《大道至簡》讀書筆記3：價格優勢只屬于有成本優勢的人
編者按：
《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。
本書深入探討了“ALDI系統”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業帶來諸多啟示。美菜網高級副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深，并將心得整理成讀書筆記，聯商網將連續三期推出其所寫的《大道至簡》讀書筆記 ，分享給聯商網友。如需要閱讀全書內容，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。
以下為王玉雄《大道至簡》讀書筆記第三篇內容：
十一、
聰明的管理者知道，最好的方法一定是來自一線員工，所以在做決策時盡可能多地聽取一線員工的聲音，而非來自高級顧問或咨詢公司的紙上談兵、理論的、宏偉的建議，也非來自于各種復雜的、云山霧罩的數據分析。任正非說過，讓能聽到炮火的員工做決定，也正是此意。
沉迷于大量數據中，是很多公司的通病。當然，數據的重要性毋庸置疑，但只分析數據，卻不能給出解決方案，那只會對著數據咆哮，對工作毫無指導作用，那為什么還要花人工和時間去分析它呢？反而增加了組織和職責的復雜性，卻于結果相距甚遠。
很多公司成立了所謂數據共享中心，集中處理各種數據，看起來減少了各下級部門的人工成本，但沒考慮到，最終解決問題的仍然是各個部門。各下級部門拿到商業分析的數據后，再次解讀、消化，反而增加了時間和精力的浪費，也失去了自己解決問題的動力和激情，而只能被動地接受總部所謂的“必須改善不良數據”的要求。將問題解決在最小的作業單元，難道不好嗎？總部能有精力管到每個部門的每個數據嗎？
認真思考一下，就能得出和阿爾迪一樣的結論，數據的數據會產生更多的數據，迷戀數據就會失去用數據來解決數據的陷阱中，對于顧客為什么購買而一無所知。
數據越多，越容易讓人失去方向，特別是對一線員工來說，更是這樣。一線員工只需要踏實地做好每天的本職工作就行了，每天一輪數據的狂轟亂炸，只能讓員工無所適從，從而為了追求所謂好看的數據，或疲于應付，或弄虛作假，哪里還有時間去服務顧客？
DPP直接產品盈利法將很多企業帶到坑里，就是過于迷戀數據的典型表現。對顧客來說，需要的是價廉物美的商品，超市的各種成本和費用與我何干，各種的成本攤到每個SKU中更是莫明其妙，你的成本高就一定要顧客來承擔嗎？
這正是典型的鴕鳥行為，不想辦法優化費用和成本，而是搞些復雜的計算來分攤。分攤了就沒有成本了嗎？分攤了成本就下降了嗎？用掩耳盜鈴來掩蓋管理的無能。
數據復雜化還有個表現，就是很多企業慣用的預算、預測、目標……不是嗎？哪個企業不是年底前的幾個月就開始搞這些名堂，如果不搞，似乎下一年的工作就迷失了方向。如果數據和預算能解決問題，那公司就需要留個數據分析部門就是了。無論預算和目標制定的再漂亮，難道企業的安全了嗎？
當然，數據是必需的，但不要搞的那么復雜。阿爾迪的聰明就在于此，不制定目標，但要和標桿門店的實時數據比，尋找差距。因為標桿門的數據是真實的，標桿門店能做到，為什么自己做不到呢？如果制定了所謂的預算，可能的情況就是，市場行情好了，即使不努力，目標也能輕易完成，員工躺贏；市場行情不好，再努力也不能達成目標，那干脆躺平。市場行情瞬息萬變，總不能天天修改預算吧？
要數據，更要獨立思考，這樣才能做出正確的判斷。商業即人性，而不是冷冰冰的數據。數據越少，越容易做判斷，對管理者的考驗是，把數據簡化，再簡化，成為讓員工明白并能自我改善的數據，而不是把員工繞暈的、體現自己“強大的數據分析的牛X能力”。
