出品/聯商專欄

撰文/吳明毅

編輯/娜娜

縱覽青島商業發展史，“奧特萊斯”曾長期留白，直到近年，隨著西海岸、高新區、即墨等區域奧萊項目的相繼開業，青島方始步入“奧萊時間”。

然而，這份“遲到的繁榮”卻與商業邏輯的深刻變革狹路相逢�；厮葸^往，“大牌正品+高折扣”的黃金組合曾為奧萊模式構筑起堅固的競爭壁壘，但如今，隨著以電商為代表的高效率商業模式的狂飆猛進，奧萊體系的生存根基幾乎被瓦解殆盡。

當傳統優勢土崩瓦解，奧萊模式又該何去何從？基于此，筆者實地探訪了青島兩座代表性奧萊項目，看看他們各有怎樣的解法。

一、奧萊之緣起

對任一商業體系的深度理解，必先追溯其起源與發展脈絡——從詞源角度來看，“Outlets” 原意為“出口、出路”，而這清晰揭示出其以商品銷售通路為核心的本源屬性，即以去化庫存與折扣零售為基石構建的整體商業邏輯。

回溯奧萊模式的發展軌跡，其雛形可追溯至上世紀30年代的美國工業時代——彼時，制造商為了處理過季庫存商品與被退回的殘次品，開始于工廠周邊（市郊）或廠區內設立直銷網點，以低于市場的價格向終端消費者銷售相關商品。這種通過縮短流通鏈路的“前店后廠”原始直銷模式，既有效緩解了企業庫存周轉壓力，又滿足了消費者對高性價比商品的需求，實現了雙方共贏。

到了上世紀70年代，美國經濟陷入“滯脹”泥潭，GDP增速持續下滑、通脹率與失業率快速攀升、消費增速不斷放緩，服裝與百貨的庫存積壓迫使廠家亟待尋求低成本且高效的去化通路；另一方面，經濟的持續下行促使消費者對高性價比商品需求與日俱增；這一供需兩端的迫切需求，使工廠直銷店的崛起成為了必然。隨著工廠直銷店的日益成勢，更多品牌直銷店開始集聚到一起，逐步形成規�；闹变N中心，由此，奧萊模式初現雛形。

進入20世紀90年代，隨著整體模式的愈發成熟，專業運營商隨之出現，此時的供貨體系也不再局限于單一工廠，而是逐漸形成由品牌商、代理商、批發商與百貨商店多元參與的供應鏈網絡。與此同時，功能亦實現全面升級，集休閑購物于一體的復合業態逐漸成為主流，并逐步向城市近郊遷移，直銷中心漸漸發展成為大型或超大型購物中心。至此，現代化奧萊模式全面成型。

進入21世紀，由投資商、地產商、專業運營商組成的商業集團逐步形成，并通過REITs等金融工具實現資產證券化運作。在全球化消費浪潮下，奧萊模式進入全球擴張階段，形成覆蓋全球的商業網絡。

梳理奧萊模式的演進脈絡可發現兩大核心要點：

1、其核心商業邏輯呈現“以零售為本、以品牌為基、以折扣為錨、以多元業態為延伸”的鮮明四維架構。

2、其緣起與發展皆與“供需失衡、經濟下行”密切相關，故該模式可謂具有“強逆周期”基因屬性——越是處于“供需失衡與經濟下行”之時，越是其迎來快速發展期之際。

二、奧萊之迷途

任何商業模式的底層邏輯皆在于與客觀環境的動態適配——其崛起，本質是對特定時期經濟生態、消費趨勢與技術條件的精準響應；而其式微，則源于與演進中的環境變量愈發脫節。而奧萊模式的興衰軌跡，正是這一規律的典型注腳。

回溯奧萊模式的起源與崛起，其核心驅動力源于特定歷史階段的經濟變化與市場需求：在物質供給相對有限、經濟形勢催生消費分級初現的背景下，市場同時產生“品牌價值認同”與“價格敏感”的雙重訴求——大眾既渴望通過品牌獲得身份象征，又對由品牌產生的溢價存在天然抵觸。而奧萊以“品牌+折扣”為核心的模式恰好切中了這一需求痛點——通過消化品牌過季庫存、優化渠道成本，在保留品牌屬性的同時降低價格門檻，形成了獨特的市場價值，實現了與彼時客觀環境的深度耦合。

