來源/Mall先生

近年來，越來越多各種折扣店、特賣店在身邊涌現，包括售賣服飾鞋包尾貨或舊款的唯品會/唯品倉，以臨期食品雜貨為特色的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo、盒馬生鮮奧萊等等。

這些以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的“軟折扣”零售商，是否有機會成為經濟新常態下，新的商業爆發點？

本文將通過對“軟折扣模式”的成功代表——日本唐吉訶德Don Quijote（簡稱Donki，后更名為PPIH集團）自創立起33年來的發展歷程作一梳理，揭示它成功背后的商業邏輯，以及對當下國內軟折扣零售商的啟示。

01

唐吉訶德/PPIH的成就

唐吉訶德起源于1978年的一家尾貨折扣店，2019年，唐吉訶德控股集團更名為PPIH（Pan Pacific International Holdings，泛太平洋國際控股）。

作為一個多業態、多品牌的零售集團，PPIH如今在日本、美國和東南亞擁有超過700家門店，其中日本超過600家，唐吉訶德折扣店超過400家。

PPIH門店分布 | 來源：PPIH官網（2022.09）

2019年，PPIH成為日本第四大零售集團，僅次于AEON永旺、Seven & i（7-11便利店母公司）、Fast Retailing迅銷（Uniqlo優衣庫母公司）。

與同在食品雜貨領域的AEON永旺、Seven & i相比，PPIH盡管銷售規模相對較小，但經營利潤率較高，增速快且穩定。

至2022財年，PPIH已連續33年實現銷售額與經營利潤雙增長。而近10年這兩項數據的復合增長率，PPIH也達到了雙位數，顯著領先于其它集團。

02

唐吉訶德/PPIH的發展歷程

唐吉訶德的前身—— “小偷市場”由安田隆夫1978年在東京創立，是一家售賣尾貨的折扣店。

創立于1978年的小偷市場

1980年，安田隆夫介入尾貨批發，成立了JUST公司。

1989年，日本泡沫經濟破滅前夕，安田隆夫回到零售端，在東京郊區開出首家唐吉訶德折扣店。

針對當時日本有成千上萬的軟折扣店，但無一能夠實現規模化的現狀，安田隆夫用塞萬提斯著名小說中的主人公名字作為品牌，顯示了其不囿于成見，把理想注入日本零售行業，創造新的價值的愿望。

創立于1989年的首家唐吉訶德 

我盤點了其從創立以來，各個發展階段的重要里程碑式事件：

33年從一家小店變成跨國連鎖集團，不難發現，過程中的唐吉訶德，始終在經營模式、發展戰略，甚至跨國市場等多維度方面不斷嘗試，一如其在往年的年報封面中所表達的精神——“Pioneering in Retail Innovation”（零售創新先鋒）。

03

以軟折扣為核心的商業模式

PPIH集團將唐吉訶德的商業模式稱之為“有悖于零售業常規的獨特商業模式”，在近年的年報中，對其進行了系統化的梳理和闡述。

我將其拆解成為六個方面——

1、以尾貨、微瑕品為核心的獨特商品組合

唐吉訶德以售賣尾貨、微瑕品起家，內部稱之為Spot Products（包括季節性商品和特殊商品如二手奢侈品）。2002-2008年，日本經濟下行，很多企業倒閉，唐吉訶德抓住機會，收購了大量便宜尾貨。

這些貨品，售價便宜、成本低、利潤豐厚、種類豐富，但是數量有限，供應不穩定，因此需要將尾貨和普通商品搭配售賣。

2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降（有報道稱30%）。

隨著門店增加，為了找到可持續的低價商品，也為了滿足過往采購中不能覆蓋的潛在顧客需求，唐吉訶德于2009年起推出“熱情價格”系列自有品牌。

“熱情價格”系列產品

到2012年，“熱情價格”SKU數量已超過2,000，涵蓋食品、日用品、服飾、電器等。

據報道，自有品牌的銷售占比為11%的時候，毛利占比為16%，毛利率水平要高于外部采購的商品。2022財年，唐吉訶德自有品牌的銷售占比從2017財年的11%上升至14%。

關于商品定價，唐吉訶德內部有個說法：“進貨便宜的，往高價賣；進貨貴的，往低價賣。”以低于市場價格的商品來建立顧客感知的低價形象，吸引顧客進店，再帶動尾貨、自有品牌等高毛利商品的銷售，來平衡客流與利潤。

2、充滿尋寶氛圍的購物環境

早期的“小偷市場”店面小，缺乏倉儲空間，安田隆夫就采用了“壓縮式陳列”的方式，并沿用至今。

在唐吉訶德店內，1,000-3,000平米的空間可塞進4-6萬個SKU，沖上屋頂，占滿過道，同時以大量手繪廣告海報，配合循環播放的歡快音樂，營造沖動購物氛圍，制造尋寶樂趣。

