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撰文/沈追

最近，大賣場又出現了一些新的信息：

1月15日，永輝超市首家定制店，同時也是首家云南旗艦店在昆明正式開業，據永輝超市透露，將于農歷新年前陸續開設超10家門店，且均為采取精細化管理的調優新店型。

1月17日，沃爾瑪宣布，全國首批8城29家大賣場門店完成升級，以眾多極具價值感的差異化商品和新品，更明亮、通透的環境，為顧客帶來煥然一新的購物體驗。

一時間，大賣場轉型，似乎真實的找到了透出的方向！

01

轉型的方向

基于各種媒體信息，我們將兩家企業的調整內容匯總如下：

不同的要素、不同的權重和能力組合，就成了我們看到的差異化的賣場！匯總而來，我們能看到兩家企業一些共性化的趨勢：

①整體重裝物業，區域化、倉儲化、場景化，提高物業效率；

②精簡品項，提高商品周轉和管理效率；

③尋求品項差異化和高性價比，本地化、差異化、進口食品、自有品牌，提高商品價值感；

④發力并重視線上業務，大額包郵；

⑤推進直播，拓展經營的時空半徑；

⑥優化現場體驗和服務，提升顧客到店價值；

⑦不斷拓展源頭供應商合作，提高供應鏈效率；

上述內容，是在門店空間升級這個大場景之下，組合性提供的，改造，不再是過去的純環境升級，更多是商品內容的升級、顧客價值的升級！這是對目前仍在掙扎的大賣場，很有啟發意義！

02

轉型的底層邏輯

大賣場轉型，是近幾年一直在熱議的話題。除去已經關門閉店的，現有的存量市場，還有相當多的物業在失速中掙扎。按國家統計局消息，2023年，在限額以上零售業各業態單位中，唯獨超市業同比下降0.4%，我們沒有精確的店群匯集數據，只是從身邊的體感，把大賣場分成三種狀況層級：

①舉步維艱的傳統大賣場，特別是一二線城市；

②不瘟不火的中層市場；

③獨特價值的個性賣場：如胖東來、雅思、香江百貨、吉麥隆等，多數在三四線甚至鄉鎮；

難，可能是大多數。早前幾年，大賣場轉型的話題一度甚囂塵上，著力線上業務、推動品類專業店化、發力“超市+餐飲”、做大生鮮、推動店倉一體化等各種招式都有，只是行業后續來說，尚沒有一家企業明確說已經轉型成功。

因為相對線上、相對平臺、相對不斷涌現的折扣店和會員商業，大賣場轉型確實有很多難度：

首先是資源的壓力

調改意味著花錢，而大賣場的整體調整，不動天地還好，否則動輒可能數百萬的支出；在連年勢弱且方向不明的情況下，很多企業資金緊張、現金流壓力巨大，維持基本業務已有壓力，更別說要調改了；而像沃爾瑪、永輝這樣的企業，應該有相對寬裕的資源調配空間，即使各地子公司獨立核算，但服從品牌的整體戰略，在眾多的門店中擇點調優，資金不是問題！而大部分企業并不具備這樣的實力，要調劑資源并還要確保項目能長期成功，調改必然是個大事情！

有些企業不得已延長賬期、壓榨供應商，業務形成口碑循環，所以，供應鏈升級同樣壓力很大。

其次是規劃方向

近些年，唱衰大賣場的聲音不絕于耳，現實的業績下滑、閉店也不斷印證著這種預測，要逆市而行，要保證成功概率，規劃就非常重要。而規劃，遠遠不止提出個口號，擬定一個主題大家往前沖，大賣場上述方向，細分到企業內部實操，每一項都會有考驗：

①精選品項：在一個上萬平的物業中，不管是10000還是8000的SKU，要確定每個類的結構占比，要定義每個場景的邊界：要梳理品項、制定標準、梳理供應鏈、持續運營，背后是一連串的挑戰。新店打造單個熱點容易，要持續有效，必須多維度發力。精選，很大程度上體現的是市場驅動了企業對專業品質的追求，也是對大賣場過去通道費用為主合作模式的革命。

