“德國零售巨頭ALDI管理法”系列3：組織領導的十個細節
編者按：
《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。
由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。聯商網將連續五期推出這本書的精要摘編，分享給聯商網友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。
決定公司成敗的不是外部環境的好壞，而是如何管理。ALDI的潛在領導薄弱環節是通過基于授權和分權原則的強大組織來彌補的。放權將大批員工變成公司內部的“當家人”，這樣的領導和組織原則是ALDI獲得巨大成功的一個重要原因。除了嚴格遵守并堅持這些原則，無論如何，關鍵還是執行！
ALDI 組織和領導有幾大特點：
1、目標明確。
對于所有員工簡單易懂。
大力放權、授權
下放一切可以下放的權力。集中必須適當集中的權力。
2、系統控制
下放或委托的權力必須得到系統性的控制。
統計數據少之又少
提升反思的勇氣，創造力來自數字之外。
3、不設立職能部門
所有特殊任務均由一線經理負責處理。提倡人人負責。
4、不進行各種預測
基于真實數據的聰明比較，是替代所有評估的衡量標準。
5、最高管理層會這樣做
公司高管必須了解并觀察客戶真實體驗。
而我們也可以從下面十個角度和做法中體會ALDI在組織和領導上的獨特之處。
1、ALDI 區域公司的組織架構
ALDI 組織是扁平的、簡單的、精益的。只有職位描述中定義的具有明確職責和權限級別的職能部門。ALDI 不存在專門提建議的團隊。
ALDI每家區域公司擁有一名到兩名運營總監。每名運營總監管理四到六名片區經理，每名片區經理負責管理七到十家門店。ALDI每家區域公司負責大約40到80家門店的運營。當區域公司達到一定規模，并且擁有兩名運營總監時，將進行拆分。
行政經理負責賬務、人力資源和 IT等工作。但是，ALDI 的HR部門沒有直接管理員工的權力，純粹擔負行政職責。行政經理的職責還包括與工會協調，就涉及勞動法的相關事項向公司提供法律咨詢以及擔任代理職能。運營總監通過片區經理監管所有門店，其對確保所轄門店平穩而低成本運作負有重要責任。
從倉庫接收貨物那一刻起到貨物運抵門店，物流經理負責此部分供應鏈的管控，其中包括倉儲處理和車隊管理。
區域公司買手主要負責保持合理庫存以及向供應商訂貨。他負責質量控制，并監管 ALDI區域公司經營范圍內允許銷售的商品。多達30種商品可以由區域公司獨自決定并自行采購。
拓展經理負責尋找門店新址、簽署物業租賃合同，并監管與租賃合同相關的事項。
在ALDI公司中，中央采購公司，即ALDI采購有限公司承擔了至關重要的角色。它是ALDI的子公司。負責與供應商談判，并決定與供應商簽訂所有商品的采購合同。這個由為數不多買手組成的團隊承擔了與商品采購相關的全部工作：分析采購市場、尋找供應商、質量評估、價格和條款商務談判、合同簽訂。此外，在負責現金管理、經營統計和比對、以及數據處理等少數集中性任務時，ALDI采購有限公司扮演公司總部的角色。
ALDI公司的組織架構（有限公司的法律形式）
2、總經理會議
在ALDI，基本組織、政策制定和理念層面等問題的主要決策機構是總經理會議，會議定期舉行，參與人員包括ALDI各區域公司總經理以及公司董事會成員�？偨浝頃h是ALDI的協調議事機構。會議 詳細討論并集體通過商品品類以及價格政策。最終決定并不要求參會者全部同意，但經過激烈的討論之后，每名經理都會全力支持。
ALDI 各區域總經理們非常慎重地為經營的討論做好準備。他們通常與一線經理就即將舉行的總經理會議提前進行長時間的討論。討論的主題通常由區域總經理提出，或者來自各地區分公司。討論由董事會全體成員主持。近年來，董事會越來越傾向于在意見分歧時縮小討論規模。如今在ALDI，權威決策的勢頭正在逐步增長。
3、良好的領導和組織的構成基礎
ALDI擁有良好的領導和組織，其構成基礎可以簡單地描述為：
（1）明確的目標
（2）簡單明了的經營原則
（3）一直以顧客為導向
