出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/上佳

胖東來董事長于東來說：好商品才能使顧客滿意，顧客滿意度里，商品占80%，其他占20%。

不管是步步高還是永輝，胖東來在幫扶時都有一個關(guān)鍵的信息，商品調(diào)整在70%～80%以上，業(yè)績的提升，顧客很多沖著胖東來商品而去的，以致于行業(yè)中有種認(rèn)知，說胖東來幫扶是為了對外輸出自有品牌，實(shí)現(xiàn)另類擴(kuò)張。

而6月下旬，聯(lián)商東來總裁班發(fā)出了一則通知，徹底打臉了那種看法：要讓企業(yè)重視研究商品、練就優(yōu)化商品的能力，不能有“依靠胖東來自有品牌商品引流”的思維，接下來會陸續(xù)停掉對種子班、步步高、永輝以及其他企業(yè)輸出胖東來自有品牌商品，各自企業(yè)學(xué)會優(yōu)化自身產(chǎn)品，讓自己真正擁有核心商品力。

授人以魚不如授人以漁，商品力，成了企業(yè)需要自己解決的問題。

胖東來幫扶永輝，鄭州信萬廣場店新的商品結(jié)構(gòu)達(dá)到了胖東來商品的90%以上。對此，知名零售專家、上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建認(rèn)為，依賴于KA制度的大賣場商品結(jié)構(gòu)脫離了市場需求，是扭曲了零供博弈關(guān)系的結(jié)果；KA制度下的超市商品虛高，進(jìn)價一般超過市場價格的20～30％，何來競爭力？中國零售業(yè)幾乎所有的企業(yè)(主要以大賣場業(yè)態(tài)、大公司、國有企業(yè)、上市公司為主)沒有一家依靠自身的改變成功，打倒KA制度，徹底決裂通道費(fèi)用依賴的盈利模式必須依靠外力強(qiáng)制性推動。

所有的一切都指向，企業(yè)的升級，最難的不是薪酬調(diào)整、不是對員工有愛心，而是最后依靠商品實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

2024年聯(lián)商網(wǎng)大會期間舉行的聯(lián)商精選商品零供對接會上，不同企業(yè)的發(fā)言，讓我們能進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)商品力的空間。在有些企業(yè)的日常語境中，泛行業(yè)、大環(huán)境和管理事務(wù)談的多，而對消費(fèi)者、對具體的單品，普遍講的少。

2024聯(lián)商精選商品零供對接會現(xiàn)場

今天，商業(yè)進(jìn)入縮量時代，產(chǎn)品升級成為核心。對比山姆、Costco及奧樂齊，一些內(nèi)資零售企業(yè)的商品力，可能還在入門級。

抖音上現(xiàn)在有一些所謂的“模式導(dǎo)師”，說今天商業(yè)根本不靠賣商品賺錢。而優(yōu)秀的零售企業(yè)，沒有是不靠商品賺錢的，即使以會員費(fèi)立業(yè)的Costco開市客，2023年也有42.42%的營業(yè)利潤來自商品。

沒有商品這個最大本源，其他的不可能存在，商業(yè)，越本質(zhì)，越商品，越專深，越商品。

01

首先是消費(fèi)洞察

企業(yè)，最重要的是要遵循正確的價值觀！

商品力到底是什么？

是企業(yè)的價值載體，是認(rèn)知力，是良知力，也是體系能力，源點(diǎn)都應(yīng)該來自用戶，企業(yè)間能力的差異，可以說根本上是對用戶理解的差異。

就像胖東來說的，在我們眼里，沒有對手，只有顧客！

尤其是在今天強(qiáng)調(diào)自有品牌的當(dāng)下。企業(yè)要不斷發(fā)問，我們的產(chǎn)品，到底能為顧客帶來什么價值？品牌、功能、價格、性能、品質(zhì)、美感....

