來源/電商在線

撰文/王嶄

“上海的窮人快樂屋停業了，我的快樂老家沒有了。”

連鎖硬折扣超市“比宜德”，突然倒在了2023年的冬天。

這家從2016年起入駐上海的超市，雖然在社交憑條沒有什么聲量，卻靠著各式低價商品俘獲了不少用戶，被稱為“性價比之王”，還有人調侃比宜德是上海叔叔阿姨們的“解憂雜貨鋪”。

“性價比之王”突然倒下，引發了一場不小的轟動：官方微信公眾號上還在宣傳著促銷活動，第二天各個門店就貼出“停業通知”，貨架上堆滿的貨物都沒有處理，小紅書、微博和抖音上，不少上海人曬出購物清單，喊著“你快回來”。

社交平臺上，無數人對比宜德停業表示惋惜

“價格力”無疑是2023年的一個關鍵詞。淘寶、拼多多和京東等多個平臺都開始比起價格力，盒馬和山姆也明里暗里“較勁”，線上線下的各路玩家都開始做起了“性價比”生意。資本市場對于折扣業的態度也變得熱情：去年，主打折扣商品的嗨特購、小象生活和折扣牛等品牌都獲得了融資，今年，趙一鳴在2月份獲得黑蟻資本1.5億元融資，趙一鳴、零食有鳴和零食很忙等零食折扣店新增店鋪達到了1000家門店以上。

折扣業的生意看似前途一片光明，但比宜德超市的突然停業，顯然為一眾沉浸在大好前景的玩家敲響了警鐘：“線下拼多多”的淘汰賽，已經開始了。

01

最早的玩家，最先倒下

比宜德，算得上是中國的硬折扣元老。

折扣業主要分為“軟折扣”和“硬折扣”，前者售賣的是臨期尾貨商品，后者則是通過縮短供應鏈、降低經營成本來實現高性價比。2016年10月，全網喊著消費升級的時候，德國人Philipp Spangenberg在上海悄悄開了首家比宜德超市，模仿的就是德國硬折扣巨頭奧樂齊，在用高性價比的商品吸引用戶。

最鼎盛時期，比宜德有著超過200家門店，知名度卻不高。原因無他，比宜德一直沒有走出上海，開店策略也是布局“城市周邊地區”和“社區店”，大多數門店都集中在上海的嘉定、閔行、普陀、寶山等區域，坐落在住宅區內，服務著周邊半徑1.5公里內的居民。

相比于各種商超，比宜德的門店面積并不大，基本在200-300平方米左右，主要售賣生鮮、凍品、日用品和快消品，每個品類下的SKU并不多，一般只有1—3個，全店的SKU在500—600左右，其中還有不少是比宜德的自有品牌商品。店內的貨架也非常簡單，走著倉儲風路線，瓦楞紙包裝箱上挖個大洞就擺上了貨架，方便用戶拿取，也方便店員理貨。

店內，25.9元的南方黑芝麻糊比電商平臺還要便宜，24.9元的玉米油也是眾多大爺大媽的心頭好，冰柜內0.8元的雪糕則給了“雪糕刺客”一記重拳。社交平臺上，比宜德常常和“打工人必逛”“性價比之王”“窮人天堂”等稱呼捆綁在一起。

比宜德頂著“性價比之王”稱號，吸引了無數打工人和大爺大媽，官方公眾號上還留著12月22日的促銷信息，12月23日各門店卻突然宣布停業。

比宜德官方并沒有說出停業的具體原因，但微博、小紅書等社交平臺上，不少自稱是比宜德供應商的用戶表示比宜德拖欠貨款，還有供應商曬出通知，里面提及了比宜德停業的原因：“零售環境持續惡化，長期虧損，資金鏈斷裂，導致經營活動難以為繼。”

資金鏈斷裂可能是最明顯的原因，但比宜德的停業，和快速發展的社區團購與各類折扣店也有著千絲萬縷的關系。

作為硬折扣超市，比宜德最明顯的優勢一是低價，二是接近社區。社交平臺上，不少用戶都是“下班隨手買一件”“路過順便看一眼”，購買的也多是日用品、生鮮和零食等商品。

但近三年來，社區團購快速發展，各類低價生鮮、日用品直接送到社區附近的門店甚至送貨上門，比宜德的低價吸引力逐漸降低。

同時，消費升級風潮過去，消費降級成了主流，比宜德迎來了眾多競爭對手。各路硬折扣玩家開始搶占市場，還把門店開滿了商業綜合體與大街小巷，上海甚至成了硬折扣零售店的試煉場：德國硬折扣玩家奧樂齊在上海開出47家店，曾經專注臨期食品的好特賣，慢慢加入“硬折扣”商品，還增加了快消品品牌，叮咚買菜、盒馬也在上海開起了奧萊店，專注低價的生鮮食品，趙一鳴、零食有鳴等硬折扣玩家則從垂直賽道切入，專注折扣零食……種種壓力下，SKU并不豐富、大多布局社區的比宜德，開始節節敗退。

復制著德國模式的比宜德，在中國算是起了個大早，趕了個晚集。

02

折扣零售業，學習海外樣本

比宜德的停業，給國內的折扣玩家們敲響了警鐘，但從海外市場看，折扣業依舊是一個長期可持續的成功商業模式。

社交平臺上，奧樂齊和唐吉訶德都是熱門話題

德國的硬折扣鼻祖奧樂齊正是比宜德的學習對象，在全球19個國家和地區開出了10000多家店，時常和山姆超市對標：前者是社區零售的代表，后者是會員制零售的代表。開出了400多家折扣店的日本唐吉訶德，同樣被視作折扣零售的樣本，還登上不少旅游攻略，成了“日本旅游必逛”的經典。

