來源/零售商業財經 

作者/博雅

樸樸超市加快了招聘步伐，也明晰了自身定位——即時電商平臺。

筆者在其官網查詢發現，除了1個月前正式開啟的2023屆春季校園招聘外，樸樸超市還放出了涉及營運、職能、采銷、市場、技術、倉儲物流、法務合規、開發建設等多業務板塊共計427個職位的社會招聘崗位，以及842個職位的門店招聘，月薪在4000元至30000元區間不等。

圖源：樸樸官網招聘

千余人的招聘規模，大概率說明樸樸超市不再滿足于全國八城的市場規模，或有進一步擴張的打算。

此外，在尋找靠“樸”青年的過程中，樸樸超市宣稱要成為“最受消費者喜愛的即時電商平臺”。

縱觀整個生鮮電商賽道，前有基于前置倉業務模型實現全面盈利并轉型“食品公司”的叮咚買菜，后有春風吹又生的各類平臺型、區域型及跨界型選手，到店、到店+到家、社區拼團等模式共同滿足著消費者的差異化、多元化需求。

即便有“福建之光”的美譽加持，樸樸超市想要順利吃下全國市場也并非易事。

就算以“即時電商平臺”的視角切入，也難保在脫離大本營后不會淪為“京東+美團+阿里”即時零售三強鼎立戰火下的炮灰。

01

“福建之光”卻被用戶訴“壟斷”？

一位網友在控訴樸樸超市發錯貨且售后不退貨、無法顯示差評等問題時犀利指出其“壟斷，沒有同類平臺可以替代”的市場地位。

網友評論  圖源：虎嗅

有“福州互聯網之光”之稱的樸樸超市，為何會被用戶冠以“壟斷”之帽？

樸樸超市2016年起家于福州，并在福州、廈門、東莞、廣州、佛山，深圳、武漢、成都等地設立站點。

2021年樸樸超市擴張版圖  圖源：網絡

2022年媒體報道中的（非官方）數據顯示，樸樸超市的用戶基數及市場滲透率不低，廣深市場與成都市場則分別在60%、45%左右。

就拿福州一地來說，樸樸的市場滲透率達70%左右，由此碾壓永輝、后又逼退盒馬。

雖然這里是永輝超市的大本營，但在當年，樸樸因嗅到了生鮮送貨上門的商機，從而劍走偏鋒、先于永輝生活搶占了消費者心智，目前后者在當地的市占率僅50%。

圖源：億歐

至于盒馬，入駐福州勢必要面臨線下攻擂永輝、線上PK樸樸的兩大挑戰，因不具備地緣優勢而難以發揮供應鏈優勢，盒馬在2020年5月策略性退出福州是必然之舉。

2021年10月，叮咚買菜進入廈門與樸樸展開正面競爭，在相似的商業模式下，叮咚缺乏先行者紅利又趕上全國收縮之勢，僅一年后便鎩羽而歸。

從競爭格局變遷以及樸樸超市清一色的品牌宣傳口徑中，不難發現，無論是叮咚買菜、盒馬、永輝生活還是美團買菜，似乎都無法撼動其“一方霸主”的市場地位，甚至還節節敗退。

這背后的原因，究竟是樸樸超市過于優秀，還是涉嫌壟斷？其商業模式又是否具備長期價值？

02

快速崛起背后的因與困

樸樸超市的商業密碼，離不開“SKU+性價比+半小時達”的要素組合，這三點所對應的是“多+省+快”三字訣，而“好”的缺失顯然會制約其長足發展。

商品方面，樸樸以3500+SKU遠勝叮咚買菜（2000個左右），從“生鮮·食品·日用品特賣會”的標語中也能看出，樸樸在品類上更泛，除生鮮蔬果外，還售賣日用品、化妝品、母嬰產品、寵物用品等；在價格上，以價廉讓用戶形成“特賣會”的消費感知。

以高頻剛需+低毛利的生鮮商品引流，再搭配高毛利的其他商品，該模式可以使客單價、整體綜合毛利率均相對更高。從公開數據看，叮咚買菜平均客單價為60元左右，而樸樸自身客單價則在80元左右。

這一模式并不新奇，永輝、盒馬、胖東來皆是如此，但想要驗證其商品能力，關鍵還得看供應鏈。

圖源：網經社

樸樸主要采取產地直采和供應商直供這兩種方式。與盒馬相比，樸樸超市所謂的“產地直采”并無過多實績與數據支撐，總體流于表面。但在供應商直供方面，樸樸卻與福建本地2000多家供應商達成了深度合作。