每一個商品都值得經(jīng)歷這樣的拷問：我到底是服務(wù)誰的？在什么場景下使用？顧客在意的是什么？我們提供的價值匹不匹配？顧客會因?yàn)槭裁床毁I？我們選擇堅(jiān)守什么價值？用戶會不會推薦？會是因?yàn)槭裁矗坎粫且驗(yàn)槭裁矗?o:p>

許多企業(yè)當(dāng)下的運(yùn)營模式和財務(wù)考核結(jié)構(gòu)，已經(jīng)決定了商品力的效率問題，特別是考核采購后臺費(fèi)用、綜合毛利率等指標(biāo)的企業(yè)。

外企對消費(fèi)洞察，在理念認(rèn)定上會很清晰，也很篤定，如自有品牌占比超90%的奧樂齊，在開發(fā)“超值”系列鮮牛奶時，采購團(tuán)隊(duì)從第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數(shù)2.3人”的數(shù)據(jù)中得到啟發(fā)，于是將鮮牛奶的產(chǎn)品規(guī)格從原來的1.5升調(diào)整為950毫升，從而更加符合小型家庭每日鮮奶消耗量，避免了大包裝浪費(fèi)和鮮度犧牲。

而作為會員制零售的山姆，更深知會員聲音的重要性，一直投入大量資源去了解會員，然后轉(zhuǎn)化為商品開發(fā)的底層邏輯。以Member’s Mark鉑金咖啡豆為例，山姆在前期開展了大量會員喜好調(diào)研，從酸度、醇度、果香風(fēng)格等維度將咖啡豆風(fēng)格明確化，再與國際咖啡行業(yè)認(rèn)證的烘焙專業(yè)人員、咖啡品鑒師等專家團(tuán)合作，研發(fā)出了獲得了2023年國際咖啡品鑒大賽鉑金獎的咖啡豆。

像山姆抽繩垃圾袋，設(shè)計(jì)上采用了歐美標(biāo)準(zhǔn)，且在容量上更符合中國家庭的垃圾袋尺寸，厚度上提升了袋子的承重能力，增加表面印花工藝，增強(qiáng)袋子抗撕裂能力，抽繩設(shè)計(jì)，一拉一提自動收口不臟手。

此外，各種商品包裝規(guī)格，也是重點(diǎn)，基礎(chǔ)產(chǎn)品使用場景洞察，旅行裝、家庭裝、個人裝等，便攜、便用、便存等設(shè)計(jì)。

Costco同樣有這種邏輯。

而如何做到這一點(diǎn)呢？Costco的答案是立場切換，徹底站在顧客這一邊。Costco追求成為會員的代理人，幫助用戶精選貨品，向供應(yīng)商爭取最優(yōu)惠的價格，并謀求各種專屬的福利。

2001年春天，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯曾經(jīng)與Costco的CEO西格爾做過交流，西格爾向貝佐斯透露了Costco關(guān)于顧客忠誠度的秘密，他說，“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在：每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費(fèi)，是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀，我們公司不養(yǎng)閑人。”

所以，亞馬遜后來學(xué)習(xí)了低價策略，在其會議室里，一直擺張椅子，是給顧客的。

貝佐斯說，零售商分為兩種：一種是想方設(shè)法怎么多賺錢；一種是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。山姆、Costco和奧樂齊這樣商品力優(yōu)秀的企業(yè)，都在做后者。

但最大的挑戰(zhàn)就在于發(fā)掘目標(biāo)客群的核心需求，并以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足這個需求。

今天，營銷書里面有很多消費(fèi)洞察的方法，行業(yè)也有很多正確的廢話，差別在于，有些企業(yè)篤定地在做，做深、做細(xì)、做厚、做專，一年，兩年，三年，五年、十年，消費(fèi)洞察就會成為企業(yè)特質(zhì)；而平庸的企業(yè)，可能只是在每年315的時候，想起做一個問卷調(diào)查，亦或是新品引進(jìn)的時候問一下，用戶需求和場景是什么，然后就過了。