也許給了阿爾迪過多的譽美之詞，但的確如此，它的很多做法也許與多數“企業家”的想法大相徑庭，但正是因為它的特立獨行使它成為世界上最牛X的零售企業，至少目前是。當然，它的成功源于組織與眾不同，那些位高權重者總想讓自己成為衡量一切的標準，這已是司空見慣。
但僅有三五個人的阿爾迪管理委員會，理性而高效地做決策，并且將權力分享給下屬，讓每個員工都成為當家人，成為菜販子，這考驗的不僅是創始人和管理委員會的胸懷和格局，而是他們對商業本質的深刻理解，更是他們價值觀的體現。如果要給阿爾迪的管理委員會打個標簽的話，那就是“最懂商業的一群人”。
小結：
74、用一線實際工作代替理論性管理工作：一線員工做決策的正確率會更高。
75、踏實干才能產生創造力：實戰才是做決策的依據，而非數據。
76、直接產品盈利法：零售商盈利不盈利，與顧客毫無關系。
77、關注重點：與其花時間過度分析，不如花時間解決重點問題。
78、標桿管理 ：表現最好的門店就是標桿，對標它簡單又現實。
79、要大數據，還是要獨立思考：不缺數據，而缺思考。
80、年度預算的價值：復雜的做預算和分析數據占用了太多時間。
81、關于具體案例的決定：深入討論才能找到真正的解決方案。
82、管理委員會：阿爾迪簡單而高效的最高決策機構。
83、創始人的權限：創造人也有缺點，讓組織在執行中修正缺點。
84、組織的特點：放權、自主、執行、結果。
85、組織特點小結：明確目標、放權、監督、減少數據、自主決策。
十二、
每家企業都有自己的經營原則，但為什么有的企業成功了，有的失敗了？世界上所有的商業模式、經營原則、管理理念都肉眼可見，屈指可數，大同小異，并沒有哪家企業具有獨一無二的經營秘笈。結果的大相徑庭，原因很多，但最核心的仍然是能否通過運營能力，取得成本優勢，保持成長領先。
世界上成功的大企業無不如此，包括沃爾瑪、亞馬遜、戴爾等，當然阿爾迪更是將成本做到極低的典范，與其說這些企業的錢是掙來的，不如說是省來的。因為不論哪個行業的競爭，拼到最后，拼的就是成本，這考驗的是企業的綜合能力。低成本，商品在取得同等毛利率的情況下，售價就可以定的更低，就能提升產品的競爭力，這不僅關乎企業的銷售業績和市場份額，更關乎企業的品牌和口碑。
為了降低成本，那些世界級的品牌公司，如耐克、阿迪、可樂，甚至公司僅保留品牌，或者寥寥無幾的核心部門，而將其它的業務一律外包，這樣可以把人工成本、運營成本、管理成本、辦公室租金等節約下來。這些企業的發展之路，就是品牌價值提升之路和成本下降之路的結合。
阿爾迪的成本領先無疑是它取得成功的關鍵，雖然無數的企業效仿阿爾迪有限品類、良好質量和低價銷售的策略，或多或少地也降低了成本，但距阿爾迪追求低成本的苛刻程度仍有距離。
成本領先的有效方法，有限的SKU就是其中之一。如果仔細思考，有限SKU是具有成本上的杠桿作用。表面看，SKU只占據了門店的貨架空間資源，似乎對節省成本的作用沒有那么神奇的效果，但如果從整個供應鏈的角度來看，就能看出其中的奧妙。
SKU少，減少了顧客的選擇時間，體驗會更好；節省了員工的補貨時間，減少了員工盤點的時間，減少了管理的復雜度；再往上看，減少了采購人員和供應商的溝通時間，供應商減少了生產線，減少了開模費，員工減少了商品信息錄入的時間，質量部門減少了質量檢測的費用……每增加一個SKU，供應鏈的每個環節的復雜度都會上升，這意味著每個環節的成本都會上升。如果看不透這一點，需要學習一下供應鏈的相關知識了。
