出品/聯商專欄

撰文/羅拓

編輯/林平

現在，越來越多的人習慣打開手機買東西，迅速送貨到家。而買的東西也從最開始的食品水飲等快消品，到越來越包羅萬象、五花八門的商品。

剛剛過去的夏天，在靠海的旅游城市，不斷有人在即時零售平臺購買泳衣、泳帽、水鏡等產品。9月開學季，大學城密集的城市，關于被褥等床上用品的訂單激增。而且都是想到了需要就下單，很快送到，不需要再在電商平臺等待隔日達。

如果說下海旅游用戶和學生宿舍床上用品還算是可以想到的季節性需求，那么還有些訂單，就像是一次城市冒險。買的人可能都想不到，居然有人備了貨，只是下單試一下。而賣的人可能也想不到，這個冷門的產品居然真的有人買。比如，南京一家開業不久的便利倉，有一次居然賣掉了一個小區物業才會用到的拉貨用的拖板車。

所謂便利倉，是餓了么針對倉店玩家推出的業態解決方案。最近兩年，青睞倉店的市場玩家越來越多，從外資的山姆到本土的盒馬。模式也開始由單一的直營生鮮前置倉發展出多種形態，比如店倉一體，門店+衛星倉，其中最值得注意發展最快的，還是依托即時零售平臺發展出來的平臺前置倉，很多過去開夫妻老婆店(雜貨店)等非連鎖的社區小店的業主，也開始投資加入便利倉這樣的平臺前置倉。

在傳統的印象中，前置倉是典型的以時間換價格的模型。過去的前置倉被習慣稱之為生鮮前置倉。“生鮮”這個定語一度把前置倉的發展之路也給限制死了。首先，生鮮意味著從品類上，前置倉是打高頻快周轉的，所以生鮮產品最合適做主力品類。其次，生鮮產品的品控、運營要求都很高。所以只能做直營前置倉，也許運力層面可以部分外包，但是整體運營體系還是直營的。

可能誰也沒有想到，短短幾年，倉店行業的邏輯突然發生了顛覆性的變化，這一變，一度生存都艱難的前置倉反而走向了更廣闊的天地，開啟了更富想象力的新可能。

01

放棄追求“高頻+剛需”的新倉店

關于倉店的發展，最初的模式設計者其實是按照一般的零售業規律來思考的。那就是先做高頻再做低頻，先做剛需再做非剛需。而且在最初的設想中，高頻+剛需=時間的緊迫性。這樣才能形成用戶心智，形成復購。所以，這也是為什么一開始都是從生鮮開始切入做倉。

其實這里面還有兩個潛在的意圖：第一是生鮮產品不太容易形成品牌認知，所以渠道反而容易通過精細化的運營形成用戶心智。第二，所謂的剛需和非剛需，要考慮中國零售業的競爭現實，那就是快消品日用百貨等商品的購買渠道太多，很容易被替代。換句話說，假設一個人很喜歡喝可樂，天天喝，可樂對于他就是剛需品，但是，購買的渠道選擇太多了，特別是現在電商這么發達，單一渠道很難鎖住這個用戶的需求。

所以，按照這個思路下來，如果反過來做倉店，非剛需+非高頻商品，那不是“自取滅亡”嗎？

其實，最早入局倉店的從業者，包括投資人，都意識到了自營的生鮮前置倉在當下的技術條件和競爭態勢下，在成本結構方面面臨的嚴峻挑戰。簡單說就是剛性成本太高，而生鮮整體客單價不高，毛利空間有限，因此對于單倉盈利的模型十分苛刻。所以，曾經有投資人提出過，倉店的理想模型應該是機器貓模型，就像日本動畫機器貓一樣，用戶想要什么，倉店就像百寶箱一樣可以迅速提供什么，唯有此，這些倉店才能真正長久健康的生存下來。

但是，即使是提出了機器貓模型，按照過去的思路，也很難實現。這就像人們總認為應該先戀愛后結婚，沒有感情為了錢去結婚是不道德一樣。第一批做倉店的企業，在生鮮+自營的兩個框框里掙扎多年，到現在也只能說稍微見到曙光。但是實際上，如果真的把做事的順序倒過來，不追求一定“高頻+剛需+自營”，這個事其實也成立，而且甚至有更廣闊的天地。

這一切是怎么回事？變化來自于電商思維和即時零售平臺的結合。

生鮮前置倉的執念，在于對自身品牌的認知和流量的把控。希望能夠形成一個閉環，最終通過供應鏈的優化來盈利。但是在當下的城市生活中，隨著電商平臺的普及，特別是過去萬能的某寶的市場教育，其實用戶對于自身需求的釋放已經非常OPEN了，這種用戶需求的變化，也對供給側提出了更高的要求，客觀的說，可能只有在平臺模式下才能滿足。