所以，對許多零售來說，我們的建議是，要樹立用戶洞察的認(rèn)知高度，照抄一下優(yōu)秀企業(yè)品項(xiàng)引進(jìn)的流程，做細(xì)單品管理的每一個動作，每一個新品都應(yīng)該有一份價值檔案，能說清這個單品的價值系：場景滿足、話題性、功能、差異化還是什么，重復(fù)堅(jiān)持，一年，兩年，三年，五年、十年……

對于用戶需求，不管是適應(yīng)還是引領(lǐng)，用戶理解是基礎(chǔ)，否則談商品力都是扯淡。

02

商品決策：是要減，更要精

在品類和單品上，“寬SPU、窄SKU，幫用戶做選擇”漸成共識，更考驗(yàn)企業(yè)的洞察能力及運(yùn)營深度。對于品類與單品的決策，今天的行業(yè)不缺方法論，問題是，我們做的怎么樣？

胖東來調(diào)改企業(yè)時，遵循的是下列原則：

從調(diào)改步步高、永輝的現(xiàn)場看，結(jié)構(gòu)優(yōu)化和品質(zhì)升級是關(guān)鍵，而并沒有特別強(qiáng)調(diào)低價，也沒有特別強(qiáng)調(diào)自有品牌。

而外資零售卻比較鮮明的喊出了低價、精選、性價比，主力就是自有品牌。

如山姆自有品牌Member’s Mark系列，從會員所熟知的鮮食、干貨延伸至家清、寵物、個護(hù)、膳食補(bǔ)充等品類，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到蘇格蘭威士忌，以高品質(zhì)、高價值感，讓會員在更廣泛的生活場景中，享受山姆帶來的生活方式和解決方案。山姆選中的是增量市場、中檔定價。

具體品種上，山姆開發(fā)自有品牌，一是根據(jù)山姆會員店商品標(biāo)準(zhǔn)體系，從市場上無法找到成熟供應(yīng)商的品種，會自己做；二是市面上有品質(zhì)達(dá)標(biāo)的品項(xiàng)，但價格虛高、毛利空間較大的品類，山姆會開放自有品牌。

而行業(yè)里，自有品牌的開發(fā)有三個趨勢，一是市場稀缺的差異化方向；二是趨勢性增長的，特別是健康、情緒性商品；三是企業(yè)有了獨(dú)特的資源及地域需求單品，比如湖南、貴州吃辣椒吃臘肉，總體來說是追求熱銷和尋找空白市場兩個方向。

具體的品項(xiàng)，“減”和“簡”是大方向。

如山姆，相似經(jīng)營面積，但SKU數(shù)量僅有約4000個，相當(dāng)于每一種品類優(yōu)選一到兩個單品，并且每年進(jìn)行淘換，比例大約30%~40%。首先是經(jīng)過海量調(diào)研后確定要研發(fā)的商品品類，哪些品類受歡迎或可生產(chǎn)都是經(jīng)過細(xì)心研究的；而且山姆在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，自有品牌適量減少SKU(貨存單品管理)有利于顧客快速選擇，加速貨品周轉(zhuǎn)。

奧樂齊則是精簡品項(xiàng)的典范，在中國，ALDI奧樂齊始終遵循著精簡SKU的策略，將數(shù)量控制在2000個以內(nèi)。其中大約1500個是日常必需品，例如生鮮食品、家清用品等，其余則是根據(jù)時令、節(jié)日限定供應(yīng)的季節(jié)性和節(jié)日性品類，通過不斷變化主題，為消費(fèi)者帶來更多的選擇和享受。

商品精簡有很多好處，品少，整個鏈路就更好管，單品量大、效率高，也更容易形成單品議價優(yōu)勢，供應(yīng)鏈端也更容易進(jìn)行生產(chǎn)安排；零售企業(yè)也更容易進(jìn)行單品的不斷改進(jìn)和升級。

但突出的，還是品類品項(xiàng)的具體決策，比如夏季水飲，陳列規(guī)模肯定要擴(kuò)大，而品牌、價格帶、口味、包裝等怎么選就體現(xiàn)功力，越具體，越生動，差異也就越大。這也是一個長期存在的營運(yùn)能力問題。

