來源/零售商業財經

撰文/劉飛

12月23日，主打硬折扣的低價超市比宜德發布公告，宣布自12月22日起暫停營業。據悉，比宜德自2016年進入中國區以來一直處于整體虧損狀態，截至暫停業務前的161家門店中有約80家門店已經實現門店層面盈利。今年上半年，比宜德董事會已經在洽談出售業務的事宜。雖然一直有潛在購買方談判，但依然沒有確定收購。

這家在中國市場最早探索折扣店模式的零售商“比宜德”，如今已經消失在上海的大街小巷。

圖源：網絡

零售行業折扣大勢之下，比宜德的這份聲明或許令人意外。畢竟隨著中國硬折扣零售模式發展提速，奧樂齊、盒馬、永輝、叮咚買菜……還有更多分散在全國各地的中小規模零售商，都在踐行著硬折扣模式。

這當中，最有優勢的當屬來自德國的奧樂齊，因為德國Aldi本身就是折扣模式的鼻祖，且至今都以該模式在歐洲甚至更多國家獲得不菲業績。

然而，來到中國的奧樂齊，從2019年6月開出第一家門店起，就如履薄冰般謹慎前行，以至于這么多年才開了52家門店。與之相比，盒馬奧萊短短兩年在上海開出60多家門店的速度超乎想象。

而奧樂齊在中國的發展，從最初的培育期，已經進入快速發展期，按理說隨之而來的便是相對激進的擴張。然而，奧樂齊卻在拓店上保持謹慎，背后原因幾何？

面對硬折扣熱潮，回過頭來的奧樂齊能如德國Aldi一樣強勢于市場嗎？已經算是“中國通”的奧樂齊不僅“強敵環伺”，且一身包袱。反觀盒馬，既要規模又要“新”小步快跑，快速迭代更受消費者認可？

01

選址決定“小商圈零售”

高店租成本能否撐得起硬折扣模式

據首都經濟貿易大學教授陳立平表示，參考日本經驗看，未來中國實體店的機會將在“小商圈零售”和“折扣店”這兩類業態中誕生。

圖源：奧樂齊官網

雖然進入中國市場數年，奧樂齊并未走德國Aldi折扣模式的老路，但是在選址上始終圍繞“小商圈零售”，其差異化優勢便體現在足夠貼近社區。

在新店選址方面，奧樂齊大部分門店分布于社區、住宅樓群及商業區項目中，門店面積在500-1000平方米左右，簡潔明了的設計風格，順時針、單向循環的規劃布局，使之成為一種典型的復合式選址模型。

相較于大多數精品超市的選址，奧樂齊盡管從進入中國市場起就在“去低端化”，但在選址上卻為自己“留了后路”。根據公開資料，奧樂齊選址多在偏大眾化的中檔小型商場，如紅太陽商業廣場、上�？亟褫xMALL、上海大華錦繡優嘉等。

如此選址，正是因為這些購物中心大部分的經營年限都達到了四、五年甚至更長時間，其所輻射的人群恰恰是奧樂齊想要深入滲透的（商場周邊）的優質社區人群。

不過，奧樂齊的有些門店選址在商場底商，也導致了一些消費者在社交平臺吐槽這種選址的不便利性。

當然，與“大而全”的Costco和山姆相比，追求“小而美”的奧樂齊，通過緊貼社區，以品牌滲透效應吸引日常上下班的白領人群，成為他們順道逛一逛的便民零售業態，一來二去也實現了門店的促活與高復購。

換言之，“小商圈零售”是快節奏都市人群生活購物的最小半徑。與便利店相比，奧樂齊憑借精選SKU、自有品牌商品等優勢搶占了“小商圈零售”的C位，進而一度成為中產消費標配。

根據奧樂齊方面的說法，目前單店的年營業收入平均大概可以做到2000萬元，按照平均每個門店面積500平米計算，單店年銷售坪效約4萬元/年，這個數字已經遠超頭部企業永輝超市。

與此同時，奧樂齊以其豐富的進口商品作為背書，進一步強化了其品牌在國內消費群體中的定位。這也使得奧樂齊的商品定價變得游刃有余，不太需要考慮價格的競爭壓力�？v覽其商品售價，大部分同類商品的價格和盒馬鮮生店的價格相差無幾，部分生鮮商品的價格還遠高于盒馬。

