出品/有數DataVision

作者/黃茜琳 胡??琪

2003年，薩莉亞從日本遠渡重洋，躊躇滿志來到上海準備大干一場。開店首日，創始人傻眼了：

“顧客根本就不來�！�

薩莉亞的這家門店選址在徐匯區的南丹路上，隔壁幾百米就有一家必勝客。同樣是做洋快餐，必勝客一個披薩60元，要花當時上海職工一整天的工資，還有無數人上趕著送錢，薩莉亞卻經常一天連半數座位都沒坐滿。

彼時，薩莉亞的日本老鄉們正在成為滬上白領們的最愛，味千拉面日日大排長龍，吉野家一天狂賣2000碗牛肉飯。而薩莉亞卻陷在無人光顧的憂愁里，左右為難。

但20年后，薩莉亞卻仿佛跟彼時的“弄潮兒”們互換了劇本：增速放緩、開不動店的必勝客逐漸活成了百勝中國的拖累；吉野家、味千拉面連年虧損、接連閉店，淪落為時代的眼淚。

一片慘淡中，反倒是薩莉亞一躍站上當今餐飲市場的C位。

不僅受消費者追捧，貴為“麥門”并駕齊驅的新流派“薩門”，還賺得盆滿缽滿。2023財年，薩莉亞營收同比增長27%至89億人民幣，3.6億的營業利潤是前一年的17倍；其中，幾乎8成都是中國貢獻的。

而2023年的中國餐飲市場，堪稱地獄級生存難度，注吊銷的餐飲企業數量是2022年的2倍，創下2020年來的新高[4]。老牌的太平洋咖啡、克莉絲汀倒下了，新晉資本寵兒虎頭局們也難逃破產的結局。

內卷中的餐飲市場遍地殘骸，一直都是配角的薩莉亞，怎么忽然就成了最大贏家？

01

制造“便宜”幻覺

在所有“薩門”教徒關于薩莉亞的贊譽里，不外乎這幾點：“它不嫌我窮”，“不看菜單隨便點”；說來說去，不過是圖它便宜還能吃飽。

但如果只看價格，其實薩莉亞算不上多便宜。2023年，薩莉亞的客單價是41元，比麥當勞的28元貴上不少。即使拎出2019年時的34元看，也有大米先生、華萊士等一眾品牌比它便宜。

與其說薩莉亞是“便宜”，不如說它是讓顧客感到“值得”。

首先，薩莉亞定位是意式家庭餐廳，不是吃完即走的快餐。相較于定位相似的同行，必勝客客單價75元，西貝莜面村更在百元以上，薩莉亞的價格可謂良心。

“家庭餐廳”暗含的潛臺詞是，一家老少都能在這里吃好喝好。但囿于節節攀升的成本，餐飲界內盛行的做法是努力削減SKU，最好是一個大單品就能撐起營收主力。太二酸菜魚只賣一個口味的酸菜魚，菜品加起來也不過20多款，卻狂開了500多家店，年營收40多億。

同樣做西餐的必勝客、棒！約翰們，只留下“披薩”和意面等主要選項。而薩莉亞的菜單卻涵蓋了100個sku、11個品類，其中，除了意面、焗飯、披薩這些“放著就能賣出去的暢銷單品”之外，還保留了占比約10%的菜品用來提升餐廳形象，例如烤蝸牛、墨魚汁意面、餐后甜酒等等，主打一個要啥都有。

此外，薩莉亞自2003年在上海開出首店以來，其門店選址策略基本可以概括為大城市、大商圈，光是北上廣的門店就占了中國總門店的82%。直到2017年前后，薩莉亞才小心翼翼地走出北上廣，來到了天津、杭州、南京等地開店。

這種選址策略正是薩莉亞營造“便宜”的關鍵一步。在北上廣的購物中心，用一碗拉面的價格，就可以在薩莉亞點一份意面和沙拉，還能無限暢飲，難怪網友們都擔心薩莉亞付不起房租。

因為足夠便宜，薩莉亞得到了一塊免死金牌：即便口味難言美味，還明目張膽地用上了預制菜，但這都不妨礙它每逢晚上和周末大排長龍。

好在愿意為了薩莉亞買單的人足夠多，這讓薩莉亞不僅付得起房租，賺錢能力還相當可觀。2022年，薩莉亞凈利率3.9%，凈賺2.83億。

相比之下，和府撈面賣著35元一碗的骨湯面，屢屢被罵，結果卻是三年凈虧7個億[6]；做打工人午餐的鄉村基也不好過，它在2022年的凈利率只有0.66%，最賺的那一年凈利率也不過2.5%。