而“精”，是比“簡”更加重要的問題。

一是要精確、精準(zhǔn)。

這對每一個單品的要求，是能精確的反映用戶的需求，這背后代表我們?nèi)缜八龅模罅康挠脩舳床臁?o:p>

比如奧樂齊，在做肉品推廣時，各種分割斬件既有針對上海市場消費(fèi)者飲食和料理習(xí)慣的考量，包裝份量上又能恰如其分；如白切雞，主推更嫩、更符合上海市場消費(fèi)者喜愛的、日齡85天的品種，而非廣東市場更帶嚼勁的180日齡的雞種。

熬湯原料，奧樂齊提供兩種半雞斬件，一種是能長時間燉煮出濃郁鮮香雞湯的黃油母雞；另外一種是能快速8分鐘成湯的冷鮮草雞，兼顧了愛喝湯但對口味和便捷度有不同想法的人群與家庭。

奧樂齊還把禽肉分割成了不同斬件，從而能夠適應(yīng)紅燒、白切、爆炒等不同烹飪方式，部分食材免清洗，產(chǎn)品包裝加圖文烹飪Tips，滿足了年輕人快捷烹飪的需求。

當(dāng)前，商超都認(rèn)同，商品的核心是價值而不是價格，但觀念只有落到具體的、每個單品的采購行為上，才有真正的價值。

像商品的口感問題，奧樂齊有專業(yè)的試吃團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員都是經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)上崗，對口感的評價，也需要各種理化指標(biāo)來評估；在品控方面，以悠白5.0蛋白牛奶為例，鮮奶產(chǎn)品需要進(jìn)行200+項(xiàng)檢測，滿足GB2763、GB2762、GB31650等食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)，保障產(chǎn)品中農(nóng)藥、污染物、獸藥等成分殘留均符合標(biāo)準(zhǔn)。

精準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)一定是能數(shù)據(jù)化、指標(biāo)化、體系化，特別是把定性信息，變成定量信息。

二是精進(jìn)。

核心是升級。對商超來說，優(yōu)化商品，比開發(fā)商品更重要，包括品項(xiàng)數(shù)、商品系列、單品的品質(zhì)指標(biāo)、單品價格等進(jìn)行全項(xiàng)升級。

在奧樂齊，每個單品都有自己的效率要求，口感、品質(zhì)及工藝，只要有空間，都會做持續(xù)的升級。如奧樂齊“悠白娟姍4.0牛奶”，產(chǎn)品從3.8至4.0，完成優(yōu)質(zhì)蛋白升級，但依舊保持極具競爭力的低價優(yōu)勢。

同品質(zhì)更低價，同價格更高品質(zhì)，同樣的價格更大份量，質(zhì)、價、量三個維度精進(jìn)升級。

企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，也會有失敗，奧樂齊對此有比較包容的態(tài)度，但更核心的，是以過去基礎(chǔ)，不是推倒重來，也不是另辟蹊徑，而是持續(xù)打磨。

較真，似乎是外企的基本表現(xiàn)。

講到與山姆的合作，有品牌供應(yīng)商表示，在山姆，每一個單品決策，山姆都會與供應(yīng)商經(jīng)歷數(shù)十次甚至近百次的交流溝通，供應(yīng)商經(jīng)常被“虐”到懷疑人生，供應(yīng)商必須回答，你的商品的提案、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)，到底能給山姆會員帶來什么樣的會員價值？！

奧樂奇的德式嚴(yán)謹(jǐn)更是極致，奧樂齊有一款明星產(chǎn)品——悠白340g裸酸奶，產(chǎn)品最初開發(fā)有兩個想法，一個是加白砂糖，另一個是用不加糖的99%的純生牛乳配方。奧樂齊讓供應(yīng)商提供了數(shù)十種不同的生牛乳含量比例的配方，經(jīng)過至少有4~5輪的內(nèi)部盲測，最終決定從消費(fèi)者的角度，選擇了99%含量的生牛乳的配方；同時，通過不同的工藝，最后把這個酸奶做成綿密、又不覺得酸的口感，而數(shù)據(jù)也證明，這個產(chǎn)品非常成功。

