出品/聯商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

8月27日-29日，大連正上演一場關乎中國商業地產格局的閉門會議。這是珠海萬達商管在資本變局后的首次高管集中會議。

以太盟投資集團(PAG)為代表的資本方獲得控股權后，正面臨從王健林時代到資本主導時代的關鍵轉型。這場高管閉門會，正是在資本全面接管后的戰略重構會議，將決定全球最大商業管理公司的發展方向。

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資本變局背后，模式轉型與管理層更迭

隨著資本進入，太盟PAG合伙人黃德煒和阿布扎比投資局胡正偉共同擔任珠海萬達商管聯席董事長職務，黃德煒兼任CEO。

據公開信息顯示，這次閉門會宣布了新的管理架構調整及相關人事任命：

1、公司總部設立運營、財務、人力資源三大體系。其中，原架構中戰略品牌管理中心、運營中心、商業規劃中心、商業規劃院、工程物業中心、安全監督管理中心，納入運營體系；原架構中財務中心、資產管理中心、信息管理中心、成本管理中心、法律事務中心等則納入財務體系；原架構中人力資源中心、行政事務中心，則納入人力資源體系。

2、任命王志彬先生擔任公司副董事長，負責公司戰略、對外合作、連接董事會與管理層等相關工作。

3、任命許粉女士擔任公司首席運營官(COO)，負責運營體系工作。

此前王志彬任集團常務副總裁，許粉是集團副總裁兼北區公司總裁。兩人均是萬達舊臣。

根據官網資料顯示，王志彬于2007年11月加入萬達集團。2011年12月至2021年7月，于大連萬達商管集團先后擔任多個職務，包括總裁助理、高級總裁助理、副總裁、董事兼副總裁及董事兼常務副總裁。

許粉于2006年9月加入萬達集團。最初擔任南寧萬達國際電影城有限公司財務經理，后擔任萬達商管公司及其下屬區域公司多個職務，包括大連萬達商管集團資產管理中心總經理、總裁助理、高級總裁助理及首席總裁助理。

從以上信息分析得出這么幾條變革邏輯：

1、業務體系簡化：由之前的十幾個業務職能部門，簡化為運營、財務、人力資源三大體系。那么以此類推，大區和城市公司的組織架構，根據此邏輯也要做相應的變動。

2、集團核心高管團隊，基本按照CEO、COO、CHO、CFO這樣的1+3四大核心高管組成。目前CEO和COO人選已經任命，CHO和CFO還不得而知，值得期待。

3、由王志彬負責戰略和許粉負責運營，具體經營層面仍由萬達的老將們來實際執行，也就說基本業務邏輯還是按照老的萬達商管邏輯來穩健推進回歸經營本質和商業創新。

02

三大終極命題和四項核心任務

資本方面臨的首要問題是戰略定位。從王健林時期的萬達商管到PAG主導的珠海萬達商管，作為全球最大的不動產運營管理集團，需要回答三個終極命題：該往何處去、做一個什么樣的企業、樹立什么樣的文化？

1、該往何處去？這是戰略方向之問。

企業需明確從傳統地產開發向現代商業運營服務的轉型路徑，確立輕資產化、數字化和資本化的核心方向，構建投融管退的完整商業閉環。

2、做一個什么樣的企業？這是定位之問。

企業需要重新定義自身角色：是繼續做商業地產的運營商，還是轉型為商業服務和資產管理平臺？這決定了其商業模式、組織架構和核心競爭力建設。

3、樹立什么樣的文化？這是價值觀之問。

資本方需要融合萬達原有的執行文化與新需要的創新、精益運營文化，建立既能保持傳統優勢又能適應新挑戰的組織DNA，平衡資本追求與長期發展。這也不是短時間能夠得出結論的，還需要持續性觀察。

無論如何，回歸經營本質成為新管理層的當務之急。穩健推進變革，新老結合的高管團隊有四項核心任務：

第一、改善萬達當前不佳口碑是當務之急。

需要扭轉為了指標而生的經營模式，回歸商業本質，真正關注商戶和消費者體驗。

第二、推動業務模式轉型，從規模發展到精細化運營。

不管是組織架構、業務流程，還是考核邏輯和授權體系，資源都傾斜一線，讓業務回歸業務。

第三、長期主義，打造和諧共生新的商業生態。

迷失的五年，租金極大化招商邏輯，導致不少品牌談“萬”色變，需要扭轉勢頭打造和諧共贏的合作局面，做大朋友圈。

第四、可能最終目標是上市。

需要加速向資本運作效率驅動轉型，在資本市場迎來價值重估。

而在整個過程中有兩個關鍵點不能不察：

第一是回歸經營本質的轉型。

短期主義到長期主義：從KPI指標考核的短期主義到可持續經營的長期主義，正視當前面臨的市場競爭和項目經營情況，回歸商業經營本質，讓組織和管理服務于經營。

指標務虛到項目務實：從KPI指標務虛到項目務實經營轉變，回歸項目一線，回歸到市場競爭當中，把一線項目當成經營主體，才能在市場逐步找到自己的位置，通過項目不斷優化調整、總部賦能、精細化運營才能實現項目可持續化的經營。

