來(lái)源/銀杏科技

作者/鄰安

據(jù)彭博社4月19日消息，盒馬正為港股IPO做準(zhǔn)備，考慮于明年上市。

盒馬方對(duì)此并未正面回應(yīng)，表示對(duì)該傳言暫無(wú)更多評(píng)價(jià)。但去年降本增效與今年年初全面盈利的捷報(bào)，均可看作盒馬籌劃上市的積極訊號(hào)。

4月初，盒馬CEO侯毅在采訪時(shí)提到，盒馬在去年四季度和今年一季度已實(shí)現(xiàn)全面盈利。這無(wú)疑為公司接下來(lái)的戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來(lái)信心。

縱觀盒馬過(guò)去八年，發(fā)展迅速卻連年虧損，帶火生鮮電商又飽受爭(zhēng)議，先后經(jīng)歷了被阿里降級(jí)又升級(jí)的過(guò)程，業(yè)務(wù)探索實(shí)為不易。

盒馬的盈利之路算得上荊棘載途。

01

摸著石頭過(guò)河：扭虧為盈的波折

據(jù)了解，盒馬鮮生單店的開(kāi)店成本高達(dá)幾千萬(wàn)元，盒馬mini等前置倉(cāng)的拓店成本通常也需幾百萬(wàn)元，高昂的開(kāi)店成本為盒馬的盈利帶來(lái)不小難度。

在去年戰(zhàn)略調(diào)整前，盒馬一直以線上發(fā)展為主，線上訂單占比高達(dá)70%，這對(duì)商品倉(cāng)儲(chǔ)提出很高要求。

為保證線上體驗(yàn)，盒馬的門(mén)店采用前店后倉(cāng)模式，而倉(cāng)儲(chǔ)需要更大面積的選址，開(kāi)店成本因此飆升。

面對(duì)連年虧損的財(cái)報(bào)，盒馬曾不甚在意。侯毅曾表示這些虧損可視為投資，指出新業(yè)態(tài)作為探索業(yè)務(wù)，其上線的目的并非追求盈利，而是鋪開(kāi)市場(chǎng)，并通過(guò)用戶數(shù)據(jù)的反饋摸清道路。

高昂的運(yùn)營(yíng)成本、對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的極致追求，以及戰(zhàn)略試錯(cuò)鍥而不舍的投資，是盒馬連年虧損的重要原因。

然而，盈利的迫切性隨著與阿里的剝離被正式擺在臺(tái)面上，盒馬不得不加快沖刺腳步。

去年年初，侯毅將盒馬的年度目標(biāo)設(shè)為全面盈利�；诖�，公司開(kāi)始大刀闊斧地改革。

先是砍掉部門(mén)冗余，通過(guò)裁員降低人力成本。后關(guān)閉相當(dāng)數(shù)量的盒馬mini門(mén)店，退出部分城市，并繼續(xù)培養(yǎng)自有品牌增加毛利，一套開(kāi)源節(jié)流的組合拳打下來(lái)，盒馬降本增效的戰(zhàn)果豐碩。

初步實(shí)現(xiàn)全面盈利目標(biāo)后，盒馬開(kāi)始按照部署加快擴(kuò)張步伐。

今年3月到4月，盒馬鮮生與盒馬云超先后宣布擴(kuò)大配送范圍。同時(shí)，盒馬預(yù)計(jì)下半年推出頂尖精品超市“freshippo best”，籌建批零一體化的商超業(yè)態(tài)fod（Food Operation Delivery），加快盒馬奧萊與盒馬mini的拓店，并加強(qiáng)商品力建設(shè)，培育自有品牌。

盒馬的戰(zhàn)略部署反映公司接下來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)：市場(chǎng)開(kāi)拓的“沖高入低”、供應(yīng)鏈的高效運(yùn)營(yíng)與優(yōu)化，以及自有品牌的深度挖掘。

其中最能擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的，當(dāng)屬聚焦于自有品牌的商品力戰(zhàn)略。

02

商品力戰(zhàn)略：重構(gòu)供應(yīng)鏈的野心

其實(shí)商品力戰(zhàn)略并非盒馬首創(chuàng)，我們所熟知的Costco、Aldi等零售巨頭，早前都是依靠加碼自有品牌實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并獲得成功的。

