出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員柳二白

編者按：零售，因其門檻低，歷來是普通人首選的創(chuàng)業(yè)路徑。那些遍布大街小巷、村頭村尾的小店，如毛細血管般遍布在城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角角落落；那些基于移動互聯(lián)網(wǎng)的空間快速崛起的個體社交商業(yè)，無時無刻不在影響著人們的消費決策。

數(shù)以萬計的“小店”背后，其實是一個個“小人物”在運營，他們在行業(yè)內(nèi)往往默默無聞，鮮有人知，但他們背后的創(chuàng)業(yè)故事經(jīng)歷足夠精彩，更具溫情。2022年開局，聯(lián)商網(wǎng)特別推出“零售小人物”主題系列報道，我們一起走近和聆聽這些小人物的故事！（以下是他們的故事）

陳峰接任A店的店長，這是A店兩年之內(nèi)換的第三任店長。陳峰所在集團按門店規(guī)模劃分等級，用大中小定級。陳峰原來在小店工作，這次調(diào)到了中級門店。這對陳峰是挑戰(zhàn)，也是機會。 

前兩任店長都只干了半年，剛過半年考核期，就被刷了下來。門店業(yè)績未達到預計目標，這是未被留職的重要原因。陳峰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地接棒了A店的店長，怕半年后，重蹈前任們的覆轍。

陳峰一直在一線工作，歷經(jīng)倉管、物流中心、現(xiàn)場運營管理、現(xiàn)場主管、科長等崗位，他了解一線的工作狀況，有豐富的經(jīng)驗，他充滿信心。

到崗的第一天，他就感到，現(xiàn)實的情況遠不如他想像的樂觀。

前一天，人力資源部的同事帶他到門店，宣布了公司決定，當晚在第三方的監(jiān)督下進行了交接盤點。第二天，陳峰拿到盤點數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)完美得有些不真實。所有的數(shù)值剛好卡在公司要求的合理范圍內(nèi)，沒有一點偏差。按陳峰的經(jīng)驗，就算能控制好總體損耗目標，但數(shù)值肯定會參差不齊，不會像現(xiàn)在這樣，都齊整地卡在合格線之內(nèi)。

陳峰疑惑，但沒敢公開質疑，如果把質疑報上去，不僅會攪得天翻地覆，也會在無形之中得罪前任。但接受這個結果，就意味著他要對結果負責。

他考慮許久，還是向公司審計部申請復盤幾個重要部門，理由是這幾個部門的損耗值比行業(yè)水平好得太多。審計部的同事答應了申請，但不悅也是寫在了臉上，他們晚上再次派人跟盤。不出盤點結果，前任店長得不到他簽字的工作交接單。他小心翼翼地處理這件事，但還是起了波瀾。

得到復盤答復后，他立即讓副店長通知信息部門把商品信息做了隱藏，保證晚上是盲盤。

前任店長對陳峰說：“真有你的，我不信你就沒這天。”陳峰尷尬地笑了笑。笑完他又覺得沒必要這樣低姿態(tài)，畢竟他是按程度辦的。

晚上他一直盯在盤點現(xiàn)場，把員工做了交叉分工，每個部門由兩個人負責填報數(shù)據(jù)，其中一位不能是本部門員工。

復盤結果，與前一天出入很大。陳峰暗松一口氣，如果沒有出入，明擺著是他小題大作。這當然惹惱了前任，陳峰這次沒讓步，數(shù)據(jù)擺在那，任誰都無法辯解。

簽了前任的工作交接單，陳峰正式開始了A店的店長生涯。

當下的主要任務是提升銷售，可要想在短時間內(nèi)提升，又不能損傷毛利，這談何容易。陳峰研究了門店近半年的數(shù)據(jù)報告，發(fā)現(xiàn)生鮮品類一直處于下滑狀態(tài)。疫情期間，民生商品銷售不錯，怎么會下滑呢？他決定先從生鮮品類入手。

陳峰一連幾天都呆在生鮮區(qū)。他同上早班的生鮮員工一起到店，常駐在生鮮區(qū)，觀察商品和顧客。

早晨開店不久有一個小高峰，都是周邊居民，搶購新鮮蔬菜，這個高峰過后，生鮮區(qū)域陷入了長時間的冷清中，到了傍晚，才會有較多顧客。門店銷售不好，生鮮科長訂貨謹慎，尤其是不好保存的綠葉蔬菜，訂貨量更是保守。到了下午，零星擺著的綠葉蔬菜打著卷，懨懨欲睡。

陳峰自然知道這樣做的原因。很多超市的綠葉蔬菜都是如此，品種不全，菜量不多。但在菜市場，每個攤位的綠葉蔬菜都摞得和小山一樣，為什么人家不怕賣不出去呢？這是一個良性循環(huán)，量大新鮮，就賣得越好。A店陷入到惡性循環(huán)里，賣不好，菜量少，越賣不好。

但他不敢一開始就大刀闊斧地改進現(xiàn)狀。留給他的時間不容他細致地打磨一個品類，精細地管理一家門店，他沒時間“養(yǎng)”店，如果業(yè)績持續(xù)下滑，半年后他也和前兩任的命運一樣。