眾所周知，在中國做快餐并不是一門好生意，只有麥當勞能靠收房租大賺特賺，余下的連鎖快餐品牌們的實際凈利率只有4%左右，遠低于餐飲業平均的8~12%。

而薩莉亞不僅賺錢，還大有越來越賺的勢頭：2019財年，以中國為主的海外市場貢獻了46%營業利潤，到了2023財年，已經占到8成。當隔壁店鋪的門頭換了一波又一波，薩莉亞卻不乏十年老店，直活成了商場地標。

上一個既便宜又賺錢的，蜜雪冰城算是尖子生。2023年光前九個月，蜜雪冰城營收就有154億，門店數量36153家，其加盟占比高達99.8%，原材料的自產比例占60%。

與其說蜜雪冰城是賣奶茶的，不如說是把奶茶原材料賣給加盟商�？恐�1.6萬個加盟商兄弟，蜜雪冰城成功地把to C 的奶茶生意變成了旱澇保收的toB生意。

然而，薩莉亞不光低客單價，其門店還全部都是直營。這就意味著它必須從18元一份的意面里摳出足夠多的利潤，既要讓消費者占到便宜，也要保證每家門店都能賺到錢。

幾乎是集齊了所有“難賺錢”的bug，薩莉亞到底是怎么賺到的錢？

02

將摳門進行到底

便宜還能賺錢的薩莉亞，首先要感謝自己選了個好品類：

1970年代，牛丼飯貴為日本國民食物，遍布大街小巷。薩莉亞的創始人正垣泰彥另辟蹊徑從歐洲帶回意大利菜[1]，既繞開紅海，又讓吃膩了牛丼飯的日本大感新鮮。

而且，意菜講究原汁原味，做法簡單，適合標準化。后來隨著連鎖化浪潮席卷，中央廚房+冷鏈開始成為日本餐飲企業標配，薩莉亞便迅速做起了預制菜，為門店擴張打下基礎。

更為重要的是，面對原材料、房租、人力這三座大山，薩莉亞真正地將摳門做到了極致。

首先在原材料端，薩莉亞身體力行地驗證了一個樸素的道理：既然有些苦是早晚要吃的，那就越早吃苦越好。

2020年前后，當中國的餐飲品牌紛紛高喊著“供應鏈建設”的口號，在上游卷地熱火朝天時，薩莉亞早已在原材料端默默耕耘了幾十年。

自1988年開始，薩莉亞在福島自建了4200畝農場，專門種植生菜、番茄、大米，一公斤番茄能比市面上便宜100多日元[7]。至于奶油、牛奶、肉類，則長期從澳洲進行大量采購，其成本遠低于日本自產。

圖：薩莉亞自研番茄種子

2009年，薩莉亞的原材料成本占收入35.5%，在通貨膨脹、原材料價格連年攀升的十年后，它的原材料成本占比仍然控制在了36%，比行業平均的40%更低。

事實上，原材料只是餐飲品牌頭疼的那一小座山頭，畢竟比起動輒五年翻倍的房租和人力來說，原材料成本的漲幅并不顯著，其降本的幅度也很有限。

相較于其它同行，薩莉亞降本增效的秘訣正在于此：房租上能省則省，選址“核心商圈的非核心位置”；人力上能用臨時工的，就絕對不簽正式合同。

憑借著和海底撈類似的開店策略，薩莉亞將房租成本占比降到了13%[8]，遠低于行業平均的20%。

據窄門餐眼，薩莉亞76%的中國門店都開在北上廣的商場里，但絕大多數都藏在商場的犄角旮旯，不開導航都找不到的那種。

海底撈也是如此，它將門店開在核心商圈的非核心位置，靠著其品牌影響力，不光做到了“酒香不怕巷子深”，還將租金成本占比常年維持在8%的極低水平。

于海底撈而言，它可以不靠自然流量，而靠服務+品牌引流；于薩莉亞而言，便宜，就是它最好的引流利器。

而薩莉亞制造“便宜”的最后一環，是它在節省人力成本上的無所不用其極。

2019年，薩莉亞的人力成本僅占收入的24%[8]，大量的臨時工和大學生撐起了薩莉亞的半壁江山。以廣州薩莉亞為例，它的正式員工有1300人，小時工則達到了2000人，全職兼職比例接近1:2。