唐吉訶德店內 | 來源：集團年報

由于尾貨、微瑕品的品類和數量供應常常變化，顧客每次到店都可能有不同的發現，而配合這樣的購物環境，則強化了顧客的“淘金”般的體驗。

唐吉訶德曾解釋過這種陳列方式在日本的適用性。“在日本，市中心很多建筑又高又窄，有多個樓層，空間利用率不高，還無法安裝電梯。開在這些物業里的多層門店，必須想方設法吸引顧客往上走。”

唐吉訶德的樓層規劃和商品陳列，正是通過圍繞樓梯井注入獨特的娛樂元素，讓顧客受好奇心驅使不斷向前探索，把購物變成一趟奇遇或冒險。

唐吉訶德店內 | 來源：集團年報

3、多樣化的商品組合和門店業態

在商品的選擇上，唐吉訶德通過豐富的商品種類來盡可能滿足不同消費者的各種需求，既有單價較低的食品、日用品，也有單價較高的電器、進口品牌商品。在其官網上，唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。

唐吉訶德店內的腕表 | 來源：品牌官網

普通門店中，唐吉訶德提供食品（含少量生鮮）、日用品（含化妝品）、手表和時尚用品、電器、體育/戶外用品等豐富的商品組合，由于堆滿貨品而難以推車行進的通道，雖然不適于習慣推車購物的家庭客群，但卻可以用最高的效率滿足年輕人和上班族的快速消費需求。

唐吉訶德店內

在2007年收購長崎屋后，唐吉訶德把其中一些門店改造成MEGA唐吉訶德。面積擴大至3,000-10,000平米，囊括了4-10萬個SKU（包括服裝），其商品種類、陳列、購物通道設計更符合家庭客群的需求。

除了這兩種主要業態，唐吉訶德在日本還有Picasso、Essence等面積在300-1,000平米、SKU數量1-2萬的藥妝店、便利店、小雜貨店，以及收購來的店型約2,000-7,000平米，主營DIY相關和家居用品，有4-8個萬SKU的Doit等多種門店類型。

數據來源：唐吉訶德2016財年年報

4、夜間經營

早期“小偷市場”開業后，有一天晚上，安田隆夫在結束營業后在店內整理貨架；一位顧客以為店鋪還未打樣，進來光顧。這就是唐吉訶德夜間經營的起源。

相較于7-11便利店在晚上11點關門，唐吉訶德將營業時間推遲到了凌晨2-3點。通過延長營業時間（當時為填補市場空白之舉），唐吉訶德成功吸引了日本年輕人和上班族的注意，創造出一個成功的夜間市場。

夜間經營的MEGA門店

如今，有很多城市的唐吉訶德店甚至可以實現24小時營業，比如其中國臺北首店。而有數據顯示，不少店鋪在晚上8點以后的銷售占比達到30~40%。

5、星羅棋布的線下門店+線上平臺

唐吉訶德的門店，遍布日本的郊區和市中心，不僅服務于當地社區、本地居民，在鬧市區或觀光區的門店還吸引了不少游客的光臨。

而多種多樣的店型，也保證了其不論市區還是郊區，都能夠因應物業情況和周邊社區，選擇最適合的業態來開店，這大大加速了它的拓展。

唐吉訶德鬧市區門店

除了實體店，唐吉訶德也大力投入電商和數字化，打造線上購物平臺。2014年3月，唐吉訶德推出majica會員，顧客可以在手機上下載優惠券、進行電子支付或購買電子貨幣。

從2014財年至2021財年，majica會員數由120萬快速躥升至1,540萬。2019年6月的數據顯示，majica會員受到了不同年齡層顧客的廣泛歡迎。

6、靈活應對市場的管理組織模式

在“顧客為先”的經營哲學之下，唐吉訶德賦予門店在運營上相當的靈活度，被稱之為“授權”X“對變化的響應”。

門店通過與顧客的緊密接觸，可以因應顧客需求和競爭對手動態，快速靈活地調整商品陳列，甚至還可以在一定程度內擁有采購權和定價權。

這種授權模式，從唐吉訶德創立伊始就根植于企業的DNA中，也成為了其獨特的競爭優勢。

為支撐此授權模式，唐吉訶德引進了與業績掛鉤的薪酬體系，把授權與責任和報酬聯系起來。

盡管這一模式在國內很常見，但由于很多日本企業強調資歷的重要性，難以像唐吉訶德那樣授權給一線，薪酬體系也不一樣，因而打破常規的唐吉訶德，就將其變成了公司治理的基礎和護城河。