通過一體化的認(rèn)知調(diào)動高品質(zhì)資源，不斷升級產(chǎn)品價值，這就叫專業(yè)，嚴(yán)格、慢，嚴(yán)密、嚴(yán)謹(jǐn)、較真、耐磨。

這是企業(yè)文化、企業(yè)要求或企業(yè)行事風(fēng)格賦予企業(yè)人的特質(zhì)，可能也是企業(yè)與企業(yè)間最大的差別。

當(dāng)前，我們要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)，追求商品力，首先要從認(rèn)知力，打下精益求精的底座，并在專業(yè)性上，不斷精進(jìn)！不打破那些蜻蜓點(diǎn)水、得過且過、簡單機(jī)械的采購范式，提升商品力只能是空話。

03

全鏈路鏈接力、控制力和設(shè)計(jì)力

商品力，還是一個從原料到終端，全鏈路輸出的結(jié)果。

首先，零售商怎么看待供應(yīng)商很重要。

你把他看做貨源，就是采購，就是買手；看成伙伴，看成價值起點(diǎn)，就是產(chǎn)品經(jīng)理，供應(yīng)商與零售商一定是價值一體的力量。

是一體的要素，就要講鏈接力、控制力和設(shè)計(jì)力。

山姆會挑選的A類品牌同一生產(chǎn)工廠，也會通過工廠測評促進(jìn)供應(yīng)鏈升級。如山姆開發(fā)Member’s Mark百合干，首先挑選蘭州百合，它是食用百合中唯一的甜百合，被批準(zhǔn)為國家地理保護(hù)產(chǎn)品，山姆與當(dāng)?shù)負(fù)碛卸嗄杲?jīng)驗(yàn)和先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的供應(yīng)商合作，并于2021年完成種植基地的有機(jī)轉(zhuǎn)換。山姆同事幫助供應(yīng)商建設(shè)了全流程自動化生產(chǎn)線，共同開發(fā)了無硫磺熏蒸、6年以上的蘭州百合干產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，使該供應(yīng)商從一個加工廠，成長為甘肅省農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，同時也帶動了超過2000戶種植農(nóng)戶致富，而山姆也從中受益。

同樣的案例還有很多，山姆會幫助供應(yīng)商企業(yè)建立品質(zhì)及管理標(biāo)準(zhǔn)體系，使之成為具有全鏈路經(jīng)營能力的企業(yè)，甚至拓展海外市場。

奧樂齊對供應(yīng)商選擇也非常嚴(yán)。特別在品質(zhì)品控方面，一直堅(jiān)持德系自虐式品控，如6月推動的悠白奶系列，其要求乳品的原料供應(yīng)商須有GFSI證書認(rèn)證，并通過初篩、審核、整改、抽查、年審等嚴(yán)格的供應(yīng)商考察制度，保障品控源頭。

而Costco并沒有從零開始研發(fā)Kirkland Signature產(chǎn)品，而是與實(shí)力雄厚的公司建立了合作伙伴關(guān)系，這些公司以Kirkland Signature的名義為Costco供應(yīng)商品，這種OEM合作模式使Costco能夠以更優(yōu)惠的價格提供自有品牌產(chǎn)品，還為合作企業(yè)帶來了可觀的銷售利潤，實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏。

其次是物流效率。

商超的采購，不應(yīng)該只是在賣場看著自己開發(fā)的品種沾沾自喜，而是要保障從原料、成品、運(yùn)輸?shù)疥惲校麄�實(shí)物流沒有不必要的成本環(huán)節(jié)。

如Costco，物流配送方面，一直自建物流、門店圍繞中心倉加密，降低分銷成本。Costco采取與供應(yīng)商源頭直采的采購模式，并約定將采購商品直接配送至倉儲門店(占30%左右)或者Costco的物流配送中心(70%左右)，縮減層層分揀流程，通過深入實(shí)施“零接觸”政策，確保了產(chǎn)品始終保持在托盤上，減少了不必要的搬運(yùn)環(huán)節(jié)，從而大幅提升效率。Costco會與供應(yīng)商協(xié)作，共同優(yōu)化托盤的堆疊和包裝方式。