（4）在經營原則運用及實現方面，毫不妥協
（5）針對所有細節開展工作
以這些原則為指導的優秀組織，能夠阻止一切為了利益而不顧危機的狂熱行動。在明確的職責下，員工如同整個機車的重要齒輪開展工作。
4、明確的目標
ALDI 明確的經營理念，在其分散的組織架構支持下，有助于從根本上減少潛在沖突。當然，這不排除個人特質影響合作氣氛和精神的可能性。由于總經理和管理團隊不同，ALDI區域公司之間也存在明顯差異。但總體而言，其潛在影響相當有限。
ALDI設定的目標非常簡單。ALDI唯一關心的是最低的成本，即所有領域實現最佳績效和生產率、盡可能低的售價和最優質量。每個收銀員以及倉管員都明白這一點。這些長期目標，對于所有部門員工都適用并且能夠得到實施。沒有必要區分什么短期、中期和長期目標，也沒有必要從高管到門店基層員工設立不同層級目標。
所有級別的員工，無論在什么崗位職，在任何地方都可以使用相同目標來指導自己：ALDI的戰略、規劃和目標都不是秘密，在整個公司顯而易見并且眾所周知。
ALDI希望每名員工都清楚：任何一分錢都不能浪費。如果每名員工都為實現這一目標而成功地在自己有限的責任范圍內做出貢獻，那么他應該深感自豪。這需要每天仔細工作、認真反思、不斷日改進并且分享經驗，從而總體達到最優，或者至少成本實現最低。
5、從不發表使命宣言
ALDI從不發布使命宣言，并且也從不需要。其原因與公司目標一樣簡單明了：優質低價的目標簡單、易懂、合理。還有什么比這樣表達更清楚的嗎？
事實上，只有簡單、可行、易懂的目標才能被員工理解并接受。如果一家公司致力于讓目標變得簡單明了、切實可行，并以通俗易懂的方式講解給每個員工，那就沒有后顧之憂了，沒有人會擔心如何落地。
6、持續改善和不斷試錯
特別值得一提的是，改善是ALDI推崇的典型管理方法。 改善意味著公司所有部門和員工的持續改進，特別是生產流程與物流流程。這個方法對許多公司來說很難實現。ALDI可以找到簡單的解決方案。ALDI每名員工都負責 履行特定職責。這意味著大量高管以及中層管理人員被賦予額外的有趣的職責。
在改善過程中，一個極其恰當的方法就是“試錯”。因為試錯，新想法和新方法可以馬上、至少更快地實施。經過一些基本協商之后，不需要花費大量時間分析和完善，就可以應用到實踐中對其進行測試。初始測試結果出來后對其進行調整或修改，根據情況可以取消測試或擴大測試范圍。試錯能夠讓人們有勇氣嘗試新東西，即使最終失敗，也能提供很多有趣的見解。
ALDI大量推行“試錯”的方法，不僅成功地避免了重大災難和錯誤的發生，而且一步一步向前發展，創造了一些革命性的思想。對于所有技術或組織方面的新想法、新發展，對于新單品引入、產品數量或包裝尺寸變化等，ALDI就用上述這些基本原則來開展工作。
7、分權與授權
ALDI 的組織原則非常根本，給整個企業文化留下了烙印，是公司 成功的精髓。核心組織原則包括分權與授權下放。
ALDI集團首次重要分權具有決定性的意義。60年代初，集團被卡爾（總部設在米爾海姆）和弟弟西奧（總部位于德國北部城市埃索）各分得一部分。這是一個使公司得以生存并成功發展的決定。公司拆分讓兄弟倆成功避免了涉及基本戰略的糾紛。
分權使雙方能夠對方法、經驗以及結果進行比較，并且根據這些比較，可以自由地做出支持或反對的決定。兩家ALDI公司一直分享經驗，拆分極大地增加了他們豐富的經驗。至于誰“對”誰“錯”、誰進步誰落后、誰膽小誰勇敢，這些問題并不重要，最終都有機會調整或改善。
很顯然，ALDI在不知不覺中，通過分權履行組織的基本職責之一：盡可能減少溝通與合作方面的需求。組織架構越好，經營業績就越好。簡單就只需很少的管理能力，至少就數量而言是這樣。簡單的組織架構更智能、更高效。即使像ALDI這樣的公司，也不能僅僅依靠信息系統和行為準則運作，員工仍然扮演著重要角色，一切都依靠人，公司經營沒有其他捷徑。
只有極少公司可以做到：完全去中心化，下放職責、責任和權力，同時找到簡單易懂的組織架。
只有徹底分權的公司和組織才能在我們這個復雜的世界得以生存。如同ALDI，小而不是大，大中藏小，做螞蟻而不是做大象。小型作業單元更加靈活，適應性也更強。偶爾犯幾個小錯誤的小型作業單元，比強勢高管犯“大錯誤”的大型公司更容易生存。小型作業單位及其主管產生好創意，獨立自主地去實踐，而不是服從一個人或囿于一個組織，這樣小型作業單位的機會更多。