第二是重資產開發模式向輕資產精細化運營模式的轉變。

珠海萬達商管的轉型核心是從“開發商”轉變為“運營商”和“服務商”，其轉變主要體現在四大方面：

1、盈利模式根本轉變

從依賴資產增值和銷售收入，轉向以管理輸出、品牌授權和運營服務為核心的收入結構。通過收取項目管理費、租金收益分成及增值服務費獲得持續現金流，降低了自有資本投入風險，實現了“以輕帶重”的杠桿效應。

2、業務導向重新定位

業務重心從“開發招商”轉向精細化運營與流量價值挖掘。更注重商戶協同、消費者體驗及數字化會員運營，通過提升客流和銷售額來提高項目收益分成，從而與業主方形成利益共同體。業務流程上，變革貫穿全周期。前期弱化了沉重的資本投入，強調以品牌和管理輸出獲取項目。中期從“招商開業”的脈沖式工作，轉變為以數據驅動的全過程精細運營，通過數字化工具持續優化租戶組合、營銷活動和消費者體驗，創造“商業驚喜”，提升客流與銷售額。

3、經營邏輯深度重構

企業從“持有資產”轉向管理和賦能資產。經營邏輯不再是依靠物業升值，而是通過標準化流程、系統化工具(如“慧云”智能管理系統)和專業化團隊提升運營效率，實現規模擴張與服務質量平衡。這意味著萬達與業主方利益深度綁定，必須通過提升運營效率、擴大租金收入和非租金收入(如會員經濟、場景服務)來實現自身盈利，真正走向“以運營為核心”的輕資產道路。

4、管理架構重組

組織重心從開發建設轉向資產增值與客戶服務，總部職能強化標準化輸出與資源整合，區域公司更聚焦本地化運營與執行，形成更靈活、更賦權的扁平化架構，以快速響應市場。

這一轉型使其擺脫了周期波動性，增強了抗風險能力和品牌溢價，重塑了商業地產的價值創造方式。如何重新設計業務底層邏輯、組織架構和授權機制，資源聚焦一線、提升效率，是必須面臨和調整的問題。

03

面對的最大挑戰是什么

缺少城市級標桿產品，缺乏有競爭力的產品，是當前珠海萬達商管面對的最大挑戰。

珠海萬達商管當前的核心挑戰在于產品競爭力，集中體現在兩方面：一是在二三線城市需應對如萬象城等高維商業“降維打擊”的擠壓，節節敗退，市場不斷被吞噬；二是大量開業超12年的老舊項目面臨硬件落后、場景老化、內容陳舊，亟需改造重塑。

1、塑造新場競爭力：差異化定位與文化賦能

面對高維對手，新項目不再追求標準化復制，而是轉向深度在地化。通過將城市獨特文化基因轉化為空間敘事(如特色主題街區、本土文化IP植入)，打造“一城一策”的標桿項目，避免同質化復刻。這實質是構建難以復制的文化護城河，從“商業空間”升維為“城市文化客廳”，以差異化體驗吸引客群。

需要打造出類似北京藍色港灣、五棵松萬達廣場這樣個性化的作品。

五棵松萬達廣場通過場景革命(非標空間)、業態革命(首店集群)和內容革命(藝術賦能)，將傳統購物中心轉變為集文化、藝術、科技于一體的“超感藝術商業共生體”，成功盤活存量資產，成為京西商業新地標。

2、老場重塑：用戶價值回歸與場景再造

對老舊項目，改造遠超硬件翻新，其核心是用戶思維。以用戶為中心，通過數據洞察客群變化，重新規劃場景創新和業態創新：引入新興首店、強化體驗業態、提升社交屬性。同時，依托三大能力中的“平臺共創”智慧，聯合商戶、消費者共創新內容，將老場從傳統購物點轉型為滿足當代消費需求的社交體驗目的地，重煥活力。

綜上，萬達的應對之策是從“標準化復制”轉向文化挖潛與用戶運營，通過打造兼具地域特色和人性化體驗的“新物種”，在高低線市場同時構建自身的核心護城河。

寫在最后

本次閉門會，從公開信息獲知有限，但基本能判斷幾個趨勢：回歸經營本質的路上，珠海萬達又向前邁進了一步；總部架構朝著簡約高效方向優化，合并成運營、人力、財務三大體系；核心班子任命，新老結合，穩健推進變革。

作為管理規模最大的商業超級航母，珠海萬達的轉身過程也許很慢，但是一旦明確方向和目標，選擇好的舵手，回歸業務主航道、激活內部潛能、營建外部和諧生態，很快就會展現出強大的品牌勢能和改革動能，劈波斬浪，駛向夢想的彼岸。