打造自有品牌的目的是，借助獨(dú)有商品提高競(jìng)爭(zhēng)力，縮短供應(yīng)鏈，增加產(chǎn)品毛利以擴(kuò)大營(yíng)收。

盒馬的動(dòng)機(jī)很簡(jiǎn)單，為了壓低價(jià)格，將觸角伸向供應(yīng)鏈上游，但它的野心遠(yuǎn)不僅如此。

新零售的概念最早由馬云提出，強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)對(duì)人、貨、物的重構(gòu)，主要指線上、線下與物流的結(jié)合，本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)電商作為平臺(tái)重構(gòu)商品與用戶的聯(lián)結(jié)，其產(chǎn)業(yè)鏈地位依然局限于供銷(xiāo)渠道的范疇。

近來(lái)業(yè)內(nèi)有新零售2.0的提法，強(qiáng)調(diào)的是零售商通過(guò)自有品牌的培育，轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈主導(dǎo)方，實(shí)現(xiàn)對(duì)上游供應(yīng)鏈與下游門(mén)店運(yùn)作的一體化整合。

新零售從1.0到2.0，是一場(chǎng)由零售商發(fā)動(dòng)的流通革命，意圖在爭(zhēng)奪產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的重塑。

盒馬的發(fā)力點(diǎn)即在此。

目前盒馬自有品牌的孵化模式是通過(guò)ODM貼牌生產(chǎn)，或與其他廠商聯(lián)名推出新品。

通常貼牌代工模式會(huì)出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)，供應(yīng)商不了解消費(fèi)者需求，而掌握信息的零售商又很少參與商品開(kāi)發(fā)，但盒馬有效規(guī)避了這種弊端。

盒馬的商品孵化是從產(chǎn)業(yè)鏈下游倒逼生產(chǎn)端，以需求為導(dǎo)向做產(chǎn)品，這樣商品既能滿足消費(fèi)者需要，供應(yīng)商在保障銷(xiāo)路的預(yù)期下也愿意投入成本進(jìn)行研發(fā)。

解決了選品與生產(chǎn)的問(wèn)題，接下來(lái)就需考慮供應(yīng)鏈的終端觸達(dá)。

過(guò)去幾年，盒馬斥資百億打造了多溫層供應(yīng)鏈體系，在八大城市布局供應(yīng)鏈中心，將生鮮加工、中央廚房與商品流轉(zhuǎn)的功能結(jié)合，實(shí)現(xiàn)一體式作業(yè)。在下游門(mén)店，盒馬已實(shí)現(xiàn)兼顧門(mén)店消費(fèi)、餐飲服務(wù)、線上引流、倉(cāng)儲(chǔ)配送和網(wǎng)紅IP打造的多樣化運(yùn)營(yíng)。

從產(chǎn)業(yè)鏈的完備性與模式的可復(fù)制性來(lái)看，盒馬為擴(kuò)張所做的準(zhǔn)備較為充分。但與此同時(shí)，它還面臨著許多潛在的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

壓低成本的訴求促使零售商放眼全球?qū)ふ覂r(jià)格洼地，眾多生鮮電商開(kāi)始帶隊(duì)出海，盒馬也不例外。

陳立平教授對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)出海持樂(lè)觀態(tài)度，他認(rèn)為這最終會(huì)導(dǎo)致全球化供應(yīng)鏈的形成，商品成本被不斷壓縮，低價(jià)格零售時(shí)代將會(huì)到來(lái)。

然而，在全球化供應(yīng)鏈的建立過(guò)程中，盒馬不可避免要與海外老牌零售巨頭扳扳手腕。

盒馬過(guò)去一直以差異化選品與零售商巨頭進(jìn)行錯(cuò)峰競(jìng)爭(zhēng)，其選品采購(gòu)的優(yōu)先級(jí)向來(lái)是獨(dú)特性大于低價(jià)格，但隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇，盒馬需要重視低價(jià)格帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，而在世界范圍內(nèi)以低價(jià)格導(dǎo)向找到的供應(yīng)貨源，一般不缺下游買(mǎi)家。