在ALDI，放權和授權是結合明確的目標、規則和合理的控制能力。這在ALDI一直進行的區域拆分方面表現得尤為明顯。一旦某個地區的門店達到一定數量（大約 60 到 80 家），出于實際運營需要，從倉庫到門店的距離應該縮短（比方說最大服務半徑在50 公里以內），或者倉庫面積已經達到25，000 平方米，就會拆分出新公司。新實體本身就是一個完整意義的公司：擁有自己的財務和核算、獨立的資產和負債，以及母公司“有機體”的所有職能：銷售組織、物流、拓展和采購。另外，對解決日常細節問題的替代方案競爭日益激烈，常常導致各單位的絕對成本出現下降。
8、授權與管控
企業高管和經理們往往反對廣泛的授權和分權。像ALDI那樣實施如此廣泛的分權（甚至包括賬簿和會計方面），這在許多公司是難以想象的。但在ALDI，反對放權的看法是沒有容身之地的。經驗表明，分權所涉及到的錯誤和問題領域更容易被發現。
ALDI 的管理者已經將部分職能與權力分享給員工。這樣就可以避免將權力集中在少數人手中，讓更多員工能夠真正參與，即在公司的發展中有所擔當。作為績效評估的一部分，ALDI很容易發現管理者是否發掘他們的潛能，并且履行合作的義務。
ALDI通過不斷建立新區域公司來實現分權 ，從而達到分享權力的效果。不會出現小而弱的公司與大而強的公司對抗：所有公司都得到平等的“支持”。該系統對經營中杜絕沖突做出了貢獻。在ALDI不存在發號施令的權威，幾乎沒有員工有權不用、逆向授權的現象。系統幾乎能夠在沒有任何摩擦的情況下運行。在ALDI，你不會發現其他公司經常出現的超越權限的爭吵，即大家所熟悉的權力斗爭。所有事情都清清楚楚、合情合理，員工都由直接上司負責管理。這樣的管控方法，還能確保每名管理者允許員工根據職位描述自行做出決定、采取行動。
控制有助于實現目標、保障運營，最重要的是在主管與員工之間建立重要的聯系方式。控制有監督和控制結果兩種方式。監督涉及按一定時間間隔開展的對規定范圍內隨機抽樣。這是一項ALDI的明確原則，以便所有主管在隨機抽取的任意三個任務或主題范圍內，審查每名員工表現如何。審查要點需要仔細選擇，這項工作應在月初就完成。這樣還可以防止主管直到開始審查時才公布指定檢查的事項，從而專門挑刺，然后將他們發現的錯誤作為審查要點，或者他們從一開始腦子里就滿是“挑刺”的想法。
實行年度營收控制，即與上一年相比、與其他部門或ALDI其他公司相比，控制重要數據的增長。得益于月度監管，在年度營收控制周期內，出現任何風險的可能性極小。
要堅決杜絕試圖控制過程的想法，最重要的是杜絕那種并非基于信任員工能力的控制行為。沒有這種充分的信任，很難想象能夠進行成功的控制。信任也是減少復雜性的絕對先決條件。主管經過深思熟慮，依靠堅定信念，必須選擇員工擔任指定的職位，賦予他們所需的權力，并且要求他們承擔全部責任。員工通常只有在感受，并能夠確認他們擁有主管的信任時，才能發揮出最佳水平。
從某種意義講，作為反饋機制以及主管和員工之間的對話，控制也意味著要肯定員工的工作表現，而不僅僅是指出他/她犯了哪些錯誤。這種控制形式旨在幫助員工、主管和公司共同提高績效。它還促進合作，向員工展示主管和公司看重的事項。
最后同樣重要的是，控制還意味著對員工的績效表現出興趣。
ALDI習慣于采用“門店檢查”方式。ALDI的高管常常針對門店開展詳盡的檢查流程，查證實地情況，撰寫相關意見。
作為績效評估的一部分，ALDI主管必須親自審核門店和員工，而不需要任何干涉其工作關系的審計師。
在ALDI，務實而有負責的員工發現問題并提供解決方案，具有重要意義。他們對日常工作直接責任，正好也是負責任的思考和建議的保證。
9、少點知識，少用數據，關注重點
ALDI的統計數據如此之少，幾乎可以用一只手就能數清。這些數據簡單、受控、易懂，而且一點也不計算機化。為了滿足內部控制和信息系統的需要，只整理出最重要的數據。
