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來源/Progressive Grocer

作者/Gina Acosta

編譯/松柏

圖片/克羅格官網

“我們所做的一切真正始于顧客以及我們對顧客持之以恒的關照。”克羅格公司首席執行官羅德尼·麥克馬倫（Rodney McMullen）

如果你詢問羅德尼·麥克馬倫，通貨膨脹是如何影響其商店的顧客流量，他可能會告訴你一個關于奶酪的故事。

“我們的價值主張總是以人為中心，無論是面對客戶保持微笑還是幫助他們準備一頓飯。在通脹的情況下，我們還試圖幫助人們管理預算，但同時不必放棄任何產品，包括好的奶酪，”麥克馬倫在接受獨家采訪時如是說道，“隨著時間的推移，我記憶里的奶酪和我如今接觸的奶酪不一樣。但我不知道具體有什么區別，直到Murray’s Cheese的同僚開始與我分享我們擁有的一些優質的奶酪產品，而這些只有在克羅格才能獲取到。我和我的妻子都喜歡通心粉和奶酪，但我們過去在通心粉中添加的奶酪不同于我們現在所使用的奶酪，這主要得益于Murray’s Cheese提供的原料。一旦你嘗試了，就會深陷其中。”

這家雜貨店巨頭早在2017年就收購了小型手工奶酪品牌Murray’s Cheese，現在看來，這毋庸置疑是克羅格的另一成功之舉。今天，有比以往任何時候都更多的消費者居家做飯，他們通常使用商店品牌的優質產品。居家做飯的部分原因是受到疫情的影響，也包括人們希望在食品價格通脹中削減成本。無論如何，克羅格已經利用這些趨勢——加上在技術、創新、新鮮、供應鏈和其他業務部門的投資——實現了創紀錄的顧客流量和增長。 

麥克馬倫解釋了為什么在變幻莫測的經營環境中，他依舊對克羅格業務的發展趨勢充滿信心。

“在疫情之前，我們一直在努力確保客戶能夠與我們進行無縫對接，無論是在店內、提貨還是送貨，”他指出，“疫情極大地加快了這一進程，時間長達三到四年。而這一點基本保持不變；過去使用網購或提貨的人，現在90%以上也在店內購物。對此，我感到很激動，因為我們想做的是能夠為客戶提供他們想要的服務，不管是送貨、取貨還是店內。而我們發現的是，顧客其實在這三者之間來回選擇。”

在第四季度，克羅格成功地完成了其店內“端到端”（供應商產品直達店內）新鮮計劃的初始目標，該計劃旨在為購物者提供更新鮮的食品，并使易腐物品在貨架上保存更長時間。 

創造價值的飛輪

事實證明，目前席卷全國的通脹和供應鏈危機并不是克羅格公司的絆腳石。這家雜貨連鎖店在疫情期間的收益有所提升。疫情緣由，人們居家做飯習以為常，再加之食品價格上漲，為了節省開支，人們紛紛把儲藏室裝填得滿滿當當，因此并沒有看到所謂的消費放緩現象。

“消費者已經學會了如何做飯，”麥克馬倫說，“很多顧客如今做起飯來變得游刃有余，他們喜歡展示烹飪技能，而且他們發現居家做飯時，食物預算的時間線可以拉得更遠。這些不僅可以幫助人們更好地處理預算，也有助于支持公司的發展。”

第四季度（截至1月29日），克羅格公司的同店銷售額增長了4%，該公司目前在不同品牌下經營著2700多家實體雜貨店。線上銷售額在兩年的時間里增長了105%。在此期間，公司總銷售額為330億美元，而去年同期為307億美元。不包括加油在內的公司總銷售額與去年同期相比增長了3.7%。克羅格公司的凈利潤總額為5.66億美元，或每股75美分，比上年同期增長1.7%。 

2021財年，克羅格公司的收入為1379億美元，增長0.2%；凈利潤為16億美元，增長1.2%。不包括加油的同店銷售在兩年內增長了14.3%。線上銷售在兩年內增長了113%。

克羅格預計，不含加油的同店銷售增長為2%-3%，2022財年調整后的每股收益為3.75-3.85美元。

“2021年的業績顯示了我們價值創造模式的優勢。2022年，我們期望在這一勢頭的基礎上再接再厲，”克羅格首席財務官加里·米勒奇普（Gary Millerchip）在3月曾談到，“我們將繼續對資本分配進行嚴格管控。在2022年，我們將增加對重點戰略的資本投資，這將推動未來收益的持續增長。同時，我們預估將產生大量的自由現金流，我們將繼續把多余的現金返還給股東。”