2020財年，唐吉訶德推出“百萬明星計劃”，把銷售管理架構從20個商業分區調整為102個，每個分區對應100萬人口，配備一位分區總裁。

新的架構不僅有利于分區總裁密切跟進每家門店的經營和管理，也進一步強化了“非升即走”的內部競爭和20%末位淘汰模式。

以上六個方面，我們可以用一張圖來進行總結。

可以看到，唐吉訶德的商業模式是：

建立在獨特的軟折扣商品組合之上，

圍繞著種類豐富的尾貨，創造出壓縮式陳列和尋寶氛圍；

在郊區和市中心通過開設多種業態門店、打造線上購物平臺覆蓋盡可能多的目標客群；

又通過夜間經營策略+門店級別的授權，滿足顧客對于差異化消費場景的需求。

絕不限于“軟折扣”一點，而是將這些因素結合在一起，才成就了唐吉訶德獨特的商業模式，讓其在日本連鎖零售行業獨樹一幟。

04

商業模式以外的擴張策略

除了自身獨特的商業模式，唐吉訶德在三十多年的發展歷程中，抓住并有效利用了不少機遇。這些外部機遇與其內部商業模式緊密結合，促使唐吉訶德的業績節節攀升。

1、境內收購，改造做大做強

在日本，唐吉訶德在2007年收購了主營綜合超市GMS業務的長崎屋。

在關閉業績不達預期的門店后，唐吉訶德把剩余門店陸續改造成MEGA唐吉訶德，通過面向家庭客群進行商品采購和門店規劃，優化商品結構、引進壓縮式陳列和娛樂元素等，將其打造成區別于競爭對手的大型綜合超市，并在2011財年扭虧為盈。

2017年起，唐吉訶德陸續收購了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份，直至2019年1月全資控股UNY超市所有門店。

通過改造和商品結構的調整，25家門店改造后一年的銷售額比改造前增長40%，也推動了PPIH整體銷售額的增長。

2、逆勢擴張，搶占優越地盤

多年來，唐吉訶德以機會主義的方式，獲得了許多優越的店鋪位置。

2012-2016財年期間，唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關閉的店鋪重新裝修，開出將近100家新店。

2018財年，零售業很多企業經營困難，關店止損，唐吉訶德則在被競爭對手騰出的店址上加速開店。

另外，唐吉訶德還趁著游戲機店和錄像租賃店監管趨嚴的機會，在他們店址上改造開店。

另一個例子是唐吉訶德在香港的擴張。唐吉訶德2019年進入香港，當年的社會動蕩疊加2020年疫情，使得香港零售市場遭受重創。而隨著奢侈品、快時尚紛紛退租，唐吉訶德瞅準機會抄底香港，低價盤下多家市中心空鋪。

據報道，2020年7月開業的銅鑼灣名珠城店，一家四層大店，原為唱片連鎖HMV旗艦店，唐吉訶德接手后月租僅100萬港元，比前者下降三成以上；

2020年10月開業的中環100QRC店，月租僅120萬港元，較前租戶東方表行的租金220萬港元下降逾四成。

DON DON DONKI香港100QRC店 | 來源：品牌官網

3、把握入境游客與免稅業務

入境游客，特別是來自中國、韓國等地的游客，曾經是唐吉訶德重要的營收來源。

在新冠疫情之前，日本的入境游客多年來穩步增長，2018年已達超過3,000萬。而2014年日本政府放寬了對入境游客免稅購物的限制，更刺激了海外游客對日本產品的需求。

游客在免稅店外

作為行程的一部分，很多游客會在繁華的鬧市區光顧售賣日本產品的知名店鋪。唐吉訶德憑借優越的店鋪位置、豐富多樣的商品組合、店內陳列的娛樂元素以及夜間經營策略（游客常常在當天觀光結束后或晚餐后購物），成為最受歡迎的選擇。

唐吉訶德店內的免稅柜臺

唐吉訶德自身也非常注重面向境外游客的業務，如跟旅行社合作發放優惠券、在店內配備懂外語的店員和免稅柜臺，在特定商品加入中文、韓文標識，可接受多種外幣支付、提供免費Wi-Fi、甚至把商品直接運送至出境機場等等。

2018財年，唐吉訶德接待了480萬入境游客，免稅銷售額占比達8.7%。

唐吉訶德在2016年還面向訪日游客，推出了回國后的在線購物服務majica Premium Global。

而如今，在中國大陸、港澳臺、韓國、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等多地，消費者不論是否曾經訪日，都可在majica Global PC版或手機版選購商品，包括化妝品、日用品、兒童用品、護理用品、食品、電器等多種品類，價格已含稅，運費由顧客自負。