②差異化：無論是單品、單店還是單市場，差異化有時意味著規模不經濟。要將差異化要素打造成有盈利模式的內容，需要教育成本，更需要規模效益，像進口食品和自有品牌，很多人都知道好，但要庫存周轉健康，就不僅僅是方向的問題了，你要保障這個差異化的品項廣為人知并愿意買、訂貨要達到最小起訂量、供應商送貨要足夠經濟、周轉要正常、要能夠競品對標、庫存高了要推調退......所以，差異化事實上是一種非常強大的能力！從長期來看，差異化、個性化常是一種循環性、階段性的策略，企業最后還是要把高質量、高效率的品項管道做大！

③本地化：在商超的品項選擇中，有些本地化同樣有兩面性，要么很適應，要么就很冷。因為本地品項在本地大多都有專業市場，規模及供應量很大，專業性也高，在超市有限的面積里，一比就容易顯的業余，比如武漢一些超市賣不好熱干面、南昌很多超市賣不好米粉、宜興大賣場賣不好紫砂產品......本地化，常常是相對旅游或外地人而定義的。要做好，需要對本地文化、供應鏈及規模性有深度的洞察。

④場景化：同理，從用戶角度，場景是商品、服務、氛圍、裝修等要素的集合，不光是把品項集中在一起，對標的經常是專業店。所以，大賣場要在一個類倉儲的物理空間中談場景，打通消費認知是有挑戰的。要想用戶一消費某個品類就能夠想到我們的賣場，單品、價格、服務、氛圍缺一不可。場景，實際上是呼喚企業從產品能力到生活方案能力的升級！

⑤線上化和直播：這是一個時代性延續的話題，切換到用戶的角度，這項業務真正是要與抖音這樣的大平臺搶流量，用戶會直接將線下心智往品牌直播上對應，所以，大賣場直播，背后還是品牌自身的形象功力IP化！線下難，線上也不容易！

所以，要把道、術、技統一到一個自洽的邏輯集合里，規劃并不容易！考驗的是企業深度轉化能力，也即如何真正的回歸商品、回歸效率，真正踏實、高效的在商品力和效率上做文章！

第三是組織能力

再挖一層，事是人做的，組織力就成為核心。樂購、家樂福、樂天等先后退出，我們一度非常自豪內資大賣場超越了外企，但后續面對電商的連續沖擊，大賣場模式積弊突現，聲量持續走弱。除了行業資源的原因，更多還是相當多的企業組織缺乏逆境攻堅的能力。

過去規模為王的時代，是資本(包括金融資本和供應商的商品資本)支撐了零售的快速擴張，而很多企業事實是機能不全，企業的所謂進步，多數是基于表象的投機。后續面對電商和線上的沖擊，事實上是長期擺爛，而眼饞金融資本扶持下線上爆發，相當多的企業也失去了定力，被動的加入到大勢中湊熱鬧。今天回頭看，事實也可以認定為大賣場失去的十年，很少有企業能像胖東來那樣，一直保有本質信念，健康成長！

而今天，面對共同的難局，面對線上沖擊已經置頂的局面，大賣場有了與所有實體共同博效益的機會，這個時候，重新認識、重新開始建立可持續的價值體系，回歸事物本身的面目，即是策略，也是本能！而所有一切的生發點，只能來自于組織！

我們不太清楚永輝及沃爾瑪啟動賣場調改的初始力量，但我們認為，這股能夠貫通執行的組織力量，是值得我們點贊的！

永輝超市2021年就開始了基于扁平化、年輕化和靈活性邏輯的組織變革，將原有“七大戰區”，改為23個省區總部平臺直管、省區總經理負責的新型組織架構，CEO李松峰曾經表示，組織調整是為了更好地為下一個十年規劃！而沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜針對實體轉型有5個思考：有所取舍，作出選擇；把Who、What、How形成業務決策的系統性依據；把How內化為商品體系、經營模式、運營模式；形成互相成就的供應商合作模式；零售是藝術和科學的結合，人是核心！

