出品/餐觀局

作者/孟一

Manner咖啡店員的崩潰，像一種社會情緒的集中爆破，積壓已久的壓抑終于得以釋放，只不過是以上熱搜的方式。

員工很崩潰，考核壓力太大，KPI太高，連上廁所都以秒計；

顧客上班也很忙，等一杯咖啡，要二三十分鐘，難保持理性；

那“萬惡的資本”餐飲老板呢？餐飲老板可能也很委屈，價格戰(zhàn)下沒有贏家，明明自己給員工開的工資已經(jīng)比同行高了。

Manner的店員和顧客是有問題的，Manner這個餐飲品牌也有問題，但它們只是一個縮影，可能有千千萬萬個餐飲企業(yè)都有或大或小的問題，只是沒有這么如此顯化、受關(guān)注。

我們餐飲人都在拼命卷，可是這個鏈條里，沒有人幸福，餐飲老板不幸福、員工不幸福、顧客也不幸福。

我們卷的方向，真的對嗎？除了卷價格，我們餐飲老板還能卷什么，如何改變這種惡性循環(huán)？

01

內(nèi)卷“加劇”，卻沒有大創(chuàng)新

現(xiàn)在的餐飲行業(yè)都很卷，但仔細看，其實都在一些供大于求的處境中卷，都去進攻紅海，一起把“紅�！弊兊酶t。

先是卷價格。

餐飲人恐怕不會想到，比“口罩”殺傷力更強的，是價格戰(zhàn)。

去年餐飲小白們掀起“價格戰(zhàn)”后，紛紛倒閉，極高的餐飲倒閉率讓人害怕；而今年，價格戰(zhàn)似乎更兇殘了，不僅僅發(fā)生在中小餐飲店身上，更是發(fā)生在各個頭部連鎖餐飲品牌中。

好不容易盈利的瑞幸，在9.9元的價格戰(zhàn)下，今年一季度重回虧損，虧了6510萬元；說著不打價格戰(zhàn)的星巴克，也在暗戳戳降價，2024財年Q1財報顯示，星巴克中國門店的平均客單價同比下滑9%，更是在小程序、APP推出16點后“39.9兩杯”“49.9三杯”的活動。

5月，虧損的呷哺呷哺餐單價普遍下調(diào)10%以上；楠火鍋將人均消費降至70—80元；最近，慫火鍋更是喊出“鍋底8元起，葷菜9.9元起、素菜6.6元起、燜飯6元任吃”等口號。

鄉(xiāng)村基也發(fā)布降價通知，降價的幅度在3.01—4.01元，例如，川式小煎雞飯由16元調(diào)整成11.99元一份，降價4.01元，不過降價產(chǎn)品僅限堂食。和府撈面主流產(chǎn)品價格區(qū)間下調(diào)至16—29元之間。而且還有更多餐企正在籌備降價。

其實客觀來說，適當降價，可以“讓利"消費者，對行業(yè)不是壞事。但問題是，很多企業(yè)是在“被動”降價，理想的“降價換量”很難發(fā)生，降價只是為了活下來。別人都在降，你沒降，就沒有客流。

連鎖餐企尚有供應(yīng)鏈集采優(yōu)勢 ，降價仍有利潤。而不少中小餐企的價格已經(jīng)降到了底線，再降下去，只能閉店。更糟糕的是，當利潤空間壓縮，一些餐廳開始在原材料上動“歪心思”，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。這就會傷害整個行業(yè)。

現(xiàn)實世界是殘酷的，如果降了價，無法帶來薄利多銷，餐飲老板利潤受損，餐飲員工會更辛苦還是更輕松？當然是前者。

Manner就是活生生的例子。價格低，單量高，但利潤不高，就沒辦法多安排幾個店員，很多店甚至只有一個店員，過度飽和的工作再加上和顧客的繁復(fù)溝通，一下子就崩潰了，矛盾激化，打工人的壓抑情緒也被點燃。

除了卷價格，餐飲企業(yè)在其他方面也很卷，甚至已經(jīng)“卷無可卷”。

卷店型，卷副牌。比如探索小店模型，用副牌承接“低價”客群，增加零售等等。比如奈雪、喜茶、樂樂茶們把單店模型變小，西貝在客單價70元的“賈國龍小鍋牛肉”基礎(chǔ)上，又推出了客單價40元的“西貝小牛燜飯與拌面”。

