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來源/president online

編譯/文心木意、松柏

前段時間，7-11母公司、柒和伊控股集團(后簡稱“7&i”)在財報記者會上宣布，將討論以伊藤洋華堂為首的超市事業的IPO，股票上市預計在2027年以后。

如果IPO成功，7&i將放棄部分股份。但報道成“出售一部分股份”會給人帶來伊藤洋華堂將被“剝離”的印象。事實應該是7&i希望將伊藤洋華堂保留在集團內部，以實現事業的重生。

日本立教大學商學院的田中道昭教授也認為，“柒和伊并不是要剝離超市事業，而是為了重振超市事業而制定了長期的戰略性計劃。特別是從創業者的舉動，可以看出其強烈的欲望。”

以下是對此次事件、包括業界的現狀，進行的全面說明和解讀：

01

從資產組成看業務差異

包括伊藤洋華堂在內的綜合超市的整體業績持續低迷。

在少子老齡化、人口減少、多樣化等社會背景下，相比優衣庫、島村、宜得利等專業連鎖店，以及LOPIA等食品超市，綜合超市處于劣勢，且綜合超市的利潤率本就遠低于便利店。

伊藤洋華堂和7-11的收益結構也大相徑庭。7-11的事業是特許經營，加盟店店主承擔新店的初期投資和運營風險，總部向加盟店收取特許權使用費，在商品方面，通過大量購買可以削減成本。

也就是說，特許經營風險小，有穩定的收入來源，利潤率高。業界第一的7-11便利店，經營的生產效率等收效性很高，在“便利×美味”的業界競爭條件中脫穎而出。

再試著和其他零售連鎖店比較一下。如下圖所示，縱軸表示銷售額營業利潤率，橫軸表示總資產周轉率。

7-11的營業利潤率非常高，但周轉率卻很低。伊藤洋華堂等超市事業的營業利潤率低，但周轉率卻很高。

成城石井是其他連鎖企業中最引人注目的。利潤率為10.9%，ROA(當期凈利潤÷總資產)為15.4%，僅次于7-11，周轉率為1.41，作為超市來說是相當不錯的業績。由此可見，成城石井是重振伊藤洋華堂的參考樣本之一。

02

從改革措施看真實意圖

去年3月，7&i公布了超市事業的結構改革方向和增長戰略。

結構改革包括，店鋪政策，共關閉33家店鋪；人員政策，優化約1700人；生產政策，導入AI訂購等IT活用的技術，改善生產效率。

增長戰略包括，完全退出服裝行業；首都圈的集中加速和追加閉店；首都圈的業務合并重組；戰略投資，完善基礎設施；確保完全執行、透明性。

初一看，增長戰略也給人以裁員的印象。但是看了具體的措施說明，就會明白這其實是積極的發展戰略。

雖然宣布“完全退出服裝行業”，但集團已經暗地里與日本第二大服飾集團Adastria合作，共同創立了名為FOUND GOOD的生活方式品牌。圍繞整個“首都圈戰略”，伊藤洋華堂將戰略性撤除首都圈內盈利性、戰略適合度低的店鋪，致力于首都圈的協同及運營效果的最大化。

與此同時，在戰略投資上，集團將完善基礎設施，通過加工中心、中央廚房以及網上超市中心，實現可進一步增加利潤的收益結構。此外，為了提高業務的透明性，公司將啟用外部變革專家，以徹底執行變革措施和工程管理，董事會和戰略委員會的監督和對股東的共享。

換句話說，表面上看是砍店鋪、砍人員、砍業務，實際上是追求更加健康和高效的運營方式。7&i明確了一個新的數值目標：到2025年度，僅首都圈超市事業的EBITDA要達到550億日元(約合人民幣25.3億元)、ROIC超過4%。

03

伊藤洋華堂的未來走向

關鍵詞一：專業性和品牌化

像伊藤洋華堂這樣的綜合超市，有食品、服裝、雜貨等多種商品是其特征之一。但是現在的零售業，備齊所有商品反而很難提高利潤。因為如果不在各個品類中突出專業性和品牌化，就無法與被稱為“品類殺手”的專賣店一決高下。

洋華堂在去年3月公布的增長戰略中，一開始就提出了聚焦戰略核心“食”的政策，并于去年9月合并了同屬集團旗下的食品超市YORKMART，其中專業性和品牌化是成功的關鍵。

流通業界認為：強大的超市就是制造業。如前所述，成城石井超市的利潤率很高，其中一個原因是通過自制熟食和甜點做SPA獲得了成功。成城石井擁有自己開發商品的工廠，在沒有直營店和加盟店的地區將自己的產品批發給其他公司的超市。

