出品/餐飲老板內(nèi)參

作者/蔡大柒

預(yù)測凈利潤增長59%

薩莉亞又賺麻了

日本連鎖餐廳薩莉亞發(fā)布預(yù)測稱，2024財(cái)年(截至2024年8月)的合并凈利潤將比上財(cái)年增長59%，達(dá)到82億日元。 

更早之前的合并財(cái)報(bào)顯示（2022年9月-2023年5月），營業(yè)利潤增至上年同期的3.4倍，達(dá)到35億日元，包括中國業(yè)務(wù)在內(nèi)的亞洲業(yè)務(wù)起到拉動(dòng)作用。

重新開放線下用餐的2022年財(cái)年（2021年9月1日～2022年8月31日），薩莉亞快速回血1442.75億日元，約合人民幣74.12億元，同比增長14%，凈利潤56.6億日元，折合人民幣2.91億元，是去年同期的3.3倍。

這其中，依舊是中國市場貢獻(xiàn)最大。

兩年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)“最low的西餐廳”，在一片頹勢中保持著旺盛的生命力，賺得盆滿缽滿，獨(dú)自美麗。這背后，薩莉亞是如何“摳摳搜搜”，降本增收，發(fā)展壯大的呢？

低價(jià)競爭時(shí)代

薩莉亞在打一場“準(zhǔn)備十足”的仗

在解讀薩莉亞的“摳門大法”前，先要了解下薩莉亞在日本創(chuàng)立的故事。

1967年，第一家薩莉亞在日本千葉縣開張，彼時(shí)的創(chuàng)始人正垣泰彥還是一名東京理科大學(xué)的大四學(xué)生。

起初的薩莉亞以西餐為主，生意非常慘淡，幾乎無人光顧，還在第9個(gè)月時(shí)遭遇了一場大火，被燒個(gè)精光。

被母親鼓勵(lì)重新振作起來的正垣泰彥四處借錢，重新開店，分析當(dāng)?shù)夭惋嫼螅l(fā)現(xiàn)了意大利餐飲這一市場缺口，轉(zhuǎn)作意大利菜。

雖然調(diào)整了市場定位，但生意一直沒好起來，正垣泰彥研究了好久，最終采用了降價(jià)大法，先降30%，沒人來，再降50%，還沒人來，最終降到70%時(shí)，迎來了食客的大爆發(fā)。

“真正好的東西，應(yīng)該是既便宜又好吃。”正垣泰彥的理念一直延續(xù)至今。

在中國餐飲9.9元套餐風(fēng)行的當(dāng)下，薩莉亞是老前輩，在降價(jià)潮中真實(shí)打拼過的，經(jīng)驗(yàn)豐富。這是薩莉亞在這兩年大賺特賺的原因。

此外，還有與時(shí)代背景的“深度契合”。

1992年，薩莉亞開始騰飛，門店數(shù)激增。此時(shí)日本正經(jīng)歷嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，1992-1999年，日本的消費(fèi)物價(jià)指數(shù)均為負(fù)增長，人變窮了，口袋里沒錢了，高性價(jià)比又不難吃的薩莉亞自然成為了最優(yōu)選。

日本90年代的餐飲狀況與當(dāng)下的中國餐飲有一定相似之處，薩莉亞的“90年代騰飛”在中國再次復(fù)刻。

我，薩莉亞，不僅要打彈藥充足的仗，還要再打一次“低價(jià)時(shí)代的搏殺戰(zhàn)”！

時(shí)代契合，降價(jià)能打，這是薩莉亞這兩年財(cái)報(bào)中亞洲業(yè)務(wù)，特別是中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出的原因。

薩莉亞的“省錢大法”

靠什么掀翻三座成本大山？

14塊的肉醬意面，9塊錢的玉米濃湯，20多塊的披薩，60一瓶的紅酒，還有18元的焗蝸牛……這樣的物價(jià)，簡直是“窮人”的快樂天堂。

接近100種菜品，包括牛排、披薩、意面、甜品、冰淇淋多個(gè)品類，30元吃飽，50元吃好，100元就能吃出減省版的法國大餐，面對食材、人工、房租成本三座成本大山，薩莉亞有著怎樣的省錢大法呢？

選址：熱門商場“偏門位置”

常去薩莉亞用餐，總有這樣一種體驗(yàn)，滿商場找薩莉亞，它不是開在犄角旮旯，就是藏在電梯后面。但高性價(jià)比的強(qiáng)烈引力又會指引你，堅(jiān)定地找到薩莉亞！

薩莉亞當(dāng)前主要門店大多集中在北上廣深一線城市，門店多開在城市的熱門商場內(nèi)，交通便利，人流密集，但都不是黃金鋪位，大多是偏一點(diǎn)的地方。

這樣既享受了商場的高流量，又避免了高額的房租成本。

在裝修方面，薩莉亞不搞花頭，不搞主題店，千店一面，簡單為主，吃過千百家薩莉亞，總有種在吃一家的錯(cuò)覺。

薩莉亞甚至還會盤下一些競爭對手倒閉的門店，裝修、設(shè)備接著用，能省則省，簡單裝修下，直接開門營業(yè)。

食材：從土地到餐桌的全套供應(yīng)系統(tǒng)

