來源/新零售商業評論 

撰文/響馬

近些年，胖東來聲名日盛，不少企業將其作為學習對象，甚至有團隊打出“許昌胖東來商業神話學習考察之旅”的名號，組團前去學習。

但少有人探究，胖東來也有自己的學習對象，比如，在門店入口的招牌上，該公司“要學習”的企業名單中，日本商超品牌伊藤洋華堂榜上有名。

值得注意的是，胖東來不只是宣稱“要學習”，十年前，還和媒體一起前往成都伊藤洋華堂總部訪問，后來更是奔赴伊藤洋華堂的“大本營”日本實地探訪。

奈何時移勢易，胖東來發展越發強勁，不僅在河南穩扎穩打，還向線上發起沖擊，而伊藤洋華堂則持續虧損，甚至卷入要被“甩賣”的傳聞，未來前景著實不妙。

從業界“導師”到前景堪憂，伊藤洋華堂到底經歷了什么？

時代變了

前段時間，國內多家媒體及知情人士稱，伊藤洋華堂母公司日本7&i控股集團正考慮將超市部門進行重組，可能會把伊藤甩賣給投資基金。

其實，這樣的傳聞去年也上演過一回。和去年類似，官方趕緊辟謠，強調甩賣傳聞“不屬實”。

官方多次辟謠，外界卻沒有停止對伊藤洋華堂未來的猜測，這是為何？道理很簡單，其發展形勢難言樂觀。

據媒體報道，從2014年開始，伊藤洋華堂連續5年虧損，2019年曾短暫地恢復盈余，但第二年又重新陷入虧損的“泥潭”。到2023年，伊藤洋華堂已累計虧損超2500億日元（約合人民幣119億元）。

持續虧損自然會引起投資者不滿，對方反擊的方式是“用腳投票”。

簡單來說，美國基金等部分股東提交“質問狀”，列出9個問題，對超市改革直言“混亂和失望”，進而要求退出及出售伊藤洋華堂業務，即不想被這項“低收益、表現不佳”的資產拖累，想出手了結。

對于如何提高收益，獲得更好的市場表現，伊藤洋華堂一直沒有找到更優的解決方案，但有一個策略可以較快實施，這就是關店降本。

據媒體稱，除了已經計劃關閉的門店，伊藤洋華堂還將關閉14家門店，到2026年2月，合計關閉伊藤洋華堂33家店鋪，從如今的126家減少至93家。

從上述梳理可以看出，從2014年至尚未到來的2026年，伊藤洋華堂大多時候都在收縮，但要知道，伊藤洋華堂曾擁有輝煌的歷史。

概言之，伊藤洋華堂的前身創立于1920年，創始人伊藤雅俊逐漸摸索出“超市+百貨”的日本GMS模式，1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所屬公司美國南方公司73%的股份，1998年在世界500強中排名第33位。

2005年，因便利店業務超過超市和百貨商店業務的營收，伊藤洋華堂更名為7&i控股集團，后者在德勤《2022全球零售力量》榜單中，以523.17億美元的營收位列第19位。

商超業務前后發展為何有如此大的落差？

中國零售媒體“聯商網”分析認為，主要是因為伊藤洋華堂存在三大弊�。菏紫�，經營內容落伍，從食品到服裝、雜貨、小家電等一站式滿足，但在款型、新鮮度、性價比等方面都有新的品類殺手；其次，不如此前那么重視消費者；第三，缺乏店鋪個性化，缺乏比較優勢。

在新零售商業評論看來，“百年老店”伊藤洋華堂品牌老化，“人”“貨”“場”都沒能隨著新的消費趨勢得到更新，以“人”為例，其越來越難以吸引年輕消費者，而這又與“貨”“場”不夠新銳、強勢有關。

進一步說，“時代變了”，伊藤洋華堂跟不上節奏，持續虧損，掙扎求生，也就不難理解了。

伊藤有成都就行？

對中國消費者來說，伊藤洋華堂主要帶來兩種印象，一是在北京市場慢慢敗退，二是在成都市場表現優異。

對于前者，不用細說，如今只剩下亞運村店一家門店，即是最有力的說明；對于后者，從伊藤洋華堂官方微信公眾號及美團相關信息看，成都至少有8家門店（另有樂山店、眉山店）。

圖源/大眾點評

伊藤洋華堂在成都的表現，不僅伊藤官方給予肯定，成都人也紛紛點贊，當地網友直言“伊藤一直是我購物體驗最好的商場”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。

能在成都贏得消費者的心，同樣與“時”“勢”密切相關。

從“時”的角度來說，伊藤1997年進入中國市場，此后在成都開出伊藤洋華堂。

對于這個時間點，去年公開演講時，成都伊藤洋華堂董事長黃亞美提到：“成都伊藤洋華堂最初開店的時候，正處于中國商業變革最急速的商業周期，是傳統商業向新商業模式變革的一個重要節點。那時，商業模式較為傳統，消費內容單一，大家的消費理念更多是以價格為中心，以實惠為中心�！�

從“勢”的角度來說，成都伊藤洋華堂承接了中國消費升級的強大趨勢。

在上述演講中，黃亞美也提到：“隨著經濟的發展，人民生活品質的提高，以及人口結構的變化，中產階級消費階層迅速擴大，并在這個過程中派生了社區商業。”

正因如此，伊藤洋華堂的定位很清晰，即圍繞中產階級追求美好幸福的生活，“讓到店鋪的顧客能夠感受到新意、愉悅，能夠在商業中有獲得感、價值感”。

客觀而言，成都伊藤洋華堂確實在很大程度上將這些定位成功落地，獲得大批成都消費者的青睞。

舉個例子，在伊藤洋華堂，設有空間大、私密性好的“母嬰室”，被消費者譽為“全成都最好的母嬰室”。正因為更多服務細節的落地，2015年，伊藤洋華堂以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群最愛逛的購物中心或商場”。

伊藤洋華堂母嬰室，圖源網絡

但隨著時與勢的變化，即使在成都，伊藤洋華堂也有點力不從心。正如前文寫到的，“超市+百貨”模式難以吸引年輕消費者，大量年輕客流在太古里、IFS扎堆，伊藤洋華堂所在商圈并不是這些客流最向往、最樂意消費的地方。

更直觀的數據，來自3月11日四川省連鎖商業協會發布的“2023年成都主要商業綜合體及購物中心業績一覽表”。該表顯示，太古里、IFS銷售額均超百億元，在成都主要商業綜合體中遙遙領先。

四川省連鎖商業協會還提到，2023年成都有24個商業項目入市，體量超過150萬平方米，“特別是以國貨潮牌、主理人店鋪、買手制品牌、策展性業態為主流的非標商業異軍突起”。換言之，店鋪個性化乃是成都零售市場的一大熱點。

結合起來看，和日本大本營相比，伊藤洋華堂在成都表現尚可，但弊端和危機同樣不容小覷。也就是說，所謂“伊藤有成都就行”，不過是帶著濾鏡的一廂情愿。

需加碼單店個性化

伊藤洋華堂發展中的巨大落差表明，靠連鎖優勢，靠“超市+百貨”的綜合業態，已無法持續讓消費者買賬了。

正如“咫尺研學”所剖析的：“超市過去著眼于連鎖經營的經營效率，而現在則注重契合顧客和地域特點的店鋪，從大超市回到小店鋪，從標準化回歸個性化，從某種意義上來說是‘回歸原點’是一種趨勢。”

在“咫尺研學”看來，關鍵在于根據地區特點打造賣場，加強單店個性化，直擊單店所在地消費者的購物和生活需求。

這之中，伊藤洋華堂的日本同行LIFE超市是個先行者。

轉向地區個性化路線后，LIFE超市更重視“貼近當地”，大型綜合超市、與服裝超市相結合的復合型超市、以食品為主體的超市、城市中心的小型商店等，開店形式多樣化，以承接消費者的差異化需求。

圖源/LIFE超市官網

正因如此，當伊藤在虧損“泥潭”掙扎時，LIFE超市2023年3月~11月的零售業務銷售額為5804億日元（折合人民幣276.67億元），利潤為195億日元，利潤率3.4%。

是伊藤洋華堂的高管們沒有認識到門店個性化的重要性嗎？事實上，伊藤官方也曾鼓勵店鋪個性化，希望每家門店能最大限度地滿足消費者需求，從而實現效果最大化。

但如此關鍵的轉型，不是官方鼓勵便能落地的，何況伊藤的傳統決策機制是總部集權驅動，行政官僚化氣息較濃，難以應聲而動。

另一方面，單店個性化需要管理顆粒度、執行效率兼具，對于動作緩慢的伊藤洋華堂來說，推進、達成的難度之高不言自明。

不要說單店個性化了，就是聚焦食品這件事，伊藤也是拖到不能再拖才出手。

據城市產業動力研究院梳理，近30年，食品在商超零售中的支柱角色進一步凸顯，1989年，日本大型商超商品銷售中，食品銷售占比為42%，到2022年，這一比重增加到80%，服裝銷售占比從1989年的32%下降到5%。

但是，直到2023年3月，7&i控股集團才宣布，將退出服裝業務，預計未來將進一步集中于投資食品和便利店業務。

從上述作風看，7&i控股集團也好，伊藤洋華堂也罷，或許看清了消費形勢，也明白其中的一些問題，但能否盡快調整，順勢而行，就是另外一回事了。

當年，胖東來一行在成都伊藤洋華堂總部訪問，辦公區一條標語引人注目，上面寫著：“對應變化和貫徹基本�！�

如今，如何對應新的變化、貫徹新的“基本”，成了“百年老店”最大的挑戰，伊藤洋華堂已然避無可避。

參考資料：

1.《伊藤洋華堂要被賣？》，聯商網

2.《伊藤不行了？》，見成都

3.《在“福地”成都，伊藤洋華堂也難逃關店的最終結局》，界面新聞

4.《亞洲型超市新趨勢：去標準化+單店個性化》，咫尺研學