然而，隨著時代發展，支撐奧萊模式的核心環境要素發生了全面質變。一方面，技術迭代推動物質供給走向極大豐富，消費市場從“短缺經濟”轉向“過剩經濟”，大眾隨之亦對品牌的敏感度越來越弱；另一方面，以互聯網為代表的新興科技的快速發展全面重塑了商業生態，電商的規模化發展不僅重構了供應鏈效率，更通過“去中間化”甚至“去供應鏈化”持續壓縮價格空間，使得“品牌低價”由奧萊專屬標簽，淪為各大電商平臺的基礎標配。

當“品牌光環”與“價格優勢”兩大核心支柱同時遭遇致命沖擊，奧萊模式賴以生存的環境土壤已發生根本性改變。試問：當日常購物就能獲得5折甚至更低的品牌折扣，奧萊“名品+折扣”的核心標簽對消費者還剩多大吸引力？當“本”已不本，奧萊模式又該何去何從？主要方向似乎有二：

·“以不變應萬變”：堅守“名品+折扣”核心模式，通過不斷夯實核心特色強化差異化核心競爭力；

·“不破不立”：既然本已不本，且已是大勢所趨，與其固步自封，不如借奧萊威名之余勢，跳出傳統商業邏輯，聚焦非零售業態，構建“泛消費綜合體”；

究竟哪個方向才是突圍“正途”？有趣的是，青島各奧萊項目正分別錨定不同方向、以各自實踐為這場行業變革提供了鮮活樣本。

三、高新區首創奧萊：沒有“質變”突破

整理：吳明毅 制圖：聯商網

青島高新區首創奧萊的開業之路可謂一波三折——受多重主客觀因素影響，其先于2021年12月31日試營業、又于22年1月21日正式開業、卻很快因疫情防控而暫停營業，直至22年9月末再次開業。我曾于其試營業首日實地探訪，這是我在島城實探的首個奧萊項目，但平心而論，當時對其未來是極為悲觀的，主要原因有三：

1、開業率極低：印象中營業品牌僅50個左右，且品牌級次、備貨情況、活動力度皆差距較大。

2、街區式布局短板顯著：雖通過整體頂棚設計試圖彌補整體結構短板，但在溫度管控等關鍵體驗層面與盒子式商業相比仍有明顯落差。以致當時一個場景至今令我記憶猶新——試營業期間恰逢寒冬臘月，其在正門入口廣場內設置的動感噴泉因屬項目一大亮點而未因季節關閉，致使地面結冰嚴重，即便彼時客流稀疏，仍多見消費者因此意外滑倒現象。

3、模式陳舊、單一：完全以零售為核心，且折扣方式為“多件拼團”（即購買多件方能享受折扣），疊加試營業期間貨品短板，整體體驗甚至不及傳統百貨。

不過，考慮到當時尚處試營業階段，我也未就此輕下定論，等待時間給出答案。自此之后，我便再未踏足該項目，直到今年6月，由于周末苦于無處遛娃，突然想起該項目，于是便舉家再次前往。如果說初探時是該項目的 “至暗時刻”（疫情、試營業、街區商業的最艱難節點——寒冬臘月），那么此次故地重游則本應是其“鼎盛之時”（經過4年培育、又值街區商業的黃金旺季——夏季、周末，又無疫情等因素影響）。

圖源：小紅書@嘟阿蜜

然而，此次探訪的感受卻僅停留在“量變”層面，未有任何“質變”突破。“量變”在于整體開業率與貨品情況較初探有了顯著提升；而“未有質變”則在于仍以零售為核（據相關數據顯示，品牌數量方面零售類占比超85%），依舊是“多件拼團”的折扣模式，整體人氣依然平平。期間選購過程中的親身經歷，更使我對奧萊模式的未來發展更加悲觀。