并且Costco和山姆的自有品牌同樣都是從食品做起，在賽道上與盒馬高度重合。

Costco、山姆會(huì)員店、麥德龍等老牌零售企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，自有品牌已成熟，無(wú)論是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)還是用戶積累量，都遠(yuǎn)超盒馬。Costco全球會(huì)員數(shù)超過(guò)一億，會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%，在美國(guó)的家庭覆蓋率超90%，盒馬在中國(guó)本土也很難達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)。

即便盒馬背靠中國(guó)的龐大市場(chǎng)，但在客單價(jià)與盈利空間上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，中美兩國(guó)的人均GDP和購(gòu)買(mǎi)力的差距，導(dǎo)致美國(guó)的低價(jià)優(yōu)選與中國(guó)的折扣優(yōu)惠完全不在一個(gè)水平。

此外，外資零售商在中國(guó)發(fā)展多年，也培養(yǎng)了自己的供應(yīng)渠道與用戶粘性，從這方面看，盒馬并無(wú)“人無(wú)我有”的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

但盒馬也有自己的競(jìng)爭(zhēng)籌碼，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是源于本土市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)目前的生鮮電商依然是片藍(lán)海，有很大市場(chǎng)空間待開(kāi)發(fā)，因此盒馬多年積累的品牌勢(shì)能如果能充分釋放，盡快打通下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)大幅拉新，便有望提升中國(guó)本土的家庭覆蓋率。有了大批量客戶基礎(chǔ)，盒馬才能競(jìng)爭(zhēng)貨源渠道，進(jìn)一步鞏固商品力。

從競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)看，盒馬目前的體量難以重走老牌零售商的舊路與之正面交鋒，又亟待落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃搶占賽道，因此迫切需要開(kāi)拓零售業(yè)的差異化方向，深耕市場(chǎng)走長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與內(nèi)需增長(zhǎng)保持一致步調(diào)。

盒馬能否順利出海，對(duì)其自有品牌的發(fā)展至關(guān)重要，而自有品牌又是未來(lái)盒馬最大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，因此這場(chǎng)比拼對(duì)盒馬意義非凡。

03

狂飆之路：警惕欲速則不達(dá)

自3月阿里啟動(dòng)“1+6+N”組織變革以來(lái)，阿里旗下各子事業(yè)板塊的上市之爭(zhēng)一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。

同行的外部競(jìng)爭(zhēng)與集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)板塊間的賽跑，為盒馬的擴(kuò)張按下了計(jì)時(shí)器。

因此盒馬繼續(xù)貫徹企業(yè)風(fēng)格，風(fēng)風(fēng)火火一路加速，印證了初創(chuàng)時(shí)侯毅提到的“舍命狂奔”，但這狂飆之路能否實(shí)現(xiàn)盒馬的戰(zhàn)略野心，還依然有待觀察。

除了上述提到的外部壓力，目前盒馬由于大幅擴(kuò)張已暴露出一些隱患。

例如策略更迭頻繁，導(dǎo)致門(mén)店經(jīng)營(yíng)混亂。短短幾個(gè)月時(shí)間門(mén)店關(guān)停又重啟，不僅耗費(fèi)大量時(shí)間和人力成本，也不利于門(mén)店的業(yè)務(wù)開(kāi)展。工作人員出于朝令夕改的顧慮不敢放手去做，同時(shí)也為顧客留下了經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定的負(fù)面印象，降低消費(fèi)意愿。

盒馬的模式也潛藏各業(yè)態(tài)利益平衡的問(wèn)題。例如，盒馬鮮生與盒馬奧萊的定位不同，奧萊主攻下沉市場(chǎng)，以低價(jià)格吸引顧客。

然而，盒馬鮮生店的晚間折扣因?yàn)閵W萊店的開(kāi)張已大幅減少甚至取消，該問(wèn)題已引發(fā)鮮生店原有客戶的不滿。

作為下沉市場(chǎng)的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，盒馬奧萊的顧客主體都是中老年群體，與鮮生店的年輕定位不相符，因此盒馬鮮生原有的用戶群也難以分流至奧萊店。