與許多零售商不同，Costco并不長期保持季節(jié)性庫存。相反，它選擇在季節(jié)性產(chǎn)品售罄后不進(jìn)行補(bǔ)充，從而降低了庫存管理的復(fù)雜性。

此外，Costco一直強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中核心效用，通過匯集了銷售、客戶行為以及供應(yīng)鏈等源數(shù)據(jù)，優(yōu)化需求預(yù)測、趨勢識別以及庫存優(yōu)化等，還幫助Costco識別出流程中的改進(jìn)點(diǎn)，優(yōu)化運(yùn)輸路徑，進(jìn)而提升整體供應(yīng)鏈績效。

Costco還不斷加強(qiáng)自動化和機(jī)器人技術(shù)在的供應(yīng)鏈創(chuàng)新中的運(yùn)用，依此簡化了流程，提升效率，并降低了對人工的依賴。

而如奧樂齊悠白乳品，會選擇大牌同源供應(yīng)商，其多數(shù)牧場及工廠位于華東地區(qū)，以盡可能實(shí)現(xiàn)縮短供應(yīng)鏈路途距離，全程冷鏈運(yùn)輸，做到當(dāng)天生產(chǎn)當(dāng)天到，保障鮮奶品質(zhì)和風(fēng)味的穩(wěn)定性。

第三是營銷品牌。

品牌，需要運(yùn)營和宣傳，否則只是個有牌子的單品，而不是一個“品牌”。

品牌，需要用戶的認(rèn)知和信任積累，有用戶的NPS，也能享受信任帶來的銷售紅利。

今天，酒香也怕巷子深，在全球從來不做廣告的奧樂齊，入華之后，也開始在品牌運(yùn)營上進(jìn)行大手筆操作。從2017年入華，2019年首家線下店到現(xiàn)在，奧樂齊每一次營銷都很出圈，其操作要求與極致的營運(yùn)效率如出一轍。

上海地鐵站的白菜造型“白菜價”、碰瓷蘋果發(fā)布會、聘請雪姨為「懂經(jīng)課代表」為超值系列代言、與網(wǎng)紅鮮花王爾德做聯(lián)合營銷、“買肉還需會員價”揶揄會員店、悠白奶巴士巡游“不輸大牌·試試悠白”等，無不體現(xiàn)了守正出奇的效果。

其超值家族系列一路殺瘋，12.9元的爽膚水、9.9元100g的潔面乳、9.9元的洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素、5.9元的老黃酒、4.9元的兩塊香皂以及3.9元的衛(wèi)生巾等不斷擴(kuò)充，近期的9.9元白酒，更被評價撕開了白酒行業(yè)的底褲。

我們看到這一切現(xiàn)象的背后，是奧樂齊對品牌運(yùn)作的深度認(rèn)知，奧樂齊營運(yùn)總監(jiān)曾表示，自牌天生就比別人要缺乏品牌力，盡管你的產(chǎn)品力很強(qiáng)，但是僅僅放在貨架上面，不去做推廣是沒有出路的。相比于其他品牌或零售商花很多筆錢去構(gòu)建消費(fèi)者對于多個品牌的信任，奧樂齊只花一筆錢做更高效的營銷，即營銷大家對奧樂齊的信任。

而Costco相對保守又獨(dú)具特點(diǎn)——少有廣告，主要集中在以會員制為基礎(chǔ)的會員推薦和品牌形象建設(shè)上。Costco認(rèn)為，與其讓顧客在數(shù)百個不同品牌中挑選，不如打造一個統(tǒng)一、易于識別的品牌，以優(yōu)惠價格提供高品質(zhì)產(chǎn)品，所以專注Kirkland Signature打造這個品牌。