薩莉亞對外號稱“廚房里沒有一把菜刀”，這一方面是說它的中央廚房強大，預制菜比例極高。

另一方面也意味著它的用工門檻極低，后廚的工作“有手就行”，以確保員工能夠同時勝任前臺和后廚的工作，單個勞動力的價值能發揮到最大化。

為了提高工作效率，薩莉亞要求出餐時間的底線是8分鐘，料理包都會提前分裝好一人份的；薩莉亞甚至做過統計，不使用托盤上菜，能快8.6秒。

結果就是，在一家300平米的門店里，薩莉亞可以做到只有4名店員，面積相近的太二酸菜魚則要27名。

這套極致的摳門方法論在日本和中國市場屢試不爽，薩莉亞也因此一路長虹了數十年。但問題是，怎么薩莉亞偏偏現在才火？

03

時代里的薩莉亞

薩莉亞火出圈之前，在中國當了長達20年的小透明。

2003年，初來上海的薩莉亞將一份沙拉賣到22元，慘遭消費者用腳投票，紛紛轉向了門店更新更漂亮、更有“面子”的味千拉面和必勝客。

眼看著高價之路行不通，薩莉亞便委身當起了必勝客平替。做法也很簡單：瘋狂降價。必勝客賣28元的意面，薩莉亞只要18元，還要一再地打3折降至9元，客流量也因此從一天250多人飆至1000多人。

不過，由于員工都從日本外派、食材也靠進口，前五年薩莉亞都是賠本賺吆喝。多虧日本總部上市不久，手握融資款，有足夠的底氣通知中國“每家店做好先虧6年的準備”。

在薩莉亞的構想里，前期苦點累點沒事，當未來規模擴大成本削減，總會迎來好日子。

但現實卻是硬撐著過了十多年的苦日子。2008年，必勝客門店從5年前100家拓至300家、味千拉面已是“拉面第一股”；此時，通過招聘本土員工、更換供應商等降本措施，薩莉亞剛走出虧損泥淖，門店區區30多家。

之后的十年里，中國餐飲市場以始料未及的速度拔地而起，規模從1.5萬億狂飆至5萬億，異域料理、地方菜系、小吃快餐等品類不斷涌現、細分。

餐飲業投融資也在2020年后突飛猛進，一時間，做拉面的、炸串的、賣麻辣燙的，都在爭當“第一股”。

在中國餐飲市場水大魚大的十余年間，薩莉亞卻在悶不做聲地猥瑣發育。它堅持以年均40余家的速度緩慢拓店，逐步覆蓋完北上廣的核心商圈之后，才考慮進軍周邊的二線城市。

當同行們紛紛吹起了單店估值過億的泡泡，不惜燒錢補貼也要換取更大GMV的同時，薩莉亞卻活成了一個異類：既不追逐規模，也不一味地做高營收。

不同于“餐廳數量x平均翻臺率x人均客單價=單日營收”的這套業內普遍算法，薩莉亞看重的卻是人均創收和實際到手的利潤。

在薩莉亞，衡量門店運營的核心指標是“工時效率”，即每個員工每小時所創造的營業額。

舉例來說，薩莉亞在日本的一家300平米門店，平均每日營收1.5萬元，運營需要30~35個小時，是4個員工的工作量，每人的工時效率就是400~500元。

在工時效率的指引下，薩莉亞中國門店的單店月營收達到了62.5萬元，含淚凈賺10萬辛苦錢。如果換成是大廠打工996的工時來算，那么按薩莉亞的工時效率水平，也約等于是人均年創收200萬了。

為了確保門店利潤，薩莉亞不惜舍棄掉許多看似誘人的選項，比如它堅持不做外賣，甚至在官網聲明“產品全部由店鋪內售賣”。

種種不合時宜的老套做法，恰恰成就了薩莉亞這個“意面只賣18塊，但離倒閉還很遠”的奇跡本身。

說到底，今時不同往日，當初味千們玩的那一套，擱到現在的內卷時代都活不過一集�，F如今，消費者捂緊口袋，任憑直播、聯名炒得再火再熱，也遠不如便宜三五塊錢的團購來的實際。

《繁花》里有這樣一段臺詞，“不是所有人都像你寶總做數學題一樣的賺錢，大部分是像我一樣，吭哧吭哧，一個硬幣一個硬幣地存起來的，哪一天你數學題做錯了你就知道像我這樣一個硬幣一個硬幣存錢的重要性”。

對薩莉亞來說，只不過是一個習慣了在泥地里賺硬幣的品牌，恰逢其時地遇到了一個沒有數學題可以做的版本環境罷了。