出品/聯商專欄

撰文/方湖

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2021年網紅書店關店潮

挺過了2020年的疫情，卻沒挺過2021年。實體書店在2021年，出現經營壓力倍增，甚至出現大規模關店。

一、圖書零售遭遇拐點，線下實體店銷售逐年下降

有關報告顯示，2016年至2019年，中國圖書零售市場保持10%以上增速，2019年中國圖書零售市場銷售規模約為1023億元，2020年受到疫情影響首次出現負增長，中國圖書零售市場銷售規模為971億元，同比下降5%，這是自2001年以來我國圖書零售市場規模首次出現負增長，并告別了過去五年一直保持10%以上的增速。

2021年，圖書市場恢復增長勢頭，預計超過2019年水平，較2019年增長8%達到1106億元。

數據顯示，2019年中國圖書零售市場銷售規模達1023億元，同比上升了14.4%，繼續保持兩位數的增長。線上銷售規模達715億元，同比增長24.9%，仍然保持較高速度增長，和2018年增速相比小幅微增；線下實體店繼續呈現負增長，同比下降4.24%，降幅較2018年有所收窄，規模達307.6億元。

2020年受疫情影響，線下實體書店銷售規模為204億元，受到較大影響，較2019年下降24.9%；線上銷售規模達到767億元，對比2019年在總量下降5%情況下仍保持7.3%增長，對線下替代性明顯。

預計2021年我國圖書零售市場總體銷售達到1106億元。其中，實體書店市場規模將達212億元，較2020年并沒有明顯增長(幾乎持平)；線上書店市場規模將達894億元，較2020年提升16.6%。

拉長時間段來看，可以看出，從2017年以來，線下實體店銷售呈現持續萎縮趨勢，線上銷售規模則實現持續增長。

分析緣由，大致幾個方面：一是互聯網銷售基礎設施的持續培育和成熟，如京東、當當、淘寶、卓越等；二是互聯網閱讀替代性較強，對于從手機成長起來的年青一代來說；三是線下實體書店經營成本較高與盈利難以實現有關；四是疫情對實體書店沖擊是致命的。

二、網紅書店曾經的輝煌與高歌猛進

第一波倒閉潮：電商價格屠殺戰，掠奪市場份額

中國民營書店倒閉第一波出現在2008年到2012年，主要受到互聯網和電商影響，如當當、卓越、京東在網上發動多輪價格戰，線下實體深受其害。

電商圖書價格大戰，以店慶、光棍節等各種理由的打折促銷活動愈演愈烈，僅2010年以來，京東、當當、卓越網絡書店之間至少發起3輪價格戰，圖書的折扣從五折持續走低至三九折，其直接的受害者只能是實體書店了，把實體書店逼得無利可圖。

從2008年以來，通過線上電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%。目前，電商渠道在出版社總體的市場占比增長達35%以上。

第二波倒閉潮：后疫情時代，到店客群驟降。

國內很多網紅書店，借鑒了蔦屋書店，紛紛將最美書店開到各大購物中心，一時間引發年輕人打卡體驗的熱潮，包括言幾又、鐘書閣等。

2020年疫情以來，對實體商業沖擊是致命的。疫情阻礙不是消費，而是到場消費；疫情沖擊最大的不是線上銷售，而是線下體驗。

有關數據顯示，2019年中國實體書店數量超過70000家，但同年內也關閉了500多家，其中新華書店87家，民營129家。2021年網紅書店言幾又多家關店(北京薈聚店、廣州天河萬科店和K11店)；鐘書閣上海靜安店2021年8月7日正式關閉，青島如是書店(國信店)2021年11月21日關店。

三、網紅書店為什么走不遠？

網紅書店，較之前傳統書店有很大的進度。第一個是場景，將年輕喜愛的體驗場景，通過藝術設計，在空間場景上將最美書店進行到底；第二個是品類，除書籍以外，更多的融合了咖啡、輕餐、藝術品牌、畫展、禮品、手作等融合進來，成為書店+的更多元的休閑空間。在借鑒日本蔦屋書店上，做到“形”的相似，卻沒有做到“神”的落地。

1、網紅書店作為顏值代表受到年輕人的青睞，但是沒有解決可持續盈利問題。

2、成長于手機和互聯網的Z世代成為加入消費大軍，沒有紙質閱讀習慣。

3、網紅書店空間場景跟風模仿，不能挖掘自身特色，建立獨特的IP，無法與讀者和社會建立深度連接，最終成為市場中的過路者。

4、學習蔦屋書店成為網紅書店的思潮，卻沒有得到精髓，有其形無其神。

02

蔦屋書店為何在日本是國寶級書店

一、蔦屋書店為什么在日本這么成功？

目前來看，蔦屋書店在日本無疑是成功的，這與其配套業態、設計調性、選址和運營等方面的創新和積累密切相關。

1、會員經營特別成功。

憑借T-Card會員體系和其打造的各大線下門店，CCC實現了線上線下融合，2018年CCC的營收達到3607億日元，同比增長30.4%。雖然母公司CCC很賺錢，但是有名的蔦屋書店卻并不盈利。自2003年推出T-card后，T-Card幾乎覆蓋了日本各個行業的消費場景，包括娛樂、興趣、運動、購物、美食、時尚、生活和服務。