與其它競爭對手對商品定價策略不同的是，它追求的是最低定價原則，而不是競爭對手的“在低于對手的情況下將售價定到最高”。阿爾迪的這種對高毛利的克制贏得了顧客的復購和口碑，不論是窮人還是富人。因為在它看來，顧客無非就兩種，一種是必須省錢的人，另一種是喜歡省錢的人，無論哪種人，誰不希望買到好品質低價格的商品呢？
每家公司都講客戶體驗，無論使用的手段多么高明，有什么比“省錢”的體驗更好呢？與其花大量的時間，投入大量的人工研究那些很炫的“體驗方法”，不如把時間和人工省下來，踐踏實實地把成本降下來。很多企業就是這樣，寧愿多雇傭員工研究一些嘩眾取寵的東西，也不愿把人工省下來讓顧客受益。
數字能阿爾迪成本領先的結果，它的商品售價平均比沃爾瑪低20%，比其它零售商低30%，而且質量在多次的市場對比中，均表現優異。
該省的省，該花的花，這就是阿爾迪的智慧。在人工方面，員工的工資比其它零售商要高一大截，因為工資高，對員工才是最好的激勵，否則，憑什么老板的夢想和情懷要靠員工完成呢。當然，阿爾迪員工的辛苦程度也要超過其它零售商，商業社會，每分錢都有它的價值。
另一個肯花錢的地方，就是質量上。它不厭其煩地在多個環節對商品質量進行例行檢查或突擊檢查，就是要保證商品的品質。在質量問題上從不讓步，以至于它的自有品牌在與那些一線品牌商對比時，幾乎不相上下。做法其實很簡單，質量對標一線品牌，先把質量搞好，然后在質量穩定的情況下持續優化商品成本。
質量贏得口碑的原因之一，也是因為它只經營了600個左右的SKU，所以讓采購人員有足夠的精力將質量管好，只放一只羊和放一群羊的效果肯定是不一樣的。而這600個左右的SKU也不是阿爾迪硬砍下去的，因為它知道，顧客日常需要的SKU就那么多，只要滿足顧客日常必需的商品就行了。誰買牙膏時，一次會買十幾個品牌的牙膏呢？
說到牙膏，阿爾迪的“牙膏哲學”值得學習。超市的員工多數是家庭主婦，也是家庭的購物主力，她們對商品的敏感性無人可比，對商品的質量和價格當然有絕對的發言權，所以阿爾迪在決定銷售何種商品時，她們發揮了“意見領袖”的作用，而不是僅靠采購就可以決定采購何種商品。這種做法，比在辦公室拍腦袋、市場調研、大數據分析要靠譜的多，雖然看起來不那么“洋氣”。讓能聽到炮火的人做決定，員工得到這種信任后，對做好這份“辦公室人員才能做”工作不移余力地投入。這就是阿爾迪的“牙膏哲學”。商業，感性往往比理性和數據更靠譜。
小結：
86、制定銷售政策的原則：成本領先，低價銷售。
87、隨時隨地保持低價：最低定價原則。
88、價格大戰：市場份額競爭的唯一武器就是價格。
89、總是把質量放在首位：質量是1，價格是0，沒有1，0再多也沒用。
90、咖啡中的頭牌：自有品牌，當然要做取最好。
91、消費者關注產品質量：自有品牌=質量過硬=公司口碑。
92、嚴格的質量控制：SKU少，才能把每個SKU的質量管控好。
93、600個SKU成就一家公司：只賣生活必需品。
94、牙膏哲學：讓作為家庭主婦的店員在品類選擇中做決定。
95、適可而止：把有限的SKU做精可以讓顧客選擇更容易。
十三、
阿爾迪的“牙膏哲學”讓超市的一線員工也能在商品的選擇上有一定的評語權，而不像其它公司那樣由采購說了算。這種做法無疑會讓品類規劃和SKU更合理，因為更接近從顧客的角度做出選擇，我們都知道，顧客的購買才能產生商業價值
更多的零售企業與其說是采購人員決定銷售何種商品，不如說是由供應商決定。由于零售商的急功近利，每年需要一份好看的財務報表，以及采購人員要得到一個好的績效考核來提升自己的收入，所以大家就找到一條捷徑，即，哪個供應商提供的贊助多，就上架誰的商品，條碼費、新品上架費、周年慶費、節慶費、新店支持費……在渠道為王的時代，加上供應商也需要提升業績和推出新品的需求，兩廂情愿的事情一拍即合。而在這個過程中，顧客是否真的需要這種商品，那是以后再說的事情，如果銷量不好，退貨就行了，大不了找個“顧客不買”的理由誰也無可辯駁。