當然，這種深度合作的條件包括獨家供貨、不退貨、足夠的訂貨量等。

獨家供應商制，無疑是樸樸對供應商進行獨家捆綁、排他經營的方式之一。對優質供應商而言，難免落入“二選一”的抉擇，長久以往容易失去競爭、應變以及革新的源動力，弊大于利。

此前家樂福與盒馬共同指控山姆會員店“二選一”行為的事件還歷歷在目，對于樸樸超市這類渠道商來說，一旦濫用市場支配地位損害了競爭，那么便涉嫌壟斷。

和傳統“管道式”商業模式不同，樸樸超市采用的是平臺商業模式。

平臺企業通常不是靠“低買高賣”來獲取利潤，而是靠撮合匹配交易，然后通過入駐費（按照商戶收�。⒔灰追⻊召M（按照交易收�。┑确椒▉慝@取收益。

雖然樸樸超市對外宣稱免去了供應商的進場費，但不乏再立名目——物流費，即向供應商收取3-5個點的物流費用，其中常溫商品的物流費用為3個點，凍品的物流費用為5個點。

樸樸一邊向供應商征收物流費，一邊又向消費者收取配送費，在“零供”關系的塑造上還是遵循著傳統老舊思維。

與盒馬給供應商提供“5個0”（0啟動資金、0合作門檻、0渠道費用、0退貨成本和0元銷售禮包）優惠措施相比，樸樸誠意有限、底氣不足。

至于“價廉”，更多是樸樸依靠地緣優勢下的議價權，在短期內形成了強者恒強的馬太效應。即使能通過價格戰“熬”走叮咚、逼走盒馬，樸樸也難以敵過市值差距甚遠的美團買菜。

本質上，樸樸做的還是門中間商的生意，將本地商品搬至線上，再找一批騎手以30分鐘送達的形式滿足用戶當下即時需求。更有消費者犀利指出：超市上不了臺面的改樸樸配送。

在本地生活領域，隨著越來越多的夫妻老婆店“觸網”、接入即時零售平臺，再加上“閃電倉”等業務在重點城市的密集布點，供需匹配的渠道更趨多元，樸樸超市所面臨的競爭環境尤為嚴峻，其本地防線也并非固若金湯。

03

“媒體人”如何玩轉生鮮電商？

如今的樸樸超市，越來越難以滿足消費者對“物美”以及極致服務體驗的追求了。

“冷凍死魚冒充鮮活魚，虛假宣傳，以次充好”“蝦發黑，還有死蝦，不退錢只退優惠券”“樸樸超市售賣變質熱干面”“樸樸超市賣假貨用智利李冒充澳洲李”“樸樸虛假宣傳30分鐘送上門”“樸樸超市59-40邀新活動不實”“天天短信騷擾優惠誘惑下單”“明知送錯貨品，為了不超時，直接點送達”……

圖源：黑貓投訴平臺

黑貓投訴平臺上，有關樸樸超市商品售假、生鮮變質、虛假宣傳、以次充好、配送超時、大數據殺熟等投訴內容高達2736條。

隱患背后，基因使然�？v觀樸樸超市的發展史，也是一部“媒體人跨界做零售”的創業史。

創始人陳興文（又名陳木旺），廣告咨詢行業出身，具備多年創意策劃經驗，又被稱為生鮮界“營銷鬼才”。2002年創立家居建材資訊類網站百惠網，擅長咨詢管理，重實干，為人低調。

圖源：企查查

關于陳木旺創辦樸樸的起因，一種業內傳言是，陳曾在福州創辦過一家農業供應鏈公司，為餐飲、零售渠道提供生鮮產品，后期還引入“中央廚房”模式，提供食材深加工服務。

但彼時，永輝超市成立了“彩食鮮”供應鏈公司，同樣開始“染指”供應鏈端，這也激發了陳木旺尋求新的突破，最終成立了以線上到家業務為核心的樸樸超市。

當陳木旺將營銷拓展、鏈接資源的能力發揮到樸樸超市上，便形成了一套營銷起量、唯快不破的樸樸打法。

深諳“營銷之道”的陳木旺雖以順口溜文案、戶外轟炸式營銷，讓樸樸超市這位“后入場玩家”在福州地區從0到1的起勢階段便收獲了一批種子用戶，然而隱患同樣存在，高額的拉新成本對樸樸超市來說也是不小的負擔。