克羅格報告顯示，2021年的生鮮銷售增長了15.6%。

克羅格在2021年向股東回報了22億美元。據董事會授權，該公司在2021年回購了16億美元的股票。克羅格還將股息增加了17%，從72美分增加到84美分，這也是連續第15年增加股息，從而實現了5.89億美元的支付。

在近期更新的業務信息中，這家雜貨連鎖店概述了疫情后公司商業模式的四個關鍵主題。 

一、通過創新、技術、伙伴關系和人員的競爭發展食品業務。

二、利用諸如數據、零售媒體、零售健康、燃料和個人金融等資產，這些資產可以增加利潤率，并在傳統雜貨店領域之外有明確的額外增長途徑。

三、投資其他資產以推動銷售增長，反之又產生了數據和流量，使快速增長的替代利潤流成為可能。

四、利用自由現金流投資于推動凈收益增長的業務。

這個“飛輪”為股東創造了價值，并確保每年3%-5%的增長收益，這使資本項目的資金得以增長，增加紅利，使股東回報率長期達到8%-11%。

今天，克羅格為6000萬個家庭提供服務，82%的顧客住在離商店5英里以內的地方。麥克馬倫認為，克羅格之所以能夠在疫情的高峰和低谷期中游刃有余，恰恰是因為不忘初心。

“我們的核心價值觀在整個疫情中起到了令人難以置信的作用，”他斷言，“公司會改變，我們銷售的方式會隨著時間的推移而改變，但我們的價值觀將永遠是我們自己，我認為其不會因為疫情而改變。”

首席執行官羅德尼·馬倫（Rodney McMullen）表示，克羅格旨在策劃膳食解決方案。 

以新鮮2.0為主導

克羅格價值主張的一個重要部分是全面、新鮮和友好：全渠道商店布滿了購物者正在尋找的產品，無論購物者如何購物，都提供新鮮食品，并始終提供友好服務。 

克羅格價值主張中的“新鮮”策略推動了該雜貨店在2020年創紀錄的業績基礎上，在2021年再創佳績。今天，超過70%的雜貨店購物者選擇雜貨店是基于其生鮮食品的選擇，92%的克羅格顧客每次購物時至少購買一種生鮮產品。該雜貨店的報告顯示，2021年的生鮮銷售增長了15.6%。事實上，克羅格的生鮮部門在2021年的增長速度超過了總店其它各個部門，因此，以生鮮為主導是該公司的核心競爭重點。

在第四季度，克羅格成功地完成了其店內“端到端”新鮮計劃的初始目標，該計劃旨在為購物者提供更新鮮的食品，并使易腐物品在貨架上保存更長時間。該計劃有五個關鍵部分：供應商（利用數據和技術，在供應鏈和質量方面選擇最佳供應商）；分銷（減少產品在運輸過程中花費的時間）；營銷（優化分配/定價）；冷藏（更多的移動冷藏措施確保產品在顧客購買時保持更新鮮）；以及忠誠度計劃。 

據麥克馬倫說，該公司正在盡一切努力，在歷史性的通脹中確保顧客能夠負擔得起新鮮食品。 

“我們相信所有客戶都應該獲得新鮮的、價格合理的食物，所以我們所做的一切都圍繞著幫助客戶獲得實惠的新鮮食物，”他解釋說，“因此，我們正在尋找一切可以做的事情。在某些情況下，可能是將多個供應商合并為一個，以便提高效率。又或許，是需要確定我們與快速消費品（CPG --Consumer Packaged Goods）合作伙伴的總供應鏈成本，以及我們如何解決這些問題。在很多地方，技術是其中的一個非常重要的部分，這關乎到如何減少操作步驟。”

在這樣的大背景下，克羅格的另一個重要差異化因素則是自有品牌。該公司價值280億美元的“我們的品牌”（Our Brands）分支在第四季度推出了72種新產品，其中許多是為了提供方便的家庭膳食解決方案，包括“簡式雙人煎餅”和“克羅格品牌多餐盤膳食”。