山姆則一直在擴(kuò)充其自有品牌Member’s Mark家族，近兩年，山姆還上新并升級了近600款Member’s Mark單品。

而自有品牌最大的杠桿，是企業(yè)的品牌商譽(yù)。就像當(dāng)下，胖東來幫扶步步高、永輝成為行業(yè)熱點(diǎn)，跨越城市，用戶因?yàn)橄嘈拧芭謻|來”這一品牌，所以相信胖東來的大月餅、自牌啤酒、白酒、洗衣液和毛巾等；用戶也因?yàn)橄嘈派侥贰ostco和奧樂齊，所以會比較自然的實(shí)現(xiàn)信任轉(zhuǎn)移到這些品牌提供的商品；當(dāng)前內(nèi)資絕大多數(shù)企業(yè)自有品牌操作失敗，核心是顧客對企業(yè)商譽(yù)不信任，所以更傾向選擇媒體或渠道的知名品牌。

所以，對零售商來說，自身商譽(yù)與企業(yè)經(jīng)營的商品品牌互為熔爐，在商品力這個問題上，即需要在單品上用盡真誠和專業(yè)，也需要在整體商譽(yù)上，真正以客為尊，傳達(dá)充分的信任價值。

04

背后是與商品打交道的人的耐造性

所有業(yè)務(wù)的背后是人，企業(yè)間采購專業(yè)能力的差距，基礎(chǔ)知識差不多，但專業(yè)能力和邊緣知識差別很大，背后，也是企業(yè)文化和要求釋放的結(jié)果。

在奧樂齊，商品一直是核心支點(diǎn)，從供應(yīng)商選擇、到品質(zhì)打磨、到品控、到門店?duì)I運(yùn)效率，無不圍繞“好品質(zhì)、夠低價”這一主題，每個環(huán)節(jié)，都傳達(dá)著德系的嚴(yán)謹(jǐn)精神。

在山姆也一樣。拿酒類來說，每一位酒類采購員都有WSET資格認(rèn)證(全稱“Wine and Spirit Education Trust”，譯為“葡萄酒與烈酒教育基金會”)，這是目前全球流行的葡萄酒及烈酒課程提供者，也是當(dāng)今中國大陸地區(qū)葡萄酒行業(yè)廣泛認(rèn)可的資質(zhì)認(rèn)證。

從我們接觸的一些超市采購來看，相比商品力卓著的企業(yè)，也很努力，也很認(rèn)真，但專業(yè)厚度差距很大，從理念上，采購、買手、產(chǎn)品經(jīng)理、生活方案專家，認(rèn)知定位上有差異。

在山姆，商品的組織內(nèi)部定義是貨找人，而不是人找貨。多數(shù)零售企業(yè)的選品是人找貨，大邏輯是采購在市場上組織一盤貨，上架后由消費(fèi)者在其中選擇自己需要的商品，接著產(chǎn)生銷售數(shù)據(jù)，再指導(dǎo)上新、汰換等動作；而“貨找人”，則是說山姆根據(jù)行業(yè)趨勢、自主判斷、數(shù)據(jù)輔助等方式精準(zhǔn)選擇商品，由商品力去吸引消費(fèi)者。

二者的最大區(qū)別是，消費(fèi)者只能在前者提供的范圍內(nèi)由大到小篩選自己想要的商品，可替代性較強(qiáng)；而后者是精準(zhǔn)對標(biāo)會員客群，相對高效的適配挑剔的用戶，做到“人無我有”，使得商品都具有引流能力，大量的做功要在商品銷售之前。

據(jù)媒體報道，在確定商品大原則后，山姆會有內(nèi)部稱為大考、中考、小考的考核機(jī)制，用來評估具體的商品選擇、新品上市以及汰換。大考一年一次，指山姆內(nèi)部的年度品類回顧機(jī)制。山姆會回顧前一年得失，研究整個消費(fèi)市場發(fā)展趨勢、中國消費(fèi)者消費(fèi)偏好及消費(fèi)水平、國際市場消費(fèi)變化以及會員需求變化等不同維度，從而進(jìn)行策略性分析，并確定新年計(jì)劃。中考則是指山姆月度性商品組合方案，山姆會給會員提供當(dāng)?shù)刈詈线m的商品，會在一些如父親節(jié)、兒童節(jié)等節(jié)令提供最佳生活提案。小考會在每周推出周考，用來決定每一個單品的進(jìn)出場。