筆者于某品牌門店看中一件商品，得知需購買 3 件以上才能享受折扣，于是只好在店內繼續挑選其他商品拼單；一位同樣困于該規則的消費者與我主動溝通拼單，但當時我倆拼單仍未達到數量要求，對方便繼續尋找其他拼單者，而我則繼續游逛選品；過程中又陸續發現多件心儀商品，可正當購買欲高漲之時，前述拼單者告知已找到第三位拼單者，而彼時我正忙于試穿新選中的貨品，便請對方稍作等待；然而，選品、試穿與比較本就需要耗費大量時間，可面對兩位拼單者的等待壓力，我不得不倉促終止選購。最終，僅我個人所購商品數量即已超過要求門檻，但若非被拼單規則打亂節奏，我所購買的商品數量及游逛時間大概率翻倍。

所以，立于規則制定者視角，或會認為此類設置能夠有效帶動連單、創造更多銷售機會；但若立于消費者視角，則會愈發感到此種規則設置已與時代發展嚴重脫節——當下物質的極大豐富已使消費屬性由原本的“滿足物質需求”演變為“創造情緒價值”，而此類拼單式折扣機制更像是以“折扣為餌”倒逼消費者更多湊單，這不僅打亂了自然的購物節奏，更將消費體驗由“愉悅型消費”降級為“任務式拼單”，明顯與當下“激發消費欲望、提升消費體驗”的商業邏輯背道而馳。

此次體驗使我對整體奧萊模式及所有奧萊項目的未來發展皆蒙上了一層負面濾鏡，直到實地探訪了島城另一家奧萊——位于西海岸新區的海信廣場·VILLAGE后，看法才得以真正轉變。

四、海信廣場·VILLAGE：微度假目的地

整理：吳明毅 制圖：聯商網

海信廣場·VILLAGE的前身為海上嘉年華澳樂購項目，據報是山東省首家一站式國際名品直營奧特萊斯，于2015年7月正式營業。但我直到今年8月初才首次走進該項目，主要原因在于此前我的關注點多集中于市內主城區項目及各標桿體系在島城的首開項目。因此，該項目之前給我留下的唯一印象，便是那座矗立在海邊的巨型摩天輪，這也折射出它的一大先天優勢：坐擁地標之利。而縱觀青島各大商業項目，雖不乏毗鄰地標者（如市政府、五四廣場之于萬象城；奧帆中心之于海信廣場），但真正將地標納入自身業態的，或許僅此一家。

圖源：小紅書@鴨梨

之所以選擇于此時探訪該項目，主要原因有二：一是因為它被海信廣場接手，奢侈品與奧萊本就一脈相承，由島城重奢霸主操刀的奧萊項目，自然令人想象力大增；二是苦于周末遛娃實在無處可去，而該項目不僅涵蓋吃、喝、玩、樂等各類業態，且還臨海、又有摩天輪等特色設施。我想即便再不濟，（在遛娃方面）至少也不會遜色于以零售為核的首創奧萊。

但實話實說，我起初并未抱過高期待，一方面源于當下商業項目同質化日趨嚴重，宣傳包裝千店千面，可真正走進卻大同小異；另一方面則是之前首創奧萊使我對所有奧萊類項目皆產生了一種“古早”的刻板印象。因此，此次探訪的初衷，實則純粹出于遛娃。

但當我真正踏入海信廣場·VILLAGE，其帶來的沖擊遠超預期，甚至印證了我對商業項目未來發展的預判：

首先，與其說這是一個商業項目，不如說這是一個以商業項目之名打造的“景區”——在這里，“游玩”才是核心，購物反而成了配套。漫步其間，仿佛置身于一座精心構筑的度假小鎮，無論是建筑、動線、場景、設施，似乎無一不在弱化“賣場”的壓迫感，轉而強調松弛與探索的樂趣。

其次，這是一個真正做到全客群適配的項目——家庭客群可在此暢玩一天、青年客群可在此完成一場特別約會（摩天輪、海邊、游樂場）；老年客群可沿著濱海步道散步，享受含飴弄孫之樂。不同年齡、不同需求的消費者都能在這里找到屬于自己的節奏，各得其樂。