圖：樸樸戶外營銷

業內人士表示，這種“互聯網燒錢”模式，往往都是通過高成本的付出，從競爭對手中脫穎而出，待其做到行業巨頭，再通過收割用戶把之前“燒”的錢賺回來，羊毛還是出在羊身上。此舉短期看來收益頗豐，但長期存在諸多挑戰與困難。

在1到10的成長期，陳興文尤為注重配送時效及消費體驗，強調29分鐘送達，還大力宣傳樸樸配送員主動幫顧客扔垃圾的“傳奇服務”。

2022年，樸樸超市兩度上調免費配送門檻，由19元漲至28元。也有消費者直言：“東西貴了，扔垃圾的服務那只是開始的時候�！�

圖：網友評論

如今，樸樸超市進入從10到100的突圍期，主要面臨三大難題：

一是資金問題。

從2016年開始，陳興文不斷進行融資，目前樸樸超市已經歷天使輪、A輪、B1、B2、B3、C1、C2輪共七輪融資，最近的一次融資時間是在去年2月，由IDG資本及老股東領投。外界有猜測，此次融資金額大。

融資情況 圖源：企查查

東北證券曾發布研報測算，以一間300平米的前置倉為例，假設客單價60元，單日訂單量完成600-1400左右，那么，前置倉模式的履約費用依然高達10-13元/單，基本超過所有生鮮電商模式。說白了，這是門尤為燒錢的“苦生意”。

作為第二梯隊的樸樸超市，在擴張策略上，仍有“經濟難規�；钡膿鷳n，平臺進入新城市，其前置倉、中心倉以及涉及的供應商網絡，需要重新建立連接，其成本必然高企。

二是用戶觸達、復購有限，組織管理不佳。

由于樸樸超市觸達客戶的渠道有限，日常主要通過分眾廣告+APP推送+客戶復購來產生消費。分眾廣告需要成本，一旦停止投放，客戶的感知度會迅速下降；APP推送體驗一般，很多人選擇屏蔽；客戶復購涉及運營能力的綜合，更難。

有消費者表示，樸樸超市的價格相對較低，同時還經常提供折扣券或特價優惠。針對新人的優惠力度則更大，除多張“新用戶專享券”外，還可以0.01元換購商品。

不同于一開始便摒棄“價格戰”、瞄準品質用戶的叮咚買菜，樸樸以低價為誘餌吸引來的種子用戶，最終也會因其“降本”戰略的實施（商品價格、配送價格的上漲）而棄之不用，控訴樸樸超市虛假宣傳、拉新不實等問題的消費者不在少數。

2022年初，樸樸超市因涉嫌經營不合格食品，由深圳市市場監督管理局對其罰款55000元并沒收違法所得。

企查查數據顯示，樸樸銷售的食品還存在多次抽檢不合格的情況。

圖源：企查查

組織管理方面，有配送員直言“都是坑，別去”“這垃圾公司就是吸血鬼”，原因在于“每趟基本都有重物和爬樓梯，特別是星期六和日，爆單你連中午飯都沒得吃。”

圖源：樸樸超市百度貼吧

揀貨員則被要求3分鐘揀好一個訂單，以KPI式工作量計算工資。為了完成團隊KPI而額外消耗的加班時間，不計算工資。

三是盈利點成疑，上市最佳窗口期已過。

一般客戶會把樸樸作為一種更便宜的渠道，如果是包裝好的標準品，很容易就貨比三家，樸樸的盈利空間�。蝗绻俏窗b的生鮮，雖然毛利率高，但是客戶看不見、摸不著，遠沒有錢大媽這樣的LBS商家來得直接。

雖然在去年下半年傳出“樸樸超市的7成門店目前已經盈利”的消息，但整體來看，樸樸想要實現整體盈利，必然要以犧牲用戶口碑為代價。

再者，“生鮮電商第一股”每日優鮮的跌落預示著該賽道選手的上市最佳窗口期已過，資本市場對樸樸超市的信心不會很強。

圖：前置倉模式的“不可能三角”

成本、盈利、客戶，這三者是樸樸需要長期平衡的三大要素。若短期看不到能夠讓其盈利的模式，則必須倚靠其中一點，以此為支撐，同時完善另外兩點，才有可能最終跑通盈利模型。

盡管樸樸在福建地區表現出色，但本地市場增長幅度有限。

此次樸樸大規模招聘，在所布局的八大區域推出眾多崗位，估計是想在完善了系統、運營體系的模式下，通過資本融通向其他城市迅速進行推廣，最終通過規模優勢來拉低固定投入成本，但這必須以單筆交易能夠盈利為前提。

總的來說，樸樸超市擴張不易、盈利更難，上市即裸泳。