ALDI 不需要收集、分析任何數據，以確定每種商品的“直接產品毛利率”。ALDI了解哪些細節有助于保持業務專注。ALDI的競爭對手熱衷于分析大堆數據，或者讓最重要的員工整天忙于編制預算，而ALDI早已完成他們的思考工作并實現了目標。
ADLI一直專注于真正有利于增加營收或降低成本的事情，更少收集數據、開展分析，更多考慮特定的相關性以及如何積極響應顧客需求、實現更高銷售額。
ALDI 的信息約束還表現在：員工只能了解與自身工作直接相關的信息。這樣能夠確保多年來員工和公眾對ALDI集團的真實情況知之甚少，而且除了南北ALDI兩家公司董事會成員以外，幾乎無人清楚具體的銷售數據。
統計數據與內部競爭
通過討論、會議或職位描述，向所有員工反復表明公司期待的頂級績效與持續改進，是一項重要的領導力資源。公司將審核諸如門店與倉庫員工人均營收等生產率相關績效數據。在不同區域之間對卡車車隊績效進行比較；在不同部門、不同銷售區域或ALDI各下屬公司之間對各種成本進行比較。與前幾個月和前幾年的表現進行比較，也是一種重要的管理工具，據此除了比較經營情況，還可以跟蹤和評估相關發展情況。
這樣就形成了區域之間的競爭格局，使得控制部門以及其他方法（如規劃和預測）顯得多余。對當前數據進行比較，意味著將事實與事實進行比較，而不是將預算、預測和估計與實際數據進行比較。金錢是衡量銷售和成本的有效尺度。仔細研究和評估少量數據，比大數據提供的所有可能產生的數據更有意義。電腦挖掘出來的數字垃圾對公司治理沒有任何幫助。
人們熱愛成功、改進以及優異表現，因為這些給了他們奮斗的目標。如果公司能夠及時向員工傳達這一信息，定義并認可相關成就，這將創建新的文化元素。最終，這些成能夠促進ALDI競爭力增強、贏得更廣泛的市場以及更高的顧客認可度。也可以提高員工對自身成就的自豪感。
10、決定重大事項
ALDI極少對重大事項單獨做出決定。有關公司管理方向的重要決策以及重要運營流程，是總經理會議（大約六周一次）做出的，之前會經過仔細討論以及全面測試。這同樣適用于有關品類和售價政策的決定。對每個事項詳細而認真的考慮都是決定的基礎。
深入討論是總經理會議決定的原則。希望能夠考慮盡可能多的想法和細節。做出的決定從來都不是泛泛而談，而針對具體情況也有明確的操作性。其基礎是ALDI不成文的文化。ALDI企業文化沒有像其他公司那樣制定通用規則，但反而受益良多。由于公司組織架構簡單，品類方面數量有限，允許逐一開展審查，因此ALDI得以認真、深入地研究每個重大事項。
管理委員會作為ALDI最高權力機構，管理委員會擁有關心并處理任何問題的權力。就像任何一家公司的最高機構，它可以推翻任何有效的法規或以前通行的做法。管理委員會由大約三人左右的前任區域總經理組成。如果西奧還健在，理所當然是成員之一并擔任主席。管理委員會成員是獨立代理人，絕非任何控股公司或特定公司的員工。如前所述，這種安排避免了典型的公司結構及其各種弊端。在單獨經營過程中，管理委員會成員擔任監督。
有趣的問題出來了，考慮到創始人滿腹狐疑的領導風格，ALDI（此處指ALDI北方）如何能夠成功管理這么多年呢？綜上所述，公司巨大的優勢與幸運在于責任領域內毫無保留的放權和授權，當然西奧對此大力支持。因此，ALDI公司各區域總經理能夠在相對較少的干擾下積極開展業務，從而在權限范圍內制定實現最佳方案。西奧能夠產生的直接影響幾乎完全局限于管理委員會范圍內，而反過來，后者又充當了公司防護堤的角色。
西奧對細節的熱愛以及其扎實的專業知識，隨之而來的是他能夠樹立良好的榜樣。當然并非所有方面都對公司起到積極作用。西奧執掌的管理委員會，對于西奧感興趣的細節自然會給予更多關注。創始人當然希望這一點能夠被大家所容忍和接受。位高權重的人總想讓自己成為衡量一切的標準，這已經司空見慣了。
然而，每家ALDI下屬公司只由一名總經理，而非兩到三名高管組成的團隊進行管理，這是一個組織上非常重要而成功的決定。如果總經理是合適的人選，當然萬事大吉；但如果所托非人，將會找人取而代之，或者想方設法提高其領導才能。這意味著，在業務運作過程中，可以避免管理委員會自身帶來的問題。
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