商品進(jìn)入山姆后，山姆會評估毛利率、銷售額、復(fù)購率等經(jīng)營指標(biāo)，但最核心的關(guān)注點(diǎn)還在于復(fù)購率，高復(fù)購率有利于會員增加一個到店及續(xù)卡理由，其代表了會員的認(rèn)同程度，此外，也會關(guān)注這一單品是否成為大通貨，能否成為為會員提供獨(dú)特的差異化價值。

舉例來說，山姆會員無限回購單品之一的法國牛角面包，研發(fā)時，采購花了3年時間在全球范圍尋找合適的黃油和冷凍面團(tuán)，最后找到法國波爾多AOP產(chǎn)區(qū)的黃油，并獲得米其林菜譜制作雛形，再通過極速冷凍技術(shù)第一時間運(yùn)送回中國。此后，他們又根據(jù)全國29家門店所在區(qū)域的溫度、濕度制定相應(yīng)的發(fā)酵等標(biāo)準(zhǔn)，再細(xì)化出不同天氣、時間、地點(diǎn)的烤箱調(diào)爐標(biāo)準(zhǔn)，最終研發(fā)出該商品，這一開發(fā)流程，嚴(yán)謹(jǐn)性和專業(yè)化堪比任何一家專業(yè)烘焙品牌。

我們知道這些故事，知道這些理念，但不同企業(yè)執(zhí)行上差距很大。

寫在最后

對山姆、Costco和奧樂齊來說，他們有相對長的全球發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、多次穿越周期的抗壓經(jīng)歷、相對長期性的全球供應(yīng)鏈沉淀和物流鏈基礎(chǔ)，在商品力方面有了厚實(shí)的積累和方法論，全球化的經(jīng)營條件下，消費(fèi)趨勢的洞察力可能也相對更好。

所以，我們必須得承認(rèn)，商品力背后的思想認(rèn)知、開發(fā)精神、專業(yè)深度及嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，我們需要向山姆、Costco和奧樂齊學(xué)習(xí)，并且需要敏捷的行動起來。

是人的問題？機(jī)制的問題？要求的問題？專業(yè)度的問題？還是企業(yè)自身品牌的問題……每個企業(yè)有自己的現(xiàn)實(shí)，也應(yīng)該有自己的緊迫性。

揀金時代，商業(yè)是先做出來，然后才有模式的沉淀，而存量時代，商品力卻是一個需要設(shè)計(jì)并且明晰的問題。我們也沒有見過哪個零售企業(yè)，其他東西不行，就商品特別牛的！

今天，社會產(chǎn)能過剩，商品力就有了更加精準(zhǔn)、精選、精確的內(nèi)涵，傳統(tǒng)買手式采購正在失效，新質(zhì)生產(chǎn)和質(zhì)價升級是現(xiàn)實(shí)方向。

當(dāng)前的，大部分企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到這是個代級問題，并沒有見真正配套的精簡精選能力，商品更多還是在玩比價游戲；已經(jīng)展開的減品動作，更多是因?yàn)槊娣e壓縮的被動反應(yīng)，而不是基于時代效率做出的主動決定。

這是一個變革時代，需要一個反思進(jìn)步的過程，企業(yè)要真正識別兩個時代的不同。很多企業(yè)來說，是要在新的零售形勢下，給顧客一種全新的商品提案，并由此建立一套能力體系和盈利模型的問題。

我們贊同一些企業(yè)拿一些門店進(jìn)行試點(diǎn)，或者進(jìn)行全新的業(yè)態(tài)嘗試，更重要的，應(yīng)該是要像胖東來幫扶步步高及永輝們一樣，進(jìn)行商業(yè)內(nèi)容的升級。

認(rèn)知是更高效的方法論，所以，中國零售除了學(xué)習(xí)胖東來的思想理念，也需要在商品力這一問題上，全力精進(jìn)！