唐吉訶德majica Global（PC版）

在中國大陸，唐吉訶德還開設了官方微博和微信公眾號“驚安殿堂DonQuijote”，顧客可通過驚安商城小程序在線上下單，享受日本直郵服務。

唐吉訶德官方微博

04 

持續探索海外擴張

盡管日本仍是PPIH最主要的目標市場，但畢竟容量有限，拓展海外市場是必然選擇。

在美國，唐吉訶德于2006年收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA，進入夏威夷；2013年起又陸續收購了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。

在東南亞，唐吉訶德2013年在新加坡設立了辦事處，并于2017年在當地開出日本以外的亞洲首店；

2019年，唐吉訶德進入中國香港、泰國；2021年進入中國臺灣、馬來西亞、中國澳門等國家和地區。

唐吉訶德在泰國曼谷的MBK店

不過，PPIH的海外市場戰略與日本本土截然不同。

在美國和東南亞，PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店，而是利用日本產品的良好聲譽，開設日本品牌專賣店，以合理的價格提供高質量的日本產品，特別是安全美味的日本食品。

PPIH在東南亞的門店DON DON DONKI主打高質量的日本產品和日式餐飲文化，門店面積約2,000-2,500平米，有12,000-15,000個SKU，并設有就餐區，顧客可享受現場制作的美食。

這些門店80%的銷售額來自食品（日本多數唐吉訶德門店這一占比在30%左右），包括新鮮水果、蔬菜、魚類、肉類、預制食品、季節性食品等，其中大部分產自日本。

此外，唐吉訶德在新加坡、香港等地還推出了以壽司、和牛為主題的經營利潤率較高的餐飲+零售模式。

DON DON DONKI門店

2022財年，PPIH在美國的銷售額將近2,000億日元，在東南亞的銷售額將近700億日元。PPIH把海外業務作為未來5-10年增長的重要驅動，根據其規劃，將在東南亞通過自建門店，在美國通過收購，把海外的銷售額規模提升至1萬億日元。

關于唐吉訶德內部商業模式與外部機遇之間的關系，我總結如下。

可以看到，PPIH滾雪球般的業績增長，不僅源于唐吉訶德內部獨特的商業模式，也是疊加了契合其自身商業模式的機遇（經濟衰退、入境游、產品出口），兩者相得益彰的結合，共同推動了整個集團的高速增長。

05

評價與展望

如上文所述，唐吉訶德和整個PPIH的持續業績回報，除了基于創始人的經營哲學，也有相當一部分是來自機遇因素。

無論是賴以起家的尾貨、微瑕品，還是逆勢而上的低價拓店、以及在經濟衰退期、動蕩期的企業收并購和海外擴張，似乎都是建立在機會主義之上。

在創始人和管理團隊準確的判斷和公司上下快速的響應下，這些機遇唐吉訶德都抓住了，并很好地轉化成了業績增長。但這種基于機會主義的、沒有定式的業績增長是否能長期維持？又是否能被國內的后來者所借鑒復制？

這恐怕是個很難回答的問題。但我想，PPIH對未來的規劃，一定有值得還在“軟折扣”初期的企業學習的地方。

2020年，PPIH集團提出了中長期經營計劃Passion 2030；今年8月，又因應外部環境的變化（主要是新冠疫情影響）提出了Visionary 2025/2030，除了列出具體的銷售額和經營利潤增長目標，還強調了提高生產效率和盈利能力的重要性。

PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂”的概念：

·加大專賣店業態的開發

·減少SKU數量

·提高自有品牌占比（由目前約14%提升至2025財年的25%）

·營造充滿驚喜與期待的購物氛圍

延長顧客在店內逗留的時間

對于人口老齡化和生育率下降的趨勢，PPIH認為零售市場不可能像以前那樣擴張，因此把日本業務增長的重心，從新店拓展轉變到現有門店的打磨和經營收入最大化，通過集團內部的協同效應和規模經濟，塑造更強大的商業基礎。

對于IT技術的進步，PPIH將設立“數字化和數據管理總部”來全面實施數字化戰略；進一步開發新的服務和流程（如基于人工智能AI來定價而不是人的直覺和經驗），把IT技術和實體門店優勢相結合來創造新一代門店。

在這些戰略中，“尾貨”與“軟折扣”模式并未被重點提及，反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了戰略位置。

再回望這30多年從一家路邊小店到全球化連鎖零售集團的發展內外因，我似乎有了更確定的答案：

比起特定的經營模式，創新的精神更重要；

比起堅守發家的傳統，因地而制宜更重要；

比起機會主義的試探，把握住大勢更重要。

把這些因素都囊括進去，“軟折扣”不過只是其中的一個引子，成為一時噱頭起家尚有可能，想要僅僅憑此而快速復制、發展壯大，對任何一家零售商而言，都是一條漫長而艱辛的道路。