即使沒有成城石井那樣的規模，也可以憑借專業性和品牌化取得成功。媒體經常介紹的“SAITI的牡丹餅”就是一個很好的例子。SAITI是位于仙臺市秋保溫泉街的一家個體經營的小超市，店里自制的牡丹餅非常受歡迎，從早上開始就排起了長隊。一個100日元左右的牡丹餅一天能售出5000個，在仙臺車站的商店也有銷售，一天能賣掉25000個。

伊藤洋華堂也在往這個方向靠，但如果想成為一家成功的SPA企業，首先必須建立能夠開發“更好吃的商品”“比任何地方都好吃的商品”的體制，并實現開發、制造、銷售三位一體。

關鍵詞二：特許經營和技術支撐

正如前文介紹7-11利潤率高的原因時所述，特許經營的利潤率明顯高于超市等零售業。作為提高營業利潤率的措施，開展特許經營是必不可少的。

伊藤洋華堂內部有一個專門為孩子們準備文具和學校用品的商品賣場“Toiro School”，提供文具、書包、室內鞋、童裝、泳衣、雨傘等，主要是面向小學生，還設置了“暑假自由研究”等柜臺，展示相關聯的商品。

如果Toiro School能夠聚集人氣，成為良好的品牌的話，就可以期待像便利店一樣的特許經營的發展。除此之外，開發利潤率較高的特許經營，也將會對伊藤洋華堂的重生做出貢獻。

在品牌建設方面，與顧客的數字聯系也是必要條件之一。今后通過手機APP與顧客建立聯系的企業會占據一定優勢。如果能夠通過APP了解顧客購買行為和商品喜好從而“識別顧客”，就有可能開展多種商業活動。

今年4月，伊藤洋華堂緊鑼密鼓推出全新配送政策，正式引入最快20分鐘的即時配送服務OniGO，預計2024年度在首都圈、中京、近畿地區開始提供服務。消費者可以在線上購買伊藤洋華堂和YORKMART的最多約8000種商品，包括生鮮食品、熟食、乳制品、日用品、文具、內衣等。

關鍵詞三：創業者的動向

伊藤洋華堂起源于1920年，由吉川敏雄在東京淺草開設了“羊華堂洋貨店”，吉川氏的侄子伊藤雅俊戰后以“羊華堂”重新出發。伊藤雅俊是實際的創始人。他的次子伊藤順朗今年4月剛宣布從柒和伊控股的專務升任為副社長，負責洋華堂等超市事業。伊藤順朗先生作為經營者老板，有著強烈的使命感，是一位具有長遠和大局視野的經營者，且學習熱情非常高。

另一位創業家，伊藤洋華堂的董事兼執行董事伊藤弘雅。他是伊藤雅俊的長子伊藤裕久的長子，年僅40出頭，很年輕。創始人的孫子伊藤弘雅先生是“實操努力型”。弘雅先生經歷了咨詢公司就業和創業之后，進入了食品超市York benimaru工作。

York benimaru以福島縣為中心，在宮城縣、山形縣、栃木縣、茨城縣等5個縣共開設246家店鋪(截至2023年2月末)，銷售生鮮食品、熟食等食品、服裝等。1973年與伊藤洋華堂進行業務合作，從紅丸商事更名為現在的York benimaru。在業界被譽為“東北之雄”“食品超市的范本”，現任名譽會長的大髙善興曾創造了自有品牌“7 - Premium”，是一位知名的經營者。

伊藤弘雅接受了大髙善興的直接指導，從店鋪的賣場擔當人員做起，經歷了店長等工作。雖然是創業家出身，但可以說是經受了現場的磨煉。現在，他擔任伊藤洋華堂商品本部長，管理著大范圍的業務，實際上相當于事業本部長。包括伊藤弘雅的人事調整在內，吸收合并后的YORKMART與York benimaru將成為洋華堂重生的關鍵。

寫在最后

對于兩位創業者來說，重振并擴大祖業伊藤洋華堂和超市事業是他們的使命。

來到伊藤洋華堂總部，一層會議室前的墻壁上掛著創始人伊藤雅俊的訓示：“顧客不會主動來購物，供貨商不會主動上門來供貨，銀行不會主動向你提供貸款，這是經商的根本。”

將訓示的姿態真正融入向顧客提供的商品服務和員工的行動中，才是伊藤洋華堂經營改革的重要原點。山本社長和兩位創業家應以顧客為起點，引領伊藤洋華堂走上成長的軌道。