理性告訴我們，商品的選擇應該站在顧客的角度。然而，不通過銷售商品，供應商就能送上白花花的銀子，這樣的誘惑有幾個人能抵擋？殺雞取卵的行為可以立竿見影，但想成為百年企業卻是自斷前程。
根據顧客需求，阿爾迪會和供應商一起開發商品，并努力做到質量和成本的極致優化，如果著眼于長遠、著眼于顧客，其實在零售商和供應商之間很容易達成共識，只有商品銷售出去了，大家都能賺錢，否則，利潤從哪里來？當然，這需要零售商對“快錢”的克制，也需要供應商“把錢用在提升質量和降低成本上”。這當然需要雙方有共同的理念和長遠的眼光，夫唱婦隨才能美滿和諧、白頭到老。
阿爾迪與供應商的和諧關系，為它贏得了極佳的口碑，許多和它合作的供應商隨著阿爾迪的成長而成長為大型公司。由于雙方的友好關系，供應商沒有任何除商品成本之外的額外費用，所以不但能提供最低的成本價給阿爾迪，還盡其所能提供了其它方面的支持，比如阿爾迪的專職采購只有6個人，就管理了600個SKU，如果沒有供應商的支持，這顯然而以辦到。
阿爾迪和供應商的合同是一年一簽，這樣保證了雙方能及時調整質量、價格等條款。這對雙方都有利，盡管對供應商來講，希望長期和阿爾迪合作，能簽長期合同，但在阿爾迪看來，一年期的合同對雙方都有利。它不希望供應商完全依靠自己，也不希望自己的某個單品完全依靠供應商，否則不論哪一方出現了經營上的問題，都會對另一方造成巨大的影響，也就是“不能將雞蛋放在一個籃子里”。
雙方的合同一旦簽定，那在合同期內是不會有任何條款的變化，這就是對契約精神的考驗。任何一方言而無信，缺乏信譽，最終都會付出巨大的代價。不像一些零售商和供應商，合同條款變來變去，中間三番五次討價還價，花費了太多的溝通時間，更造成對合同嚴肅性的傷害。即使阿爾迪覺得自己吃虧了，也絕不會秋后算賬。
至于供應商最看重的結款問題，在阿爾迪根本不是事兒，因為它要確保供應商的正常經營。否則，供應商的日子不好過，就可能在質量上偷工減料，或在其它方面玩貓膩，最后會兩敗俱傷。這完全不同于國內的一些零售商玩的花招，為了自己好看的現金流，貨款能拖就拖。
小結：
96、決定成功的商業模式：以顧客需求決定要上架的品類。
97、有效顧客響應：顧客的復購和口碑是經營的試金石，其它都是虛的。
98、品類管理：品類管理的本質是為了迎合顧客。
99、廣告就是為了通報客戶：海報和廣告由員工完成，更接地氣。
100、傳單上的廣告信息：因為信任，所以忠誠，不搞噱頭廣告。
101、與供應商打交道的原則：建立信任，公平共贏。
102、改進談判，更加成功：雙方都希望長期合作時，談判才可能成功。
103、只有成本優勢才有價格優勢：價格優勢只屬于有成本優勢的人。
十四、
當然，合作并不總是那么完美，阿爾迪和供應商也會遇到質量不合格的問題、行賄受賄問題等，這些紅線一旦觸碰，那合作的機會就會渺茫。這種嚴格肯定是好的，所以雙方在簽訂合同時都異常重視，但無論如何，只有雙方都愿意在未來繼續合作時，談判才能成功，而不是當前精于算計短期的得失。
比如，對于一些供應商，會要求對生產線進行現代化改造，以使流程更加合理；對另外一些供應商，會要求減少廣告宣傳和明星代言以節省成本；對其它一些供應商，會要求合理裝車，以減少物流成本，等等。小米生態鏈不就是這樣做的嗎？合作才能共贏，這是人人都懂的道理，但更多的人只想自己贏或自己先贏，如果每個人都這么“聰明”地打自己的小算盤的話，結果一定是雙輸。