奧樂齊和唐吉訶德的誕生，都與社會經濟形式的變化有關。

奧樂齊公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟在1946年接管了家族雜貨店，彼時的德國正處于戰后，經濟形勢不佳，居民追求著實用主義——不在意品牌和包裝，只在乎性價比。從這一環境下成長起來的奧樂齊，逐漸有了自己的經營策略：打造自有商品，精簡SKU，高度標準化。

數據顯示，奧樂齊有近90%的商品是自有商品，同時深耕供應鏈和渠道，還掌控了不少穩定的貨源。奧樂齊的貨物來自全球各地：哪里價格低，就從哪里進貨。一個品牌的SKU并不多，但店內品類齊全，減少了消費者比較和售貨員理貨的成本，同時，奧樂齊的全球門店幾乎都保持著一個模式：倉儲式布局，品類和SKU幾乎沒有變化，可以快速實現高度復制。

相比之下，成長于泡沫經濟破裂后的日本品牌唐吉訶德，則有著不一樣的策略。

唐吉訶德的創始人安田隆夫，早年經營著售賣尾貨和微瑕商品的“小偷市場”商店，因為沒有太多倉儲空間，他只能把所有貨物都堆在店里，東西多了，客人反而更加仔細地在店內“淘寶”，尋找自己想要的商品。

走進被各種旅游攻略定為“日本必玩”的唐吉訶德，也能體驗到“淘寶”的感覺。商品品類豐富，SKU更多，1000平方米店鋪內擠著5萬個SKU，眾多商品堆積在一起，襪子、自行車、海報、零食甚至二手奢侈品都存在于這個店鋪中，“藥妝比藥妝店還要齊全”。

用著“淘寶”模式的唐吉訶德，成了軟折扣玩家中少有的幸存者，還和眾多工廠、供應鏈進行了深度綁定，幫忙銷售尾貨商品。創始人安田隆夫在2003年的一篇采訪中提到，軟折扣的弱點在于供給不穩定，也不容易吸引到有確定需求的消費者，但他們可以通過鎖定夜間經濟消費者解決這個問題，“他們的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感”。可以說，唐吉訶德將口紅效應與情緒消費結合了起來。

直到現在，唐吉訶德還有30%—40%的商品是尾貨和微瑕商品，11%-14%的商品是自有品牌。

德勤公布的《2023全球零售力量》報告顯示，奧樂齊排在全球第九位，營收達到1209.47億美元（約8768億元人民幣）。而唐吉訶德連續33年增長，在2022年實現營收18313億日元（約936億元人民幣），是日本收入排名第4的零售企業。兩者模式不同，卻都是折扣零售中的佼佼者，也為中國零售業確定了一件事：折扣零售是一個長期可行的商業模式。

03

折扣化時代，要講什么故事

經濟增長放緩，消費環境趨于理性，消費者也開始各路比價，尋求著“性價比”。從全網都在討論的“價格力”，再到拼多多的崛起，各路線下折扣零售店快速發展，消費市場正在走入“折扣化時代”。

各路玩家使出渾身解數，有的學習奧樂齊，有的則模仿唐吉訶德，也陸續講出了不同的故事。

有的玩家開始切入垂直賽道，在精簡同時又保證了豐富的SKU，有的玩家快速擴店，跑馬圈地樹立消費者心智，有的玩家則將購物和娛樂結合，打造出線下“淘寶”的樂趣。

專注生鮮、日用和快消的盒馬開始“自我改良”，目標將5000多個SKU慢慢精簡為3000個，同時提高供應鏈生產效率，降低成本，打造出性價比產品。盒馬、叮咚買菜和上海本土企業清美超市，還開始打造“奧萊”店，從處理賣不掉的商品慢慢轉變成售賣高性價比商品。

專注零食垂直賽道的趙一鳴用加盟模式在2023年新開超過1000家店，還在11月份宣布和另一零食折扣巨頭零食很忙合并，將規模擴展到了6500家店，搶占起了市場規模和消費者心智。

好特賣、嗨特購也在今年開放加盟，還針對臨期食品商家開放了自己的供應鏈，把店面開到了商業綜合體里，做起了自有品牌、豐富SKU，經營著線上，學唐吉訶德的模式打造出“淘寶”樂趣，好特賣聯合創始人張寧表示，“折扣店不是街邊店，更像是個娛樂店，可以滿足用戶的情緒價值和娛樂需求”。

好特賣開始發力線上

但不論用著什么模式，講著什么故事，所有玩家最后要面臨的問題，都是供應鏈，最后要講好的，也還是供應鏈故事。

盒馬、叮咚買菜和清美超市，本就有著商超的供應鏈優勢，也深耕生鮮供應鏈，早已和供應鏈深度綁定，可以用自有品牌打出差異化。開放加盟，甚至開放供應鏈給其他商家的好特賣、嗨特購或是趙一鳴、零食很忙，則想要通過加盟減輕供應鏈壓力，同時用規模實現馬太效應，爭取供應鏈端的議價權，獲得供應鏈端的青睞。

相比于奧樂齊又或是唐吉訶德，中國還沒有跑出一個折扣零售的巨頭，眾多玩家在市場上依舊存在著眾多機會，但比宜德的停業，顯然給火熱的市場潑了一盆冷水：折扣零售是一門長期可持續的生意，但并不是一門好做的生意，最后誰能勝出，或許就要看誰的供應鏈故事講得最好。