“幾年前，在疫情之前，我們所做的改變之一是關注人們所吃的所有不同類型的食物，而不僅僅是傳統的雜貨店食物，”麥克馬倫指出，“而我們想做的是能夠提供一份現有的飯菜，或容易上手的飯菜，或食材。所以我們提供所有這些服務。這也是我們與預制菜品牌Home Chef合并的原因之一。我們也在利用Home Chef的優勢，使其與克羅格的門店相融合。因此，合并后的業務在直面客戶的基礎上持續保持驚人的增速，我們也在引入Home Chef的食譜，將他們的人才帶回克羅格門店。

在3月份的業務咨詢更新中，克羅格表示，其認為天然/有機、多元文化和健康/清潔領域的產品，以及植物性食品和功能性飲料等創新品類，將成為公司未來兩位數的增長動力。零售餐飲服務也將繼續成為重點。

“如果你在吃飯，我們可以在你吃飯的過程中為你提供服務。如果你突然有三四個朋友登門造訪，你需要在短時間內送貨上門或到店自取，我們也可以滿足你的需求，”麥克馬倫說，“如果你想要高品質的奶酪或切好的水果，或從肉類部門或熟食部門取出的產品，我們都可以滿足。我們讓顧客決定他們想如何與我們打交道，然后利用技術使這個過程更加便捷。而且我們希望為每個人提供個性化的服務。” 

在當前的形勢下，該公司另一個重要的差異化因素是加油。克羅格似乎正受益于燃油價格的飆升，因為購物者正在尋找汽油折扣的加油。

麥克馬倫說：“兌換加油積分的顧客在克羅格的平均消費額是原來的四倍，而且購物頻率也是原來的四倍。我們在加油獎勵方面的投資，反映在我們的超市毛利率上，這幫助顧客收益，也使我們在第四季度實現了5%的增長，超過了市場增長。”

該公司在2022年及以后關注的其他運營舉措包括：一個由移動平臺驅動的新型庫存管理系統，該系統改善了在庫和補貨系統的缺陷；一個新的人工智能預測和新鮮食品訂購應用程序；一個新的員工調度和培訓移動平臺；以及擴大一個名為KroGo的智能購物車系統。 

麥克馬倫承認，盡管供應鏈已經得到改善，但還沒有恢復到疫情前的正常狀態。 

“如果你看一下每周的情況，我們在改善庫存和供應鏈方面取得進展，”他說，“這是我們與每個合作伙伴積極對話的結果，特別是快速消費品（CPG）合作伙伴。有時，我們挑選產品，以便能夠更快地將其送到倉庫。但是，這是與供應商的一種非常開放和透明的關系，而且每周我們都在變得更好。我想說，都說現在完全恢復了，但一切都正常了嗎？并不是。而且，對每一個供應商，你都有一個具體的時間表，說明你們如何共同合作，讓其恢復到疫情前的樣子。”

通過中心輻射式送貨網絡，克羅格正為佛羅里達州的客戶提供服務。

加速創新

在第四季度，克羅格推行在線取貨和送貨，獲得25%的新客戶增長。其中一個主要原因是，該公司正在建立一個利用商店和機器人倉庫的競爭優勢，該雜貨商曾在2018年就透露將開始籌備。  

“幾年前，我們大大增加了在技術領域的人才、費用和資本投資，以改善我們的技術水平，讓客戶與我們連接，同時也改善我們員工使用的技術，嘗試簡化他們的工作內容，”麥克馬倫解釋說，“我們的團隊現有的標準是，我們要考慮如何使技術更加直觀，更加容易上手。然后，我們如何確保它是針對客戶的個性化的呢？我們做到了嗎？目前顯然沒有，但這是我們的期望和愿景，我們的團隊每天都在進行A/B測試（A/B Testing），以幫助我們朝著這個方向邁進。”

克羅格現有2200個地點提供在線雜貨領取服務，2500個地點提供送貨服務，以及至少17個倉庫，即訂單履約中心，它計劃在2023年前開業。該雜貨商正在利用這些訂單履約中心進入新的地區，而無需開設實體超市。就在上個月，克羅格公司透露，它將在阿拉巴馬州、德克薩斯州和加利福尼亞州等新市場提供食品雜貨配送。

這一業務擴張代表了克羅格與英國在線雜貨商Ocado在2018年開始的合作關系的延伸。這兩家公司共同建立了一個結合人工智能、先進機器人技術和自動化的配送網絡。通過一個樞紐和輻條式送貨網絡，該團隊現在為佛羅里達州沒有實體店的客戶提供服務。據麥克馬倫說，該公司在佛羅里達州的送貨服務正贏得較高的消費者復購率和凈推薦值（NPS --Net Promoter Scores）。