2012年T-Card會員超過4000萬人，2019年11月T-Card會員超過7000萬人，而2019年日本總人口為1.26億人，意味著一半左右的日本人成為了T-Card會員。

憑借T-Card會員體系和其打造的各大線下門店，CCC實現了線上線下融合，2018年CCC的營收達到3607億日元，同比增長30.4%。

2、以書為媒介形成強粘性消費，源于日本人對紙質書籍的高粘性。

據相關數據，對于讀書方式，日本有93.7%的人表示主要閱讀紙質書，可見目前絕大多數日本是還是傾向于閱讀紙質書。

其中，有57%的人知道電子書的存在，但今后并沒有嘗試使用電子書的打算，不愿意放棄紙質書這種閱讀方式。據統計，日本成年人閱讀量超18本，愛讀紙質書也許是其中的一個原因之一吧。

3、一店一策，因客群而不同。

蔦屋書店在日本1400多家店鋪各有特色，結合地域差異性制定不同店鋪的運營模式是增田的書店運營理念之一。

譬如函館保留著較強的家庭、社區聯系，所以“函館蔦屋書店”就不是代官山的簡單復制，在營造空間時更多考慮三代人需求，兒童書籍和繪本類可能豐富得多。

4、線上線下融合，數據才是蔦屋書店的核心競爭力。

2003年，蔦屋書店推出跨行業通用積分服務——T積分。日本的積分文化非常流行，積分等于貨幣，日本的企業為了吸引顧客都會發行自己的積分卡。

通過T積分，蔦屋書店的T-CARD不但可以在自家門店消費，還可以在加盟合作的企業中消費。這意味著蔦屋書店的T-CARD就成為一張跨行業的通用積分卡。

截止2018年9月，蔦屋書店的加盟企業數達940928個。可以通過T-CARD購買的商品種類達1.2億。包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行場景。T-CARD串聯起了各個行業的消費場景，并且能追蹤1/3以上日本人的消費行為。

如今T-CARD會員數達6788萬人，持卡人數超過日本總人口的55%，成為當之無愧的國民積分卡。蔦屋書店最大的成功是跨界經營和整合資源，改變了傳統的音像和書籍銷售模式，逆勢保持增長和擴展，實現了企業跨越式發展。

其次，蔦屋書店回歸第一性原理，滿足用戶最根本的需要。通過設計感的場所、生活方式的營銷，并利用Tcard大數據優化服務和產品，運營大規模的社群。

二、蔦屋書店母公司CCC集團：

Culture Convenience Club(簡稱CCC集團)是一家日本體驗式零售的領軍公司。CCC集團，經過多年發展，已經成為跨多個領域生活提案策劃公司，集團所有業務都圍繞“生活方式內容(Lifestyle Contents)”、平臺(Platform)、數據庫(Database)三個關鍵詞展開。

CCC集團旗下主要有四大業務板塊：

CCC設計公司：負責生活提案平臺的企劃運營，包括商業設施、圖書館、咖啡廳、餐廳的企劃與運營。旗下擁有數字好萊塢大學，培養數字創意類人才。

TSUTAYA株式會社：作為生活提案場所的“TSUTAYA”的企劃與直營店鋪的運營。

CCC娛樂：出版、影像、音樂制作、企劃等娛樂事業。

CCC市場營銷公司：T積分的運營管理，以及基于大數據的提案。

三、蔦屋書店實質是什么？

1、蔦屋書店不是書店，是商業綜合體(書店+綜合體)。蔦屋書店以書籍為核心，在書籍的基礎上添加相關的生活場景，最終形成“一站式生活空間”商業模式。類似宜家、MUJI概念，可以包羅萬象。

蔦屋書店不只是一家書店，而是一家生活方式公司。蔦屋書店是當下最熱門的網紅打卡地，被評為“全球最美書店”�；谶@些人性化的場景設計，蔦屋書店還通過多元化打造孵化出各種自有品牌。生活方式雜貨品牌Culture By Design，雜貨品牌Lelierre和Necott Store，天然護膚品牌Cu apothecary，文具品牌Black Bear和Hedera，手機配飾品牌IROMEKI等等。

2、蔦屋書店核心是經營客戶關系，不僅是經營書店。

說起日本蔦屋書店，媒體和大眾的標簽往往是“全球最美書店”、“北野武最喜歡的書店”、“森林圖書館”等，很多國內書店在店面設計、堆頭擺放等方面，也會把蔦屋書店當做標桿。但其實，蔦屋書店并不單是一家書店，而是一家用戶公司，經營客戶關系。