更令人印象深刻的是其業態組合的廣度與特別：除了零售、餐飲、兒童等常規業態外，該項目還引入了包括帆船/賽艇培訓、潛水體驗、冰上項目以及各類海上項目等特色業態，同時還在夜間舉辦各類主題巡演。它將“借勢”發揮到了極致——不僅在空間上靠海，更在內容上“用�！�，把地理特色轉化為差異化的內容體驗內核，形成難以復制的差異化核心競爭力。

最后，也是最令我無比感慨的則是——這是唯一一個真正做到讓我兒子暢玩一天且念念不忘、并反復央求“再帶我去”的項目，這只要看一下我們的一日行程便更一目了然：

·10：00-12：30-親子游樂場（涵蓋各類電玩項目，大人小孩皆能各得其樂）

·12：30-13：30-午餐

·13：30-14：30-他最愛的摩天輪與水上項目

·14：30-18：00-幼兒智娛中心（專為低齡兒童設計）。由于項目內所有游樂業態均實行單日通票制，可不限次進出，所以這段時間我會讓孩他媽陪娃，自己則重回親子游樂場，享受一段難得的個人休閑時光。

·18：00-19：00-晚餐

綜上可發現：相關設計精準切中家庭客群的核心需求——既能讓孩子玩得盡興，也能讓家長找到屬于自己的放松方式。要知道，從我們家自駕往返該項目需超過3小時車程，但即便如此，耐不住孩子的軟磨硬泡，不到一個月的時間里，我們竟然去了3次！這足以證明該項目在孩子心中占據了多么特別的地位。

由此或許能夠推測出海信廣場究竟在做什么——它并非在打造一個商業項目，而是在探索一種基于大眾精神需求的未來商業模型，因此，與其說這是商業/奧萊，不如說這是一個“度假村”,我想這或許正是其案名——海信廣場·VILLAGE 的真正含義——以“村落”般的松弛感，引領大眾回歸自然，回歸生活。

個人認為它在以之探索一種基于大眾精神需求的生活方式，概而言之即——微度假。但它不像許多項目那樣僅將這一新潮詞作為宣傳引流口號，而是真正通過場景、業態與細節等實踐，將其落實為可感知、可沉浸、可回味的真實體驗。在這里，商業不再僅僅是刻板的交易場，它還可以是我們愿意一再抵達的生活方式目的地。

當然，它也并非完美無缺——比如街區式項目在溫度體感方面的短板仍未有效解決；項目餐飲配套方面的整體服務能力相對于客流密度仍存在顯著差距；零售業態的折扣設置也未突破傳統“拼單折扣”模式的窠臼……但世間從不存在完美，只存在“實踐-認識-再實踐-再認識”式的持續精進。在此做個約定，待今年冬天將再次實探該項目，看看它能否有效破除街區式項目的冬季短板，真正實現淡季不淡。

寫在最后

當我們穿透奧萊模式的演進表象，實則觸碰到了消費時代變革的深層邏輯——從工業時代“解決供需的錯配”，到當下數字時代“重構人與商業的關系”，商業的核心始終在“效率”與“溫度”之間尋找動態平衡。而奧萊模式的困境與破局，恰是整個商業領域轉型的微觀縮影：當電商以極致效率瓦解了“折扣”的稀缺性，當物質豐裕削弱了“品牌”的符號意義，商業終將從“商品交易的工具”回歸其本質——承載人類生活方式、情感聯結與精神需求的空間載體。

首創奧萊的堅守，并非對傳統的固執，而是商業迭代中“守正”的樣本，它在提醒我們：任何模式的創新不僅需立足核心價值，更需警惕“以不變應萬變”的路徑依賴；而海信廣場·VILLAGE的革新，則是“出奇”的探索，它證明商業的未來不在于業態的堆砌，而在于對“人”的深度洞察。

放眼未來，不僅是奧萊，所有商業形態都將面臨同一個命題：如何在效率至上的時代，重新注入“人文溫度”與“場景靈魂”？這無關業態的新舊，無關體量的大小，更在于能否成為消費者“愿意停留、值得回味、主動分享”的生活錨點。

凡是過往、皆為序章，這些項目的實踐只是一個起點，未來已來，有待各位同仁一起探索與創造。