留存困難導(dǎo)致老客戶流失不僅會(huì)直接反映在盈利數(shù)據(jù)上，還會(huì)為品牌形象帶來(lái)負(fù)面影響。

與此同時(shí)，盒馬建構(gòu)的新型零供關(guān)系也在經(jīng)受拷問(wèn)。

幾年前，盒馬的新零供戰(zhàn)略向供應(yīng)商展示了極大誠(chéng)意，取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)通道費(fèi)，邀請(qǐng)供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，幫助供應(yīng)商及其產(chǎn)品從區(qū)域城市走向全國(guó)，一度成為業(yè)內(nèi)零供互動(dòng)的范本。

但隨著平臺(tái)做大，其業(yè)內(nèi)地位與話語(yǔ)權(quán)不斷提升，盒馬開(kāi)始整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的“盒馬體系”。

去年，盒馬推出“盒馬X加速器”，啟動(dòng)供應(yīng)商的淘汰賽。此舉讓盒馬面臨了來(lái)自供應(yīng)商的諸多質(zhì)疑。隨著自有品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，盒馬體系不斷健全，供應(yīng)商的話語(yǔ)空間正不斷被壓縮。

某供應(yīng)商曾在采訪中提到，盒馬限制規(guī)則很多，供貨數(shù)不達(dá)標(biāo)會(huì)被罰款，若履約遲到還需自己負(fù)責(zé)門(mén)店配送。

這種嚴(yán)格的高標(biāo)準(zhǔn)為用戶消費(fèi)體驗(yàn)提供了保障，維護(hù)了盒馬的品牌好感度與市場(chǎng)占有率，進(jìn)而加碼盒馬在挑選供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)權(quán)，但這種零和博弈并非維護(hù)供應(yīng)渠道的良方。供應(yīng)商粘性降低將會(huì)為盒馬的商品力競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)很大不確定性。

此外，整個(gè)生鮮電商行業(yè)面臨的下沉市場(chǎng)困境，同樣也是盒馬的痛點(diǎn)。

比起發(fā)展穩(wěn)健的盒馬鮮生與X會(huì)員店，社區(qū)零售顯然還不算盒馬的強(qiáng)項(xiàng)，但目前業(yè)內(nèi)尚無(wú)打通下沉市場(chǎng)的生鮮電商，在這片藍(lán)海中，誰(shuí)率先占領(lǐng)高地，誰(shuí)就能引領(lǐng)生鮮市場(chǎng)，這也是盒馬將下沉市場(chǎng)作為發(fā)展重點(diǎn)的原因。

盒馬鮮生和X會(huì)員店的差異化思路，很難復(fù)制照搬至下沉市場(chǎng)，社區(qū)中經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)生鮮產(chǎn)品的中老年群體，更喜歡去當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)買(mǎi)新鮮的肉類果蔬，對(duì)經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化加工的產(chǎn)品不感興趣，甚至帶有偏見(jiàn)，這種消費(fèi)思維上的代溝并不是依靠品牌營(yíng)銷(xiāo)就能消除的。

而盒馬引以為傲的供應(yīng)鏈升級(jí)，也與下沉市場(chǎng)水土不服。

盒馬投入高昂成本打造標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱梭w現(xiàn)品質(zhì)與效率，然而在社區(qū)消費(fèi)者眼里，其品質(zhì)敵不過(guò)新鮮菜市，效率又拼不過(guò)本地商販。

送貨到家的服務(wù)對(duì)于生活方式早已固化，且有大量時(shí)間的中老年群體又略顯多余。服務(wù)體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景設(shè)置的優(yōu)勢(shì)更是無(wú)處發(fā)揮，因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)根本不需要。

盒馬深耕下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)略方向是正確的，但如何實(shí)踐仍然是令人頭疼的問(wèn)題。在這種情況下押寶盒馬奧萊并進(jìn)行大幅擴(kuò)張，是否有失穩(wěn)妥？

零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底比的是技術(shù)進(jìn)步等硬件條件下，企業(yè)對(duì)用戶需求與消費(fèi)心智的把握。

正如侯毅在采訪中指出的那樣，未來(lái)的技術(shù)一定會(huì)在零售行業(yè)得到大面積應(yīng)用，“但技術(shù)的應(yīng)用一定要有一個(gè)很清晰的場(chǎng)景設(shè)置�！�

盒馬目前已經(jīng)抓住了這個(gè)法寶，但面對(duì)如此多隱患，它能否在下一階段續(xù)寫(xiě)勝利，或者說(shuō)馬失前蹄？

一切還得走著瞧。