卷營銷。在營銷方面，可以說餐飲企業(yè)能做的做了，不能做的也做了。能做的，比如餐飲老板親自下場做IP、拍短視頻，特別是成都這種“餐飲旺地”，基本每個餐飲老板人手一個IP賬號；不能做的，比如服務(wù)員“穿比基尼”上菜，各種出問題的聯(lián)名營銷，比如不小心越界，蹭到佛學(xué)文化等等。

卷人工。像一些茶飲、咖啡連鎖品牌，偌大一個店，就一個員工，員工狀態(tài)呈現(xiàn)肉眼可見的“麻木”。一些快餐連鎖品牌，對小時工和全職員工的工作排班已安排得近乎“完美”，絕不造成一分鐘的人工浪費。

卷出海。過去很多年，特別是有人口紅利的時代、消費升級的時代，很多餐飲人是切切實實吃到了增量紅利的。所有當國內(nèi)增量減少，便把目光放在國外，挖掘龐大的國外增量市場。

卷供應(yīng)鏈。連鎖茶飲品牌，連帶著開始自建上游供應(yīng)鏈，這已屢見不鮮。老鄉(xiāng)雞本來就是養(yǎng)雞、餐飲多手抓，而最近老鄉(xiāng)雞繼續(xù)深入上游供應(yīng)鏈，開始自己種菜，承包了3.2萬畝農(nóng)場。

除了這些，我們也看到這幾年餐飲行業(yè)甚至都沒什么像樣的大單品出現(xiàn)。也只有類似冒烤鴨這種“一陣風(fēng)”的品類，你抄我，我抄你。不像前幾年，能誕生新茶飲、酸菜魚等對整個行業(yè)都有益的大品類。

所以，我們看到餐飲老板們很卷，也很辛苦。但從結(jié)果來看，在消費者面前，餐飲的同質(zhì)化仍然比較嚴重、去餐館吃飯還要努力甄別“預(yù)制菜”，而且似乎也并沒有太多非吃不可的餐飲品牌。餐飲企業(yè)也沒有真正創(chuàng)造出一些真正讓顧客特別喜歡、特別推崇的體驗。

餐飲老板們“卷”的點，真的是市場需要的嗎？

02

老品牌的“劃時代創(chuàng)新”

到底什么才是市場需要的？怎么才叫“大創(chuàng)新”、“劃時代的創(chuàng)新“？

餐觀局認為，理念或模式上對各行各業(yè)有借鑒意義，或者創(chuàng)造了大規(guī)模的餐飲大品類，能養(yǎng)活該品類上中下游完整的產(chǎn)業(yè)鏈，這種就叫大創(chuàng)新。

如今各占鰲頭的一些頭部連鎖餐飲品牌，當時就是進行了一些大創(chuàng)新，才站穩(wěn)腳跟的。

當時，一本《海底撈你學(xué)不會》風(fēng)靡各行各業(yè)，作為大眾餐飲，海底撈給顧客賓至如歸的體驗，對餐飲行業(yè)包括各行各業(yè)都有極大的借鑒意義。海底撈很少做廣告，但關(guān)于海底撈服務(wù)好的段子時不時就能上熱搜。

第一次和同事去吃海底撈，同事先到，見面后同事直呼海底撈好嚇人，問其為何，其笑曰：“我去上個廁所，所有服務(wù)員都沖著我笑。服務(wù)太熱情了�！焙５讚频某霈F(xiàn)甚至改變了整個服務(wù)行業(yè)，“海底撈式服務(wù)”一度被公認為服務(wù)行業(yè)的較高標準。

另外，海底撈對員工好，通過“師徒制”激勵員工 ，儲備店長的方式也影響了不少人。

在北京，有一個賣鮮肉包的中式快餐連鎖品牌好適口，它就學(xué)到了海底撈裂變的“精髓”。其目前開了97家店。它會給員工父母發(fā)工資，結(jié)婚送嫁妝和旅行基金，并拿出純利的1%救助生病員工的親屬。

在團隊裂變上 ，它也有自己的打法，每個員工從進入企業(yè)開始，就會看到明確的上升通道，從基層員工到店長，再從管理者到經(jīng)營者。有錢的員工可以自己干，沒錢的員工可以選擇承包經(jīng)營，交一點錢，管理成熟門店。這種方式能讓企業(yè)既穩(wěn)扎穩(wěn)打，又能儲備充足的管理者。

