭部品牌習慣“暗中觀察”的原因之一。“如果嘗試失敗，品牌力和行業影響力會大打折扣，所以頭部品牌非常謹慎，他們更愿意選擇‘長紅’品類。”

其次來自供應鏈壓力。比如喜茶布局檸檬茶新品，并不算早，原因在于上新之前，喜茶團隊花了半年多時間來搞定供應鏈。“事實證明，喜茶的判斷很準確——隨著頭部品牌的紛紛入局，香水檸檬在過去才幾塊錢一斤，但是到2020年年底，價格突然暴漲到30多元一斤，一度比豬肉還貴。”羅海山告訴內參君。

最后是市場效果難以保障。有句俗話叫“強龍斗不過地頭蛇”，頭部連鎖品牌布局副牌，在區域內往往要面臨較為強勢的本土品牌。一種說法認為，“喬喬的粉”之所以選擇鳴金收兵、偃旗息鼓，和其“中規中矩、缺少個性”有直接關系。

業內人士直言：副牌采取的是海底撈多品類多業態共用的供應鏈體系，門店不具備獨立研發產品的空間，這就造成食材比較普通，工藝比較簡單，新品研發緩慢等弊病。如果一個餐廳產品沒有個性、沒有煙火氣，就很難形成消費者忠誠。況且，鄭州市場上早已有“姐弟倆土豆粉”牢牢占據消費者心智。

小結

不過，在采訪中，多位餐飲人認為，頭部品牌的“拿來主義”并非貶義。其具備的品牌力優勢，可以快速讓產品價值最大化，最終可以促進行業共同進步和成熟。

“有人在前面勇敢嘗試，有人用足夠的號召力去發揚。從另一個角度來說，市場是被大家共同做起來的，大品牌能夠反哺市場。而中小型品牌就沒有機會了？不是！只要保持微創新的狀態，就能立足。”羅海山舉例了油柑這道原材料，在奈雪等頭部品牌布局之前，它只是一個默默無聞的、具有區域特性的小眾鮮果，但是隨著市場的燥熱，全國人民都知道了油柑。

被稱作“縮小版喜茶”的古茗也是同樣的道理。對標喜茶，古茗把爆紅的產品做出足夠好的性價比。比如芝芝葡萄，是喜茶的爆款，也是古茗的常青樹。但從定價來看，古茗的定價是喜茶的三分之二，但這并不意味著其食材不好，而是用4000多家店的采購優勢，在原料市場上擁有更好的議價能力。

可見，從哪兒拿，怎么拿，拿來以后如何做創新、怎樣做出影響力？包含了不同維度的思考。從這個角度來看，餐飲真的和互聯網大廠們越來越像了。