他給生鮮科長布置，豐富除綠葉菜之外的品種，保證品質，一定要新鮮，新鮮是蔬菜的靈魂。他帶領員工重新調(diào)整了生鮮區(qū)域的布局，把蔬菜挪到離入口近的地方，安排專人負責清理蔬菜的殘葉，揀拾外觀不佳的商品，讓生鮮區(qū)時刻保持在最佳的狀態(tài)里。

他給生鮮部增加了員工，這么做是冒險之舉。店內(nèi)員工數(shù)量本來就不足，卻不敢招人——都是費用啊。銷售無起色，再增加人員，報表上的利潤會立刻還以顏色。他只得從其他部門抽調(diào)員工到生鮮區(qū)。巧婦難為無米之炊，這話真是形象，他想。

鮮肉是一個重要品類。A店的鮮肉陳列得像貴重商品一樣，稀少有序地擺在托盤里。他們這樣的社區(qū)店，不是精品店，顧客更喜歡自由揀拾，買大塊的肉。店里的鮮肉被擺得像高級珍饈。

“這肉，你會買嗎？”他問生鮮科長。

生鮮科長撓頭笑了笑。鮮肉不能退貨，賣不掉，時間一長就可能變質，損耗太高。剛好又曝出一家知名零售商賣變質肉的新聞，在行業(yè)內(nèi)外引起了巨大反響，這更讓門店噤若寒蟬。萬一出現(xiàn)問題被曝光，后果不堪設想。所以采取了保守策略：進貨量盡可能與銷售量匹配，甚至略低。

他還發(fā)現(xiàn)，員工把顧客購買的某品牌肉放到防盜袋里，由顧客拎到收銀臺解鎖結賬。他哭笑不得，不知誰想出來的“高招”，理由還是為了減少損失。看似少了丟失，但給顧客設置障礙與麻煩，丟失的是銷售份額。他立即取消了這個辦法。

看得出，全店上下為了減損降耗想出了各式“高招”，每個人都很努力。陳峰并沒完全否定，他肯定了認可的，否定了過猶不及的。他不想因為他的到來，全盤否定門店的過去，畢竟在門店的過往里，有全店員工的努力。

銷售的下滑開始是以不易察覺的速度一點點下降的，銷售提升逆向而行，同是如此，向上攀升的數(shù)據(jù)如蝸牛爬行一樣緩慢。陳峰和同事想了許多辦法，他們到社區(qū)，與社區(qū)部門聯(lián)動，到小區(qū)宣傳，免費給顧客送貨，與周邊居民建立良好的關系，取得顧客的信任。

四個月后，同比銷售據(jù)終于出現(xiàn)了看得見的提升，毛利同時保持了正向增長，這讓陳峰大為驚喜，也暗暗舒一口氣。這樣看，半年考核會順利過關。

半年后，陳峰留任，打破了A店半年就得換人的魔咒。

可連喘息的機會都沒有，疫情再一次卷土重來。周邊許多城市出現(xiàn)了確診病例，他們也緊張起來，作為人群密集場所的超市，防疫一刻都不敢放松。按照公司要求，他們嚴把入口關，員工每天測溫，加大了全員核酸的頻率。從店長到科長，所有人都放棄了休假，值守在一線，他們睜大眼睛盯住現(xiàn)場：民生商品不能斷貨，防疫要求不能降低，還得想盡辦法提升銷售。

陳峰聽說，有幾位女店長在公司組織的一次座談會上集體痛哭。壓力太大了，她們需要宣泄。本來戒煙很久的陳峰又重新抽起了煙，每天下班，是萬家燈火之時，城市早過了晚高峰，馬路上溜彎的人踱著步子，有人搖搖晃晃地走著，大概是喝醉了。他慢慢走到后院，找到自己的車，打開車門，坐進車里，插上鑰匙，關上車門，搖下車窗，緩緩點燃一支煙，煙頭的紅光忽明忽暗，在煙霧繚繞中，他把頭靠向車座。這一天在疲憊中結束了。

今年年會上，公司不只一次提到，要對門店進行改革，引入新的競爭機制，怎樣改，并未拿出切實的方案。門店改革的口號一直喊著，這像懸在頭上的靴子，不知什么時候落地。

前不久，那個一直在傳說中的改革方案終于公布了。公司拿出一批試點門店，全員競聘店長。A店在范圍內(nèi)。同競聘方案一同出臺的，還有門店的業(yè)績報告，A在試點門店中屬于業(yè)績較好的。

陳峰必須參加，不報名相當于自動放棄了現(xiàn)有崗位。報名結果出來，報名A店的人數(shù)排在前三位，有十幾位。陳峰苦笑。經(jīng)過初審和復審，有三位進入最后的面試考核。除了陳峰，另兩位的實力都不可小覷，一位有豐富的門店管理經(jīng)驗，另一位是年輕新秀，知名大學的全日制碩士，光這個就足夠亮眼的了。

面試一周后出結果。陳峰在這一周想了許多可能，一是他入圍，自然是最好的結果；另一個是他沒入圍，可能被調(diào)到其他門店，不一定任職店長，他也可能和前任一樣，暫時處于無崗狀態(tài)。前任店長從A店離任后，像消失了，連傳聞都沒有。

夜色彌漫，他坐在車里，看著燈火輝煌的門店招牌，想起第一天到店，就像昨天發(fā)生的事。昨天，今天，明天。昨天到今天跨越了漫長的夜，今天到明天仍要沖破黑暗，明天的黎明不知什么時候來。