為了應對如雨后春筍般出現的快速電子商務初創公司，克羅格在9月推出了克羅格即時配送服務。這是一項與Instacart（雜貨配送服務商）合作的新服務，從清晨到深夜，在30分鐘內提供新鮮食品、家庭必需品、膳食解決方案和零食。據克羅格公司稱，這項服務“在第一天的第一筆訂單后就實現了盈利”。

上個月，克羅格表示，它將與總部位于加州圣克拉拉的計算公司英偉達（NVIDIA）合作，在位于辛辛那提的克羅格總部內開設一個最先進的人工智能實驗室和演示中心，該中心將用于進一步推動雜貨店的運輸物流、保鮮舉措和商店體驗。 

“我們與英偉達的合作確保了克羅格‘人人享有新鮮產品’的承諾，”克羅格公司技術轉型和研發副總裁韋斯利·羅茲（Wesley Rhodes）說，“我們期待著進一步了解人工智能和數據分析將如何推動我們的工作進程，為客戶提供隨時隨地的服務。”  

克羅格還在開展一個名為Boost的新忠誠度計劃試驗，另外還有無人機、Nuro無人駕駛汽車、無人廚房和無數其他創新項目。 

“當你想到創新時，對我來說，那是此前沒有認真考慮過的事情，”麥克馬倫說，“這也是讓世界變得更美好的事情，我認為我們所有人都努力成為讓世界變得更美好的人。我總是喜歡說，‘尊重過去，創造未來’。我為我們所做的一切感到無比自豪，但同時，我們將繼續為我們的客戶、社區和員工做出改進。當我們做到這一點時，我們的股東也會得到相應的回報。”  

堅守目標

上個月，克羅格表示，它將向克羅格公司種族平等基金會額外捐贈110萬美元，以促進創新，幫助創造更加公平和包容的社區。對麥克馬倫來說，多樣性和包容性是公司更上一層樓、需做得更好的核心價值。

“我們的團隊認為，我們應為我們所做的事情感到自豪，但我們也一致認可，我們可以做得更好。”他說。

克羅格在環境、社會和治理（ESG）方面做了很多工作，包括建立一個行動框架。從建立“行動框架：多樣性、公平和包容 ”計劃，到花費41億美元提升多樣化的供應商，再到為公司的40多萬名員工花費大量的現金。 

2021年，克羅格投資了4.5億美元來提高員工工資，使其平均時薪超過22美元，并附帶相應福利政策。克羅格為其員工提供低成本的醫保、401(k)s（美國養老計劃）和養老金，這是許多競爭對手公司所欠缺的。

“我經常強調，對我們來說很重要的一件事是，‘我們必須確保人們在克羅格呆的時間足夠長，并愛上我們’，”麥克馬倫指出，“我們的目標是滋養人們的精神世界。這不僅僅是給某人提供一頓飯這么簡單。當我們最初將我們的目標設定為滋養人們的精神世界時，當我們與客戶交談時，他們實際想要的東西比他們購物清單上的內容更多。當我們與我們的員工交談時，他們想為他人提供一些東西，而不僅僅是這些商品。”

該公司還通過其“零饑餓”和“零浪費”計劃來實現其目標。今年2月，克羅格與總部位于新澤西州特倫頓的泰瑞環保（TerraCycle）公司在美國建立了獨家、首創的合作關系，推出了一些采用可重復使用包裝而非一次性塑料的產品。

“憑借我們對零饑餓和零浪費的承諾，去年我們提供了4.99億份膳食。在過去的四年里，我們提供了20億份膳食。這就是我們努力不斷改進的一個典型案例。”麥克馬倫說。

他補充說，公司的ESG目標，旨在使克羅格成為一個更好的工作和購物場所，都與客戶掛鉤。

麥克馬倫說：“我們所做的一切真正始于客戶以及我們對顧客持之以恒的關照。”如果你觀察一下克羅格面對競爭的態度，你不會聽到我們談論太多關于打擊競爭對手的議題。因為我們更加專注于客戶想要什么，我們的競爭對手或許都沒把這個問題弄明白不是嗎？然后我們還會在一些事情上進行測試和學習。我們正努力朝著為員工、客戶和社區提供最佳服務的目標向前邁進。”