來源/財經故事薈

采寫/王舒然

從淘寶時代到如今的淘抖京拼等多平臺鼎立，商家賣貨的渠道變多了，但生意并沒有變得容易。

放眼看去，電商整體進入存量市場，主流的中心化平臺大多面臨增速放緩，財報顯示，去年Q4，淘天集團營收同比增長2%，京東營收同比增長3.6%。

為求更多增量，平臺只能極致內卷——拼低價、僅退款、新疆包郵、不愛吃包退......各平臺服務逐漸加碼，也對商家提出了更高要求。

“一覺醒來，店鋪被選入新疆包郵計劃了，10元的商品要貼25元運費”，年初有商家在社交平臺上感嘆！

而當流量由平臺支配時，商家也只能適應游戲規則，讓渡出一部分“主導權”——這是中心化平臺的“特權”。

但商家想要獲得更長遠的發展，不僅要“卷”存量，更要把握住新的增量機遇——中心化電商已顯瓶頸，主打流量“普惠”的去中心化電商正在崛起，成為新趨勢。

據《中國社交電商行業發展白皮書》顯示，去中心化電商消費人數達8.5億人，從業人員規模達1.3億人，交易規模達2.85萬億元，而據前瞻產業研究院預測，2026年交易規模將達10萬億元——預計4年增長250%。

電商平臺的格局也迎來結構性變化，傳統電商平臺增速放緩，擁有強社交和私域屬性的平臺則增勢迅猛。如視頻號、小紅書等內容電商，還有以夢餉科技為代表的B2R電商（商家對流量主），都是去中心化生態的代表，正釋放出新的增量紅利。

其實，去中心化、私域電商都不是新概念，幾年前曾風靡一時，但在當前商家愈發“逼仄”的增長空間中，顯出前所未有的必要。

從中心化到去中心化，電商周期大切換或已悄然開始。

01

長尾帶貨，紅利可期

流量的長尾效應，是去中心化區別于中心化的本質。在流量分發機制上，去中心化不制造“頭部”，而傾向于普惠每個“尾部”，如此可連接不同圈層的長尾人群，實現“積少成多”的規模效應。

正如《長尾理論》一書中所描述的，“一個小數乘以一個非常大的數字就等于一個大數”，雖然尾部很小，但疊加產生的價值，不輸頭部。

主流的去中心化平臺如視頻號、小紅書、夢餉科技，均遵循長尾分發邏輯，不過，由于各自的生態特性不同，在流量玩法上也有較大差異。

視頻號的核心特色是私域+社交——基于微信獨有的社交關系鏈，商家可觸達微信生態內的長尾人群，同時，基于視頻號“公私域聯動”機制，商家可以不斷將這些人群沉淀到私域，積累用戶資產，再通過私域運營，不斷提升復購，最終能以較低的獲客成本，構建出持續的增量。

不少品牌在視頻號收獲了穩定的增長，某知名高端女裝品牌此前告訴《財經故事薈》，去年下半年，其視頻號每月新增關注量達七八千人，GMV周環比穩定增長10%左右。

另據微信公開課顯示，2023年視頻號直播帶貨GMV同比增長近三倍，訂單數量同比增長超244%，其中品牌店鋪GMV同比增長超226%，入局的品牌數同比增長超281%。

視頻號正當紅利，而考慮到微信13多億月活用戶幾乎等同于中國全量網民，這意味著，視頻號的流量天花板很高，商家有著長足的挖掘空間。

與視頻號不同，小紅書、夢餉科技的優勢均在于KOC（關鍵意見消費者）帶貨。

小紅書生態中有大量的KOC資源，據新榜《2022新媒體內容生態數據報告》，小紅書腰、尾部賬號幾乎占了平臺總數的99.97%，其中1-10w粉絲的賬號占比高達91.62%。