然而，不知是盒馬的攻勢實在“強大到沒朋友”，還是奧樂齊對中國當前消費環境有了新的理解，從10月開始，奧樂齊中國開始改變策略，回歸折扣店模式，這也讓其此前貼近社區的復合型選址，優勢顯現。

02

極簡SKU+自有品牌+供應鏈

能否成為奧樂齊抵御競爭的戰斗力

作為回歸折扣模式的“見面禮”，奧樂齊圍繞“好品質、夠低價”策略，上新了ALDI奧樂齊“超值”系列、迭代了數百款自牌產品，從一日三餐、衣食住行等方面切入客群所需。

圖源：奧樂齊官網

實際上，精簡的SKU、自有品牌的高占比、供應鏈的高效，較低的運營成本，這就是奧樂齊折扣模式的基因。

只是，在其初入中國市場時，消費升級大趨勢下中產消費“大手大腳”，整體市場環境欣欣向榮，奧樂齊便由此確定了面向中產階層的品牌定位。

現階段，追求極致性價比的理性消費大行其道，不管是“中產也愛性價比”還是“79元眉筆太貴”，都在提示零售行業到了新一輪大刀闊斧改革、拼品質也拼低價的階段。

而硬折扣業態，首當其沖成了線下零售業“刺刀直入”的最優選模式。

因為只有硬折扣模式，才能真正將有品質但同時也有性價比的好商品銷售給所有人。這些人包括中產、包括白領、有大學生，也有職場新人，甚至還有推著購物車的老人家。

圖源：奧樂齊官網

從某種意義上來說，奧樂齊主動回歸硬折扣模式，其背后或許也存在著來自商品周轉上的壓力。說白了就是，光顧奧樂齊的顧客少了，在奧樂齊購物的客單價低了，這樣持續下去，面對高昂的店租成本，奧樂齊只能選擇硬撐著。

與其如此，何不求變？恰好盒馬也在積極推行硬折扣模式下的奧萊等業態，奧樂齊就有了回歸硬折扣模式的“臺階可下”。

只要下來這個臺階，等待奧樂齊的，或許就是更有商業回報的明天。因為，奧樂齊的幾項核心優勢，是其面對變化時的護身符。

其一，高度精簡的SKU。

通過將SKU數量控制在2000個以內，滿足消費者日常所需的同時，也能帶來更多的選擇和體驗。舉例來說，奧樂齊上海某店面積大約三四百平方米，商品數1300個左右。而橫向對比，如果是普通超市，可能陳列超5000個SKU。

極致精簡的SKU策略，有利于成本控制。因為單品采購量大有利于做低采購價格、周轉快、庫存管理高效，供應商合作穩定。同時還能實現規�；瑩碛懈鄬Σ少徳搭^工廠的話語權，進而參與到與質量相關的各個環節。

其二，高占比的自有品牌。

在奧樂齊中國門店中，除了一線品牌之外，其余商品都是自有品牌，其自有品牌商品占比超過70%。

自有品牌最明顯的一個特征是，消費者無論在線上線下都無從比價，因為這是奧樂齊獨一無二的專賣品。在奧樂齊門店，從日用品到零食，從葡萄酒到生鮮，自有品牌商品以及進口渠道專賣品，都特別標注“本產品由ALDL奧樂齊專賣”。

這就不僅激發了消費者想嘗新、嘗鮮的沖動，還讓消費者在這種環境中對“定制”的自有品牌有種性價比和質價比同時兼顧的體驗，以至于在“低價”+“高質”面前，無論是中產、新中產還是白領、新白領，統統把持不住。這一點，從小紅書上關于奧樂齊的各種曬單就可見一斑。

圖源：小紅書

此外，就是前文所述的選址優勢。

由于更貼近居住區，也兼顧了上下班路過的白領，因此，在硬折扣模式的加持下，最起碼能確保承受得了高昂的店租等經營成本，說不定還能憑借規模化、5倍于沃爾瑪的SKU周轉、自有品牌的薄利多銷，來賺個“碎銀幾兩”，但無法復制德國的規模優勢。