組織架構的精減，運營成本的降低，再加上商品成本的優化，這成為阿爾迪在市場上能保持價格優勢的基礎，因為，只有成本優勢才能形成價格優勢，價格優勢只屬于擁有成本優勢的人。每個公司都希望降低運營成本，但往往只是停留在“希望”上，或者口頭上。因為低成本的運營畢竟會帶來管理上的更高要求，比如會增加員工的工作強度或不便，需要員工突破傳統的做法來升級現有的流程等。其實，這些要求如果僅靠管理的辦法是很難湊效的，管理只是表面的。只有員工發自內心地想方設法控制成本，這些變化才有可能發生，這還要考驗公司的文化和價值觀了。
阿爾迪因為創始人節約的基因已注入公司，所以其節約的文化也滲透于員工的思想，在如何快速收銀，如何防止失竊，如何做門店的裝飾和陳列，物流細節的改造，維修成本的降低等方面，都有員工的智慧。阿爾迪員工的工資雖然遠高于其它零售商，但員工的效率是其它零售商的2-3倍，整體算下來，在成本是還是更劃算的。
阿爾迪的成功經驗早已不是秘密，在1953年的時候，創始人就講了他的經營理念，其它的零售商或者不屑一顧，或者想學但是執行不了。阿爾迪成功的最大特點，也許就是將看似復雜的事情做到了最簡單，比如，哪里的商品成本低，就去哪里找供應商，不管在哪個國家；物流成本精打細算，連擋風玻璃和輪胎產生的風阻也要考慮；對極簡SKU和毛利率的克制；對門店低租金的堅持和極簡裝修等，無一不做到極致。但對阿爾迪來說，它的字典中可能沒有“極致”這個詞，因為對零售企業來講，永遠沒有極致，永遠有進步的空間。
阿爾迪經營原則小結：
1、文化引領，把一切事情做到最簡單、從細節入手塑造公司；
2、極簡的品類結構，讓零售商成為顧客的代言人，幫顧客選擇最高性價比的商品；
3、永遠以顧客為導向，做出最有利于顧客的決定，這也是最佳的市場競爭策略；
4、公平對待供應商，因為雙方的利益是一致的，那就是共同服務好顧客大家才有錢賺。
小結：
104、世界上最快的收銀員：商品每一面都印上條碼可加快收銀速度。
105、防止失竊：防止損耗也是降低成本的方法。
106、門店內飾與商品陳列：裝飾和陳列一律基于商品高效流通的需要。
107、物流：門店和車輛都基于降低成本而設計。
108、維修工工作表：維保簽名，責任明確。
109、員工績效與生產率：雖然員工工資高，但人效更高。
110、門店的經營原則：一切把為顧客省錢作為行事準則。
111、經營原則小結：把看似復雜的問題做到最簡單，大道至簡。
十五、
人無百日好，花無百日紅。理性，是本書值得贊賞的地方，沒有一味地為阿爾迪唱贊歌。在這最后一部分，作者將阿爾迪新一代領導人所做的一些變革羅列出來，雖然對阿爾迪繼續在零售行業中獨領風騷充滿期待，但字里行情仍充滿了質疑。
熵增定律告訴我們，一切事物都將走向死亡，包括宇宙和人類，企業當然也不例外。企業想要保持持久的生命力，就需要反熵增，即做出創新和變革，打破現有結構。阿阿爾迪新一代的領導人無疑是這么想的，創新、變革聽起來是多么的令人激動，那些偉大的企業家不是天天都把創新和變革掛在嘴上嗎？
創新并非易事，否則人人都會成功，特別是在經濟和技術高速發展的時期，不論是形勢所迫，還是主動出擊，很多時候創新是找死，不創新是等死。當然，不管是社會、企業，還是個人，都需要創新精神，這是推動人類進步的源動力，不管成功還是失敗，創新精神都值得鼓勵。
也許阿爾迪的新任領導者應該看看《創新者的窘境》這本書，遵守創新的基本規律才能減少失敗的可能性，尤其是對于成功的企業更是如此。對創始人延續多年的“極簡”文化的創新，也許可稱之為破壞式創新，因為這改變了阿爾迪的基因，或者說動搖了阿爾迪的根基。
雖然顧客的需求更加個性化，購物渠道更加多元化，但對“價廉物美”的需求卻是不變的，如果增加SKU，導致管理的復雜度提升，繼而需要增加人手來處理這些事情，再需要更多的職能部門或系統來“提高效率”……這些無疑會導致成本的大幅度上升，這樣下去，就完全遠離了“低成本才有低售價”的方向。