相比KOL（關鍵意見領袖），KOC多為普通用戶，粉絲量少，但他們往往是產品的真實使用者，分享的內容更具真實感，容易獲得信任，種草效應很強。

夢餉科技也是KOC帶貨模式，但與小紅書不同，其不是To C平臺，而是專注“撮合”商家和KOC（夢餉稱為店主）的中間方。

其接入的店主非常“開源”，在夢餉現有的百萬店主中，既有寶媽、學生等普通個體，也有抖音、快手等平臺的主播，還有專業的企業機構。

理論上，任何形式的流量主都可以入駐夢餉帶貨，包括視頻號和小紅書的博主。

這意味著，夢餉的店主供給幾乎接近無限，而這些多元化店主所連接到的流量觸點，也較小紅書等單一平臺更廣泛，流量天花板自然也更高。

值得一提的是，在這些店主中，不乏有人具備頭部主播的帶貨潛質。

界面新聞《2024年度電商帶貨達人榜》顯示，2023年，在服裝內衣、鞋靴箱包、美妝個護、食品、母嬰五大類目的帶貨榜中，夢餉有多名店主入選Top10。比如，“大倉庫”入選母嬰榜第2，第1是李佳琦；“餉店小王子”入選食品榜第4，第1是李佳琦；“倉頡”入選服裝內衣榜第5，第1是淘寶“陳潔kiki”。

來源：界面新聞

目前，已有不少知名品牌選擇與夢餉合作，并收獲了增量。

比如，羽絨服品牌鴨鴨去年12月在夢餉的銷售額突破5000萬；保健營養品牌斯維詩今年1月與夢餉合作打造的“超級品牌日”活動，首日銷售額破1000萬元。

另據夢餉數據顯示，2023年平臺新入駐商家超10000家，新入駐品牌超12000個，超1100個商家GMV增速超100%，超1800個商家GMV增速超50%。

綜上可見，視頻號、小紅書、夢餉科技雖模式有異，但殊途同歸，均為商家提供了一條觸達海量長尾的通道，商家由此獲得了長足的增量空間。

02

平臺后退，還商家以主導權

基于長尾流量的特性，商家不僅能獲得足夠大的流量挖掘空間，還能掌握比在中心化平臺中更多的經營主導權。

這體現在多個維度，其一，產品定價方面，商家擁有選品和議價能力，不必過度卷低價。

一方面，平臺鼓勵商家自主經營，根據競爭環境自主確定價格策略，主打一個“市場經濟”。

比如，視頻號就不會自上而下主導低價策略，也從未直接對C端用戶進行補貼，即便是618、雙11大促，也是通過補貼商家的方式，間接激勵商家進行自主促銷。

另一方面，受益于KOC長尾屬性，商家也不會完全受制于頭部KOL對“低價”的話語權。

再者，從用戶角度看，分散、封閉的私域社交場景缺乏直觀的比價空間，因而商家不必極致卷低價，重要的是讓用戶感受到性價比。

其二，成本更可控。

在中心化平臺中，商家各項成本高居不下，比如廣告競價，比如向頭部KOL繳納的坑位費和傭金。

一位與多個頭部主播合作過的商家表示，部分頭部主播的坑位費在8-10萬，而傭金可能達到100%。

另有一位美妝行業創業者曾告訴《財經故事薈》，“美妝行業傭金率基本在20-50%之間，品牌越大，話語權就相對較大，傭金率會更低，越是新品牌，傭金越高”。

但在小紅書和夢餉的KOC帶貨模式中，商家沒有任何流量競價成本，只需給KOC讓利出合理的報酬即可，成本遠低于和頭部KOL合作。

一位PR從業人士表示，小紅書上1-3萬粉絲的達人，發布一篇帶貨筆記的參考報價大概在500-1000元左右，純素人可能只需幾十元甚至更低的價格。

同樣的，在夢餉平臺上，商家給店主的傭金比例也相對較低，一般不足頭部KOL的一半。

更重要的是，夢餉這種分發合作方式相當于CPS廣告，每真實成交一單，商家才需付出“推廣費”，因而成本更可控。

其三，與在中心化平臺只能坐等用戶來訪不同，在去中心化平臺上，商家有更多的機會可以主動觸達用戶或KOC，從而主導更確定性的增長。

在視頻號上，商家可以通過私域運營，主動喚醒沉睡用戶或刺激老客復購。

在夢餉平臺上，商家也可主動連接店主——最近，夢餉科技啟動“開放開源”策略，將百萬店主資源開放給商家，并推出“B2R旗艦店”，商家可基于此實現常態化的自主經營，包括制定個性化的店主激勵政策、沉淀店主資產，靈活設置“超級品牌日”等活動檔期、自主把控賣貨節奏，復盤帶貨數據等。