為啥說今天的用戶更OPEN?這就像過去，在計劃經濟時期，當人們知道調動工作還需要單位介紹信的時候，很多人會把自己的需求自我扼殺掉。消費購物也一樣，當很多東西買不到，不知道去哪里買的時候，很多需求根本不會冒出來。但是隨著從市場短缺到供給極大豐富，購買渠道極為多元，購物體驗越來越便利的時候，首先是用戶需求會徹底釋放出來，這些需求是新渠道變革的土壤。

從2017、2018年開始，即時零售就已經開始冒頭，雖然餐飲外賣和非餐食的跑腿業務當時還是兩個陣營。但是，無形當中，基礎設施已經具備，基于移動互聯網的匹配平臺和基于末端交付的運力系統都已經出現，只待激活。

最初，即時零售只是線下門店的搬運工，更像是幫助實體零售消化庫存的工具性平臺，給用戶的印象則是省時省力。但是實際上到了今天，用戶會自發地在即時零售平臺探索各種可能未知的角落里的驚喜。

比如，養寵物的人今天在網上買個寵物糧食不算稀奇。但是，有位養寵人發現自家的貓喝水時總要使勁低頭脖子，脖子都彎曲成45度了，他想能不能買個支架或者給貓水碗做個托？他在電商平臺搜搜到一個，運過來大約要6、7天。結果他在即時零售平臺上發現，附近有個寵物店的店主手工做了一些木托，在平臺下單可以很快送貨上門。

像這樣大眾市場(全國大約有一億只寵物貓狗)里的小眾、細微需求，即使是傳統電商也很難兼顧。因為傳統電商雖然名義上是無限貨架，但是做到最后其實和實體零售的終局一樣，遵循二八法則。暢銷品和大單品可能會帶來80%的利潤。而且從供應鏈的角度看，越是上述偶發的、非常個性化的需求(不是所有人都認為貓喝水低頭是個問題)，越是不經濟不符合集采原則的。這樣的需求，只有街頭巷尾的螞蟻雄兵，也就是夫妻老婆店可以接。某種程度上，正是規模下，所以靈活，所以可以按需定制。

這就是倉店的邏輯，當下開始倒過來的原因。

02

真正的機器貓模型出現？

用平臺模式做倉店，用過去的觀點看似乎還有很多疑點，比如沒有主打生鮮，如何引流，如何形成心？對于這些問題，最好的辦法是實地去了解一下平臺的便利倉是什么樣，有哪些特點。

在南京市，暢淘集市已經有了7家倉。暢淘集市的故事，開始于2023年8月創始人李浩(化名)的一次加盟，加盟2個月后他選擇自己干，第一件事情就是重新梳理倉內的貨盤調整SKU。李浩以前沒有商超的從業經驗，但是經過一年的耐心打磨，在餓了么上開的7家倉都已經實現了前臺的毛利盈利。這恰恰說明，便利倉做好并不難，只是需要創業者足夠用心、投入，并加上來自平臺的系統扶持，一年時間基本可以收回投資。

觀察暢淘集市在南京市的一個典型倉，會發現很有特點。首先是從商品規模和結構上。單個倉有5000-6000個SKU，既有飲料等社區便利店常見的快消品，也有一些跨度很大的品類。比如很多社區小店絕對不會碰的服裝，主要是職業套裝，甚至還有西裝，當然價格都比較便宜。還有被子枕頭等床上用品以及一些日雜百貨。還有數百元的小家電，倉內商品大多追求同品類較低價格帶的商品，但是這里也有上千元的山琦威士忌，也有人下單。

整體看下來，整個倉的品類結構看上去有點“雜”，從品類到價格帶都有很大的跨度。從引流的角度，李浩表示一般還是水飲來引流，但是水飲不賺錢，百貨才是毛利的來源。

那么這么寬的品類是如何選擇和確定的，從品類組成就可以發現有很多長尾品，這么多長尾品，又是即時零售，不怕動銷很差嗎？

李浩表示，這可能就是平臺便利倉最大的特點，也就是說，所有這些看似有些長尾、甚至跨度打的商品，都是根據市場需求不斷測試出來的。整個倉的商品保證品類寬，但是庫存淺。同一個類別不會備貨太多，賣掉了再進。比如服裝這個類別，就是測試出來的，確實有需求。