只是增加SKU這一個動作，供應鏈的牛鞭效應就會立即顯現，各個環節的工作都要相應地增加從而導致成本增加。成本增加了，售價必須要升高，這是非常可怕的事情，因為成本會吃掉利潤，售價的升高也會導致顧客的流失，當這些情況發生時，想讓顧客給出到阿爾迪購物的理由，那自然是很困難的事情。
這就導致了阿爾迪百年來的首次虧損。競爭的壓力下，阿爾迪創新的出發點可以理解并值得推崇，但創新者往往會陷入兩難的窘境，在創新力量與保守力量、破壞式創新和延續性創新、在現有和未來之間艱難前行。不論是阿爾迪還是顧客，都不希望看到百年嘔心瀝血建造的商業大廈出現危情。
正如聯商網CEO，也是《大道至簡》翻譯之一龐小偉先生所言：“因為我在喧囂中看到了商業的真相，阿爾迪是無法漏掉的”。我們希望這個商業真相能給所企業帶來啟發，推動商業發展，讓人類生活的更加美好。
回到商業的本質，每個企業都希望在變幻莫測的市場上立于不敗之地，但這真的很難，人類的商業歷史已有數千年，但百年企業屈指可數，失敗的企業不計其數。商業文明始終伴隨著社會的發展而照耀歷史，不管是過去、現在，還是未來，不管技術如何發展，商業必將伴隨人類到永遠。
小結：
112、首次虧損：成本增加太多吃掉了微薄的利潤。
113、拓寬品類意味著什么：品類能帶來銷售增長，但管理的復雜度會帶來成本上升。
114、狂歡熱賣，非食品和食品促銷：熱賣背后，會帶來庫存的增加。
115、品類有限原則：不要試圖滿足每位顧客的需求。
116、混搭銷售：破壞了品類的簡單性原則會給顧客造成購買困擾。
117、70份報紙和雜志：銷售同質化的東西無法發揮自身優勢。
118、促銷與品牌：促銷和品牌勢必會引起顧客對真實售價的猜疑。
119、廣告費用大幅增加：沒有高性價比的商品才會花錢做廣告。
120、公共關系和營銷活動：不能帶來商業價值的活動一文不值。
121、企業文化的變革：企業文化變了，接下來或是滅亡或是涅槃。
122、從卓越走向平庸：卓越到平庸，紙上談兵就做到了。
十六、完結篇
兔子靈動迅疾，但短命，烏龜愚鈍遲緩，但長壽。一個企業是做兔子，還是做烏龜？企業家會選擇烏龜，投機家會選擇兔子，我猜。
每家企業都希望兼具兔子和烏龜的秉性，快速又持久，然而商業歷史伴隨著人類歷史數千年，百年企業寥若晨星，曇花一現的企業多如繁星。
阿爾迪歷經百年，如同郭靖，并無天賦，簡單乃至愚鈍，多年守拙，終究修煉成精，以全球10000多家門店且業績出眾而傲視群雄。阿爾迪的經營理念早已公之于眾，無數企業不斷模仿，卻無超越。
簡單并且始終簡單，是阿爾迪的基因、文化和經營理念。極簡品類、極低成本、極致品質、極簡組織、極簡文化凝聚成了為顧客創造價值的“一”。最終，一生二，二生三，三生萬物，為它帶來了源源不斷的財富和聲譽。少即是多的哲學思想在阿爾迪演繹成為經典。
知易行難，知行合一更難。商性如人性，成為土豪容易，成為貴族卻難。更多的企業難耐寂寞，急功近利，善于浮夸，忘卻了修行，只學到了術，卻未能學到道，曇花一現終成必然。而道才是終級真理，萬物之源。
如譯者木易老師所講，要學習阿爾迪的形，更要學習阿爾迪的神，才能形神兼備。也如譯者阿迪老師所說，喧囂中要看到商業的真相，方能大道至簡。
期待更多的企業能修行悟道成為百年企業，期待出現中國版阿爾迪能走向世界。
感謝翻譯組的阿迪老師，木易老師，穎燕老師，把極具商業價值的書帶到中國，推動中國商業的進步有你們的汗水。
不做廣告，卻譽滿天下，
不追求財富，卻富可敵國，
追求簡單，卻更加完美，
——這就是阿爾迪。
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