03

奧樂齊進中國一波三折

未來之路何去何從？

消費者心智的搶占是包括便利店、會員店、商超至線上電商等各類零售業態共同追求的目標。但是當“好品質，夠低價”的超值商品就在家門口時，心智或許就產生了“動搖”。

圖源：小紅書

特別是奧樂齊抹去溢價的自有品牌商品，讓商品在同品質層級產生價格優勢，再加上高品質的供應鏈管理，讓消費者在奧樂齊有機會享受到真正的“好品質，夠低價”。

如“超值”系列的選品邏輯，優先集中在了消費者高頻次購買的日用品方面，目前已涵蓋了大約100個單品。

此外，相比以家庭大包裝為主的山姆等業態來說，奧樂齊主打的“小包裝”商品，同樣滿足了中產階層小額購物、隨吃隨買、隨用隨買的需求偏好。

不過，偌大的市場中并非只有一個奧樂齊，吸引消費者的還有折扣力度更大一些的盒馬奧萊。截至10月底，盒馬奧萊已在上海開出超60家門店，規劃年底完成100家門店目標。

而大概率會令奧樂齊坐立不安的是，盒馬奧萊正在SKU和自有品牌這兩個奧樂齊的看家本領上“做文章”。

其一，在SKU的精簡上，盒馬SKU已由原來的5000+縮減至2000+，并引入800多新品實現2000-3000個 SKU的動態平衡。

其二，在自有品牌上，目前盒馬的自有品牌商品銷售占比是 35%。盒馬奧萊自有品牌在冷凍肉禽、鮮牛奶、果汁甜品、熟食等品類占比高，基本實現了50%以上的SKU占比；而在薯片、啤酒等具備強品牌認知度的品類中占比較低。

11月22日，盒馬CEO侯毅在盒馬新零供大會上面對幾百家供應商稱：“讓好商品不貴，把最好的商品、高端商品的價格打下來才是本事。”

由此來看，把策略和氣勢都“同質”類比奧樂齊的盒馬，或將對奧樂齊未來的發展帶來一定的競爭壓力。而按照侯毅的做事風格，不按常理出牌，或許會讓謹慎前行、審時度勢的奧樂齊中國左右為難、進退兩難。

結語

奧樂齊在中國發展過于保守是業界公認的事實，但是至于為何如此謹慎，到底在擔心什么，顧慮什么？

是奧樂齊中國或者奧樂齊總部對中國零售市場缺乏足夠信心？還是對奧樂齊在中國零售市場能達成內部預期缺乏信心？

入華數年52家門店，遠不及同類店鋪擴張速度，這一點僅從盒馬奧萊的開店速度就高下立判了。那么，個中原因何在？

圖源：奧樂齊官網

德國奧樂齊ALDI到國內后，最初是沒完全照搬德國模式，即使現在選擇回歸硬折扣模式，但是在有盒馬等強勁競爭對手之下，高房租等經營成本能支撐不擴張的奧樂齊走多遠，也是一些業內人士的質疑點。

何況，標品之外，消費者對生鮮商品的極大需求，考驗的是對生鮮果蔬業態商品力和供應鏈構建的能力。這一點，奧樂齊中國已經在最近兩年做出了一些成績，但是相對于盒馬這樣的玩家來說，在生鮮品類的競爭上便略顯被動了。

然而，“硬折扣模式”按照盒馬CEO侯毅的看法，注定是中國零售行業必須踐行的一種業態，“當所有的業態都退出的時候，我們看到的是機會，當所有人都恐懼的時候，我們要更貪婪一點，多開一些門店。”侯毅認為，危機也是機遇，盒馬要及時抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場占有率。

為此，進入2.0時代的盒馬要做三件事：一是解決價格競爭力的問題；二是要努力把商品垂直供應鏈做好，把不必要的成本砍掉；三是當商品能力、品牌能力足夠強的時候，盒馬要成為真正意義上全渠道銷售的公司。

創立于1913年，歷經百余年發展的Aldi，依然在今天以其全球化供應鏈體系、自有品牌品控能力和運營能力建立起強大的護城河，穿越無數大小經濟周期。

據德勤公布的《2023全球零售力量》報告顯示，Aldi位居全球第九位，營業收入達1209億美元。在美國、英國、中國等國家，Aldi也取得了亮眼的銷售成績。

圖源：德勤中國

其實，在當前及未來一段時間的消費環境下，我們并不愿意看到奧樂齊、盒馬等這些硬折扣零售商之間發生激烈的甚至失去理智的競爭。因為，市場足夠大，需求是滿足不完的，能以硬折扣為消費者持續提供質優價廉的商品，本身也是行業穿越周期過程中的基本需求。