綜合而言，剖析兩家明星企業調改方向的背后，更值得我們探討他們解決問題的組織力量。

03

轉型的啟發

探討大賣場轉型，是一個時代、能力、進化和穿越周期的話題！每個生命都有探索求存、延續生命的動力，商業的不確定性，也正是這種動能交互的結果！大賣場從輝煌到衰敗，再到今天的熱議轉型，企業品牌出現多維走向是必然的，當下的好與不好，都在積累變量！

方向性的探討其實已經延續了數年，如：

①做強加工及餐飲：擴大當地化的加工熟食類品項，＋社區食堂、＋餐飲等；

②品類專區化：烘焙區、紅酒區、兒童區、休閑食品區、潮玩區等，如大潤發2.0在無錫長江北路的重構店；

③發力線上：包郵、直播、店倉一體化改造等；

④轉型社區小型購物中心：超市變小，增加社交及體驗性業態；如北京物美大賣場社區化瘦身；

⑤瘦身：超市變小，多余物業轉租或分割給專業店，如家樂福北京融合改造店小型化；

⑥會員店化：倉儲式、會員店，如大潤發M會員店揚州店、南京店；

⑦奧萊化、折扣店化，轉型為區域批發倉、折扣倉等。

上面羅列的方向，有些已經淡出，有些今天仍在強化。從對標來看，山姆和Costco成了行業少有的成功示范，兩大品牌踐行的“品質”、“低價”及“高效”基因被行業凸顯，逆勢的業績表現也讓從業者看到了大賣場模式的前景，從兩家企業調改的大脈絡中，我們能看到明顯的山姆印記，方向深切的昭示著，大賣場必須要回歸“高效商品價值服務商”的本質！

而再往前一步，我們猜想：

（1）大賣場未來的經營門檻會越來越高。要在高物業成本下，主要靠商品的號召力，與購物中心、與線上拼生存度，能力要求只會越來越高。像山姆、Costco，看起來簡單，但事實卻是自律、聚焦和定力！

（2）未來大賣場一定是零售業中需要精準定位的高級業態。它需要高效的組織力，通過對本商圈的深度洞察、精耕細作，要靠持續運營鑄造而來，商品力厚度、服務粘性，還要與時俱進，高級的不是環境，而是運營，是能夠實現持續產出的價值體系！

（3）大賣場可能是結構性業態，不會成為主流商業業態。在有物理邊界的實體商圈，購物中心靠綜合性、社區業態靠便利性，大賣場只能是結構性的，一大批低效、傳統的、過剩的大賣場必然要退場，轉型，更多挑戰在企業內，核心其實是與消費者價值能力適配的結果！所以，好的大賣場，很可能是小而美的企業精心打造出來的，個性化的，而不是大企業用一整套標準化、連鎖化的方式復制出來的！保證每一家店都能成功，才是大賣場企業真正的能力標準！

行業，總是會先模仿、再結合，最后才有創造和新生，各個層級大賣場境遇不同，追究下來只不過大家壓力不一樣而已，企業真正的強，應該是建立了自己的抗周期體系！所以，不以現狀而以核心能力來評價當下很重要！

在當下的階段，轉型，應該對很多人都適用！諸如移動電商、社區團購、社區生鮮，乃至當下火爆的直播和折扣業態，每個企業都會面臨業態周期和競爭演化，每家企業都可能遭遇或大或小的安史之亂！現實與理想中間，是每個企業自己的路。從別人的優點中，提煉自己的啟發，依照自身的稟賦，做出務實的行動安排，這很重要。

①保持信心，同時進行資源盤點；

②一邊清理冗余品項，一邊開發新資源，死磕商品周轉效率；

③打造可控、技術化、高效率的供應鏈；

④從需求出發，開發有效率的新商業內容，并匹配組織資源，保持迭代和專注；

⑤始終堅持向組織要生產力。

態度上積極一些，思考上本質一些，決策上聚焦一些，大體應該是我們應對轉型該有的態度吧！

兩家公司的探討，開啟的是生存自強的話題，在市場洗牌的階段，事實上是一個重錘，不斷的提醒我們，要深化對“術”和“道”的理解，要回歸經營的本質思考！大賣場調改，透出的不僅僅是方向，還應有信心、源動力、穿越周期和底層思考！

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