酸菜魚原先是川菜里的一道菜，被單獨拿了出來。它可以做成快餐酸菜魚米飯，也能做成太二這種人均七八十元的社交型餐廳。標準化程度高、現(xiàn)場感強。

更重要的是，太二的營銷給了行業(yè)啟發(fā)。在顧客即上帝、餐廳盡量滿足顧客各種需求的大環(huán)境下，太二當時進行反向營銷，大膽制定規(guī)則，比如超過四人不接待，并通過漫畫人物二老板和小二哥釋放品牌價值觀，打造“中二”人設(shè)，成功打入年輕人中，讓人眼前一亮。事實上，九毛九集團新品牌慫火鍋，也是靠營銷走紅，員工在火鍋店里跳舞可能很多人想都不敢想，九毛九集團對年輕人的洞察能力較強。

還有一類創(chuàng)新就是開創(chuàng)一個新賽道，這種創(chuàng)新在餐飲老板中成功率也比較高。

日料連鎖品牌村上一屋，當時調(diào)研市場時發(fā)現(xiàn)，大部分餐飲品類都有頭部連鎖，日料市場相對空白，而且多走高端路線。于是村上一屋開創(chuàng)了一個新賽道，那就是平價日料。巔峰時，村上一屋開了80多家店，年銷售額超過3億。

煲仔飯連鎖品牌煲仔皇，也是開創(chuàng)了一個新的賽道。當時，煲仔皇創(chuàng)始人想做一家大型餐飲連鎖企業(yè)。他對選品類有自己的判斷，不選全新品類，有風(fēng)險，要選就要選經(jīng)過時間驗證的老品類。而當時的煲仔飯完全沒有得到開發(fā)，處于“有品類、無品牌”的狀態(tài)。此后，煲仔皇用快餐的方式將煲仔飯推廣到了全國，煲仔皇成了頭部，目前開出200家店。

西貝更是抓住了西北菜的市場空白，把處于邊緣地位的西北菜品牌化、連鎖化，成為了正餐里的老大。正餐并不好做，八大菜系復(fù)雜且工序繁瑣，餐飲行業(yè)這么多年過去，叫得上名字的正餐品牌也非常有限。

西貝抓住的是以車代步的中產(chǎn)家庭、小資白領(lǐng)，有一定消費力。這部分人選西貝的原因是，朋友聚餐、吃個特色，而且牛羊肉品質(zhì)不錯。更難得的是，西貝的“閉著眼睛點，到到都好吃”的信任狀立住了。所以即便它一直被詬病“貴”，也不影響其賺錢。

所以，老品牌們到底是如何廝殺出來的？從以上這些案例來看，的確都是真創(chuàng)新，真正創(chuàng)造了價值。

03

存量市場的“微創(chuàng)新”

現(xiàn)在，新入局的品牌以及各細分行業(yè)的創(chuàng)新情況如何呢？

一種是在紅海市場“卷上加卷”。

在這個近幾年瘋狂增長的茶飲行業(yè)，品牌們也有自己的細分創(chuàng)新方向。在新茶飲賽道，做原葉鮮奶茶，如茶顏悅色、霸王茶姬；在水果茶這個大賽道里，做泰式檸檬茶，如檸季等。

但新茶飲也確實逐漸增長乏力，進入了存量競爭。像早期的一點點、COCO解決的是奶茶從無到有的問題，它們跑出來靠的是標準化和團隊；而從喜茶入場開始，正式撬動了用新鮮水果茶、芝士奶蓋茶的新茶飲世界，茶飲規(guī)模也從2016年的幾百億增長到2022年的近3000億。這種就屬于極大的創(chuàng)新。

咖啡行業(yè)經(jīng)歷了星巴克式的第三空間消費，到瑞幸為代表的品牌開啟的平價口糧咖啡的消費，而如今的咖啡行業(yè)，則處于過度飽和的價格戰(zhàn)狀態(tài)。

火鍋行業(yè)則更卷，在海底撈、大龍燚 、小龍坎等連鎖林立的情況下，火鍋行業(yè)卷過“明星營銷”、卷過現(xiàn)炒火鍋底料、也卷過市井裝修風(fēng)格、高顏值甜品，如今也陷入價格戰(zhàn)。