賣書、賣家電都不是核心競爭力，背后的用戶數據庫和內容搭建才是更重要的品牌資產。眾所周知的蔦屋書店，只是其母公司CCC集團實體店面的一個空間配置，還有蔦屋家電等店面設置。CCC集團實體書店的興盛，依托于其用戶數據與內容兩大力量，數據庫方面的積累主要來自于T-CARD會員積分卡、T-POINT積分系統等，內容實驗室則借力于其集團內的各大出版社、設計、建筑等公司。

3、蔦屋書店是經營時間產品，不僅僅是賣書，賣書只占很小比重。

從2003年開始，蔦屋書店開始探索各種“書店+”綜合業態模式，在書店中加入輕食、酒吧、寵物店、自行車店、相機專賣店、家電、玩具店等其他業態，其經營理念是為顧客提供生活提案。

2019年，日本紙質圖書銷售額為62億美元，CCC的圖書銷售額達到1300億日元(約合12.3億美元)，占據日本圖書銷售額的20%以上。不過CCC的圖書銷售額大部分是來自于Tsutaya旗下的其他銷售和租賃圖書的百貨店，而非那18家蔦屋書店。

03

蔦屋書店在中國能走多遠？

一、蔦屋書店在中國

2020年，蔦屋書店來到了中國大陸，目前已經在杭州、上海、西安、天津都開設了門店，不同書店在業態布局上各自引進了一些其他業態，包括一些獨有業態，例如上海蔦屋書店的酒吧，西安蔦屋書店的兒童區和共享辦公室等。

（1）上海蔦屋書店

告別了標志性的落地玻璃窗，上海上生新所蔦屋書店在百年歷史建筑中構建了一個約2000㎡的全新閱讀場景，通過保護和展現建筑之美、記錄和延續歷史文脈為主軸，將城市更新與文化傳承有機相融。

蔦屋書店獨具特色的建筑空間分為兩層樓。

一樓以“磨練知性”為主題，陳列了大量的文學類書籍。為與建筑的歷史底蘊相得益彰，店內完整保護并展現了原有建筑中的壁爐、柯林斯柱等特色部分，呈現極具古典建筑美學的空間。與一樓濃厚的歷史氛圍相比，二樓則以“收獲感性”為主題，網羅世界各地藝術書籍的藝術長廊營造了一個充滿現代感的空間。

（2）杭州蔦屋書店

2020年10月18日，中國首家蔦屋書店在杭州天目里開業。

杭州蔦屋書店約2000㎡，占據天目里三棟樓里的一層，還有打通的地下一層。杭州蔦屋以藝術為中心，融入了書籍、咖啡、影音、文創等線下體驗空間，店內區域規劃非常明確。

杭州蔦屋書店地上一層的空間，是以藝術為主，有咖啡吧、藝術、攝影、時尚的分類區域，融合杭州文化，致力打造成「杭州最能激發創造力的文化提案地」。

（3）西安蔦屋書店

2021年3月27日，蔦屋書店入駐西安邁科中心，替換之前的言幾又書店。

杭州蔦屋書店開業時，增田宗昭曾宣布要在中國開設1100家蔦屋門店�？梢灶A見，這1100家門店不可能都是CCC直營，更可能是復制CCC在日本本土的加盟店形式，通過吸引獨立書店加盟進行拓店。

二、蔦屋書店在中國，是復制日本成功之路，還是東施效顰？

中國與日本國情不同：表象容易復制，內核難以遷移。

（1）大數據會員核心優勢難以復制到中國。

T-CARD會員的大數據優勢難以復制。依托紙質書的強粘性獲取會員，在中國大概念行不通。它是以書為引子，在賣東西；沒有紙質書的強粘性，沒有強大的會員支撐，我不敢確認如何獲取強大銷售。

（2）中日客群結構差異較大，消費習性差異很大。

蔦屋書店的用戶定位就是日本的老年中產。所以性價比在這里是不存在的，逼格要高，要突出中產的審美需求。舉個例子，你會在蔦屋書店賣美食類書籍的地方，發現他還有賣廚具、小米和各種高檔蔬菜的。這些東西你看著很low，不好意思！他們都非常貴！因為基本上選品時都選了最高品質的品牌！這個與中國年輕化的基礎消費客群，形成較大的差異。

（3）中國消費跌代較快，零售市場與環境變化快。

日本進入老年社會，客群相對穩定，變化較慢，模式具有較大確定性和可持續性。中國處于經濟飛速發展，互聯網和信息基礎設置快速跌代，中國的消費客群跌代加快，零售市場和消費環境也在快速變化，對商業模式提供更高考驗。

（4）進入中國時間較短，模式有待市場考驗。

增田宗昭出過一本書《知的資本論》，闡述了自己對實體零售業的核心觀點。

他把顧客的購物訴求分為即時性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業態。

將即時性發揮到極致的，是便利店，24小時，365天，任何時候都可以在家附近買到需要的東西；明確體現直接性的，是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產生的力量來吸引顧客，通過大而全的供給體現自己的存在價值；而舒適性，是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書店的創新之道。業者把零售賣場設計成一個舒適的時間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。

蔦屋書店的創新之道，走差異化經營策略，在中國能否取得突破，值得期待。