這相當于商家可以積累自己的店主私域，實現長期穩定的觸達和復利，就像視頻號的用戶私域一樣。

為什么夢餉不把店主這一核心資源攥到手里，而是選擇開放給商家？

夢餉科技CEO冷靜對此解釋，“真正能運營好店主的是商家，因為他們往往有幾十年的線下經銷商運營經驗，是B2R模式真正的專家，夢餉要做的就是為他們補齊工具，大家用各自最強的經驗共同把銷量做上去”。

同時，她堅信，B2R旗艦店將是一個不亞于B2C旗艦店的巨大機會。

數據對此或有初步印證——不少品牌通過B2R旗艦店的運營實現了迅猛增長。比如女裝品牌茵曼在今年1月正式入駐B2R旗艦店后，銷售額很快突破百萬，每周增速在100%以上。近期其還推出了2024年獎勵計劃，進一步激勵店主的帶貨積極性。

再比如中式滋補品牌杞里香，去年入駐B2R旗艦店后，銷售額半年增長了1600%。

總的來說，去中心化平臺傾向于“放權”，平臺后退一步，為商家提供更多的主導空間。

03

去中心化運營的核心，是人

雖然去中心化電商有諸多優勢，但對商家的運營能力也提出很高要求，無論是私域運營還是KOC管理，都需要精細化的心思，不是花錢投放那么簡單。

拿視頻號私域運營來說，這是一個商家公認的“重”活兒。

積累一定體量的私域資產或許不難，但關鍵在于，能否和用戶建立持續的信任關系，并能基于這種信任產生持久的轉化，正如千萬GMV視頻號玩家潤宇所說，“公域是經營注意力，要極致的表演自己，私域則是經營關系，需要輸出情緒價值”。

這就需要精細化的運營能力，“拿做社群來說，要做到每天有人說話、點贊，還能進視頻號直播間買東西，很不容易，不是發個通知、發個優惠券就行的”，一位資深電商從業者表示。

而建立信任必然是一個“廣積糧、緩稱王”的長期工程，非短期內能見成效。

一位7年私域操盤手告訴《財經故事薈》，“私域不能當銷售渠道做，要當作一個品牌建設去做，這樣才更持久”。

但不少企業因為缺乏這種認知和耐心，對私域的短期產出期望太高，最終不了了之。

也因此，一種普遍的觀點認為“私域是CEO工程”，需要自上而下的認知定調和動員。

相對而言，小紅書和夢餉科技的KOC帶貨模式更“輕”，商家無需直接維護C端私域，而是間接借勢KOC的私域關系，而撬動KOC的關鍵在于讓利，這比撬動C端用戶更容易些。

但要找到合適KOC，做好日常維護，實現有效投放，也需要摸索。

比如，如何找小紅書KOC就是不少商家的苦惱，人工挑選的效率很低，找PR媒介等中間機構則需要付費，“感覺像大海撈針，無從下手”。

夢餉在此方面更便捷一些。一來，平臺會根據商品的不同生命周期，智能匹配店主和銷售策略，商家負責好產品本身即可。

二來，平臺推出了一系列賦能工具，幫助商家和店主建立緊密連接，提升帶貨成效。

比如組織品牌溯源游學活動，邀請店主走進企業，近距離了解產品，在提升品牌認知和信任感的同時，產出更好的帶貨素材。認養一頭牛、茵曼、斯凱奇、歐迪芬內衣等品牌都曾組織過這樣的活動。

再比如，夢餉還首創了“魚群直播”，定時定點給店主分享統一素材，引導店主在同一時段賣同一盤貨，如此可批量管理店主，在短時間內快速引爆銷量。

斯凱奇對此有過切身體會，去年3月的“超級品牌日”，斯凱奇上線10分鐘銷售額就突破了100萬元，活動期間其微信指數較活動前上漲了400%。

當然，如何充分利用這些工具，最大化KOC帶貨效果，商家還是要各憑本事。

綜上可見，去中心化有諸多優勢，但也有特別的難度。對商家來說，去中心化與中心化不是二選一的關系，應該兼顧，中心化保存量，去中心化獲增量。

同時，在平臺的選擇上，也應多元布局，借勢不同平臺的特色，達成短期爆發和長期沉淀兼備的效果。

如此，或能最大程度把握住這場周期切換中的機遇。