薩莉亞的超低物價(jià)，背后有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的支撐。

在日本，薩莉亞的番茄種子是自研發(fā)的，還有種植、養(yǎng)殖基地。

像薩莉亞就有特定品種的生菜育種權(quán)，將種苗交由農(nóng)戶生產(chǎn)，由于育種期的嚴(yán)格把控，生菜品質(zhì)的均一性得到了極大提升，極大地降低了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的不確定性。

此外，食材是直采的，沒有中間商賺差價(jià)。蔬菜來自日本，紅酒來自意大利的自有酒莊，肉類來自澳大利亞的牧場。

在采購方式上，薩莉亞以N年的方式進(jìn)行采購，也就是每年采購N斤食材，采購量固定，價(jià)格也固定。這樣子會有效避免價(jià)格變動(dòng)帶來的成本增長。

此外，薩莉亞還在日本有六家工廠，澳大利亞有一家，為門店供應(yīng)基本食材、肉類和乳制品。

早在十年前，薩莉亞就實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理，采用了供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)化+無線點(diǎn)菜機(jī)，來管理供銷存系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

進(jìn)入中國后，由于種種限制，薩莉亞只能采用第三方合作的形式采購食材，但N年穩(wěn)定采購的合作方式被保留了下來，讓采購成本穩(wěn)定下來，不會出現(xiàn)特別大的波動(dòng)。

人力：有限的時(shí)間，服務(wù)效率最大化

在人力成本上，薩莉亞固定服務(wù)員不多，有很多兼職員工，主要向?qū)W生、家庭主婦等無經(jīng)驗(yàn)人群進(jìn)行招募。

管理特點(diǎn)則是有效時(shí)間內(nèi)效率最大化，上菜時(shí)要一次端很多菜，回廚房時(shí)也不能空手回，要把空盤子端回去，餐桌上不能有空盤子。

餐飲人該向薩莉亞學(xué)什么？

當(dāng)下的餐飲業(yè)，呈現(xiàn)著極其矛盾的狀態(tài)，一邊是品牌的急速擴(kuò)張，另一邊是倒閉潮不斷襲來，一邊是各種食材漲價(jià)，另一邊是餐飲低價(jià)戰(zhàn)頻頻打響。

餐飲未來發(fā)展的方向在哪？或許薩莉亞給我們提供了一種可能性，回歸基本，不斷提高效率。

正如創(chuàng)始人正垣泰彥曾在《薩莉亞革命：世界獨(dú)一無二的餐飲連鎖誕生秘話》一書中寫道：

“連鎖的本質(zhì)并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍可以產(chǎn)出足夠多利潤的店鋪。”?

沒有計(jì)時(shí)漏斗和服務(wù)員真切的承諾，10分鐘內(nèi)薩莉亞就能把菜上齊。在日本的薩莉亞，每位顧客的平均逗留時(shí)間只有15分鐘。

薩莉亞高營收的背后，是超高的翻臺率。而餐飲人可以更多研究的思路，就在于如何“一邊省著錢，一邊多賺錢”。

方法之一是中央廚房的建立，所有原材料都在中央廚房處理好，在門店廚房不需要進(jìn)行復(fù)雜的烹飪，只需要將加工好的食品，按標(biāo)準(zhǔn)加熱，上桌即可。

薩莉亞的廚房，號稱沒有一把菜刀。

這樣的高度標(biāo)準(zhǔn)化一方面能降低用人標(biāo)準(zhǔn)，降低人力成本（不僅不需要那么多員工，更不需要成本特別高的廚師），將每個(gè)人的效能發(fā)揮到最大，同時(shí)還能縮減廚房的面積，變相擴(kuò)大了前廳

方法之二便是薩莉亞神奇的部門——“工學(xué)部”，就是通過各種細(xì)節(jié)的優(yōu)化來提升效率。這些優(yōu)化是日本精細(xì)化管理的極佳體驗(yàn)。

比如專門的番茄切割器，5秒鐘就能切好番茄，不用一刀刀切；比如特質(zhì)的沙拉醬，絲滑柔順，省去搖晃的3秒鐘，能輕松擠出。

再比如專門設(shè)計(jì)的拖把，有自動(dòng)加水功能，輕輕一摁，就能自動(dòng)流出水，省去了繁瑣的打水環(huán)節(jié)。雖然只有三五秒，但每日重復(fù)的次數(shù)，再加上門店數(shù)，就能積累出巨大的數(shù)字。每一處細(xì)節(jié)的調(diào)整都能產(chǎn)生大效能。

總結(jié)來看，餐飲人所能嘗試的，除了參考薩莉亞在選址、食材、人力等方面的傳統(tǒng)降本增效思路，或許也可以換個(gè)角度，用制造業(yè)的思維來“重塑”餐飲業(yè)，通過提升各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力，降低人力等不穩(wěn)定因素的影響，來提升整體的生產(chǎn)力，進(jìn)而真正做到“一邊省著錢，一邊掙著錢”。