中式快餐行業(yè)略好一些，經(jīng)歷了此前的蒸菜、復(fù)熱菜品的階段，進入了現(xiàn)炒階段，鍋氣看得見，代表品牌有老鄉(xiāng)雞、大米先生、小女當家等。但它們可能也有問題，就是太過“快餐化”、產(chǎn)品種類和經(jīng)營時段都有些單一。

一種是在小眾賽道里找更小眾的品類。

比如在貴州菜這個細分賽道里，“酸湯牛肉火鍋”火了，獨特的酸辣口感備受歡迎。但它會是一陣風(fēng)嗎？它的終局是沉淀為像潮汕火鍋這樣的區(qū)域強品類，還是繼續(xù)擴大為全國性品類？

一種是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在新的質(zhì)價比的趨勢下，不少餐飲品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都要調(diào)整。需要在價格和品類豐富度兩個方面下功夫，想辦法滿足消費者“好好吃一頓飯”的需求。

以喜家德為例，可能一盒水餃吃不飽，再來一盒水餃，人均消費就拉高了，而且有些單調(diào)，怎么辦呢？喜家德增加了鮮蔬鍋，點單率較高，而且也滿足了顧客需求。這種創(chuàng)新就不是價格戰(zhàn)下的一味低價，而是考慮了顧客需求。

一種是營銷力突出。

如果說喜茶誕生的時段，代表的是新茶飲靠產(chǎn)品啟動的可能性，那霸王茶姬的火爆，其中功不可沒的可能是營銷，它的營銷方式是高舉高打的，但也是精準不浪費的，每年推出一個現(xiàn)象級的營銷事件，從門店升級到迪奧老花，深受年輕人喜歡。

但即便新入局的餐飲品牌也有創(chuàng)新，我們也能明顯感受到，大家都在存量市場做微創(chuàng)新，包括在以前的大賽道做小的差異化、做小品類、做產(chǎn)品的調(diào)整，這些仍然屬于存量市場的博弈，并沒有真正去創(chuàng)新新東西。

甚至，連餐廳的裝修風(fēng)格都變得乏善可陳了。以前的餐廳裝修風(fēng)格層出不窮，山洞式餐廳、游船餐廳、汽車餐廳、8090懷舊餐廳……

而現(xiàn)在的裝修風(fēng)格，仍然延續(xù)了幾年前的風(fēng)格，清一色的市井風(fēng)、懷舊風(fēng)。在沒有大創(chuàng)新的當下，甚至別的都不變，只是變一下裝修風(fēng)格都可能火。前端時間有個主打山野風(fēng)的火鍋品牌火了，就受到了部分消費者擁躉。

在消費理性的時代，消費者變得精打細算，對價格異常敏感 。但這并不代表消費者對餐飲沒有更高、更豐富的追求，消費者希望的是物有所值。

消費者的預(yù)期拉得較高，不少餐飲人猝不及防，以至于餐飲人好像突然只能看到價格這一個因素 ，忽略了其他。餐飲開始瘋狂卷價格，卷到老板叫苦連連，消費者也驚掉下巴。

所以，雖然餐飲企業(yè)都在卷價格，卷得很辛苦，但客觀來說，我們看到餐飲的創(chuàng)新力仍然比較低。一味卷價格，只會卷死更多餐廳。

04

餐飲還能卷出“大賽道”嗎 ？

客觀來說，之前老品牌創(chuàng)賽道、創(chuàng)品類、創(chuàng)品牌的時候，可能還有很多市場空白，所以那個時候的創(chuàng)新呈現(xiàn)出百花齊放、全面開花的場景。

就像開荒一樣，占到一個山頭就是王，而現(xiàn)在，各個山頭都有王的情況下，我們餐飲品牌還能開創(chuàng)大賽道嗎？

難度會上升很多。

難度上升在于，存量市場當然沒有增量市場好做，坐著電梯和走樓梯上升，完全是兩個概念。

而且，隨著高級玩家和資本的加入，餐飲行業(yè)的門檻早已抬高。我們餐飲老板，需要懂營銷、懂產(chǎn)品，還要看得懂財務(wù)報表、會做股權(quán)激勵，需要更加全能。