從李浩的體驗來看，和生鮮前置倉不同的是，他做的餓了么便利倉其實并不需要突出自己的品牌，比如暢淘集市這個名字對于C端用戶不重要，重要的是附近3-5公里有需求發生時能夠接得住。用戶通過搜索來觸達，所以品類齊全很重要。流量更多還是由平臺根據算法來分配，便利倉自己不需要單獨的私域流量。

在這種情況下，倉的運營和即時調整非常重要，所以每個倉的“店長”也很重要。一個優秀的店長能夠因需而變，靈活調整調配商品。

在這種情況下，其實便利倉恰恰是一種兜底的需求，而不算滿足一些大路化的共性需求。所以不同的城市，甚至不同區域的貨盤都會有限差別。

另一位做便利倉頗有心得的張強也認為，便利倉實際上滿足的是以一個城市人的生活需求為核心的百搭的業態，必須非常靈活接地氣。如果說和傳統電商有什么區別，那就是便利倉實際上做的不是大單品，雖然有引流品，但是真正賺錢的并不是走量的單品或者引流品。所以對于當地居民的生活需求變化必須非常敏感。

但是這并不意味著便利倉就是一個賣力氣的跑腿的活。張強認為，便利倉真正的門檻在于運營，如何用幾千個SKU兜住用戶一些偶發的、臨時的、即興的需求，其實很考驗運營者對于零售和電商兩方面的理解。比如在手機頁面陳列時，如何描述商品，如何拍照，如何在有限的字段體現商品關鍵信息，這些都是電商的基本功。

張強現在有4家倉，據他介紹，第一家倉店預計年盈利在70萬元到80萬之間。所有已經開出的倉預計都將在一年內回本。

通過以上兩個案例可以看出，現在以餓了么便利倉為代表的倉點，和之前的生鮮前置倉邏輯有很大不同，更多是雜貨店+小百貨+快消電商的結合，只要控制住初始的剛性成本，商品能夠因地制宜的實現足夠的豐富度和新鮮感，比傳統的便利店和傳統的商超會有更大的競爭力。

03

成本、價格、服務力

雖然便利倉的門檻不高，但是運營管理工作也非常細致，特別是便利倉的商品大多價格不高，因此更需要管理者有擰毛巾要利潤的能力。

兩位便利倉的創業者都表示，目前看來，便利倉的賽道有不少新進入的玩家，在這種情況下，除了商品全，價格仍舊是消費者關注的重點，也是倉與倉之間競爭的核心點。

相對于生鮮前置倉，損耗問題倒不是最大的挑戰，更多還是看管理的精細程度。比如在李浩的前置倉內，陳列的貨架每個庫位都有條形碼，掃碼既可以看到庫存信息。而且每個庫位的存儲箱都仿照ALDI的方式，將紙箱折為一半，可以整箱上貨。

對于餓了么來說，這些加盟者是整個生態的根基，餓了么必須要提供足夠的支撐服務，才能讓這個生態更加繁榮昌盛。為此，就在近日，餓了么推出了倉店新商家支持計劃——“青藍計劃”，全面支持新起步的中小微商家快速起跑。包括：高額傭金返還、多重流量權益、商圈商品建議、專屬營銷補貼、新倉選址建議、專屬物料支持、更多渠道露出、單店經營指導等。以現金激勵政策為例，“青藍計劃”針對新商家特別推出“階梯沖單激勵”，單店最高可以得到3萬元現金激勵；對于營銷活動，平臺也將提供最高達70%的平臺補貼，助力新商家快速起步。

同時，餓了么也為加盟者提供了翱象全渠道經營管理工具。通過這套工具，加盟者可以進行基礎數據管理、供應鏈管理、訂單履約管理，財務數據管理。值得一提的是，翱象全渠道經營管理工具還包括了中心倉的管理模塊。比如像擁有7家便利倉的李浩，已經有了自己的中心倉。

而對于創業者而言，有市場、有工具，剩下的是耐心地經營，以及通過一單一單看似意外又驚喜的訂單，不斷積累自己的認知和自信。兩位創業者都曾經有過這樣的經歷，他們有時候看著一個個五花八門的商品訂單組合，看到的不僅是毛利率這些數據，而是一個個素不相識的用戶的故事，比如買麻將機的人是不是要招待朋友，所以同時買了食品飲料？

在城市里，便利倉帶去的不僅是商品還有溫度，有一次有個人下單買了空調，結果物流公司不肯送貨上樓，而小小的便利倉還不可能像某東那樣有成熟的售后服務體系。思考再三，李浩帶著一個店長，去把貨送上了樓，給了對方一個小驚喜。

沒想到，此前投資人提出的機器貓模型，竟被便利倉體系里這樣的小玩家實現了。