此外，餐飲行業(yè)處于供大于求的狀態(tài)，競爭白熱化，現(xiàn)在的一些頭部連鎖巨頭，在過去漫長的幾十年、十幾年里有足夠的時間，慢慢打磨、成長、蓄力。但現(xiàn)在新入局的餐飲品牌，即便主觀上想蓄力、想慢慢來，都難做到，因為你可能必須一上來就得拼盡全力，才能求得生存。

所以，以前，呷哺呷哺開創(chuàng)了一個小火鍋的賽道，我們現(xiàn)在的餐飲品牌還有可能開創(chuàng)大賽道嗎？

難度陡然上升了，但并不是毫無可能。

因為現(xiàn)在處于調(diào)整期、變革期，行業(yè)發(fā)生了很多新變化。有變化，就有機會。

比如，Manner的生存根基是，同時滿足了消費者對性價比和精品咖啡的需求，滿足了“消費者既要又要”的想法，但這種滿足給了團隊巨大壓力，難持續(xù)。也有餐飲從業(yè)者表示，一線城市的人工成本直線上升，很多人被房租壓得喘不過氣。這些，都是新變化。那，這些問題該怎么解決？如果解決了，是不是就有機會？

而且，就像歷史在不斷變化，歷史人物和競爭格局會“生變”一樣。即便是在存量市場，也有機會發(fā)生改變 。仍然有不少消費者的真需求沒有被完全滿足，這些都是機會。

同質(zhì)化是行業(yè)發(fā)展的必然，但只有創(chuàng)新才能真正推動行業(yè)發(fā)展。

在規(guī)模700多億的西式快餐行業(yè)里，麥當勞、肯德基林立的情況下，塔斯汀從2020年疫情幾百家店開始發(fā)力，迅速擴大到現(xiàn)在7500多家店。

它的切入點是現(xiàn)烤的手搟面包胚，而真正火的原因可能是，把動輒30-40元的西式快餐降到一頓正�？觳�20元的客單價，并且融合了國潮風(fēng)，消費者買起來也時尚有面兒。這里面，既有塔斯汀開創(chuàng)現(xiàn)烤漢堡的品類洞察，也有對消費者真實消費力和面子需求的洞察。

在一眾中式快餐站穩(wěn)山頭時，米村拌飯跑了出來，一出現(xiàn)在大眾視野就是1000多家店的規(guī)模。

它把店開進商場，甚至是商場四樓正餐層，不是純快餐，但用快餐價格完全可以享受到鍋氣。它用拌飯 砂鍋 火鍋的組合，既可以做快餐，也可以做社交小聚場景。只不過拌飯這個品類，仍然要考慮南北方飲食差異化的問題，看看是否有機會發(fā)展為更大的品類。

在“預(yù)制菜”甚囂塵上的時候，湘菜帶著“新鮮現(xiàn)炒”“煙火氣”迅速崛起，接連涌現(xiàn)了費大廚、農(nóng)耕記、蘭湘子、辣可可等多個餐飲品牌。我們發(fā)現(xiàn)，和以前某個品類只火某一個品牌唱獨角戲不同，湘菜的火類似群像戲，一火就是一批品牌。

除了湘菜，像江西菜、貴州菜也都輪番火了一遍。只不過它們是品類火，但缺乏品牌。中國的飲食文化非常豐富，除了以上提到的這些菜系，其實還有很多菜系待挖掘。

另外，餐飲的主力消費客群也會進行代際更迭，這也是新入局品牌的機會。

無底線的價格戰(zhàn)無法讓餐飲行業(yè)進步，創(chuàng)新才是行業(yè)進步的原動力。

此消彼長，當有一些餐飲模型走起來很難的時候，肯定是哪里出了問題。而即便當下經(jīng)營艱難，仍然有餐企在我們看不到的地方悶聲發(fā)大財，它們肯定是做對了什么。

現(xiàn)在的餐飲行業(yè)，只有卷創(chuàng)新，才有活路，只有開創(chuàng)大賽道才有活路。

退一步講，即便我們當下不具備很強的創(chuàng)新條件，也要先在觀念上認識到創(chuàng)新的重要性，要先知道什么是對的，什么是錯的？只要方向正確，找到出路的概率就會更大。希望我們餐飲人都能繼續(xù)發(fā)揮我們的強韌性，把重點放在大創(chuàng)新上 ，早日扛過周期！