來源/零售商業財經

撰文/呂鑫燚

得益于互聯網創企的“栽樹”，才使得如今以便利店為代表的零售業態，獲得轉型的“乘涼”機遇。

便利店是個高度成熟且模式相對確定的行業，但依然存在“不進則退”的發展風險。無論是在特色商品、場景功能等方面厚積薄發，還是在門店規模、數智經營等層面構建屬于自己的護城河，歸根到底，商家都希望這門生意變得更為穩定、更加效率、更能掙錢。

結合畢馬威與中國連鎖經營協會最新發布的《2024年中國便利店發展報告》來看，最值得關注的兩點趨勢是：其一，行業發展態勢良好，2023年全年銷售額達到4248億元，同比增速達10.8%，門店規模突破32.1萬家，同比增長7.0%；其二，已有近九成便利店企業開通線上業務，尋找新增量。

圖源：《2024年中國便利店發展報告》

值得注意的是，隨著線上業務增速強勁以及叮咚買菜連續6個季度盈利的“實證”，前置倉模式逐步走出“偽命題”之爭的陰霾，開始成為便利店企業探索經營提效、銷售增效的新方向。

這其中，不僅有以天福便利店為代表的連鎖便利店品牌試水前置倉（外賣倉），就連體量稍小但整體規模大,且如“毛細血管”式分布存在各省市鄉鎮的社區便利店（夫妻老婆店），也開始向坪效更高、成本更低、擴張更快的前置倉要生意增量。

當前置倉成為便利店玩家的“新標配”時，我們必須客觀思考該模式于便利店業態的適配性。進一步溯源，從過去討論其存在的“必要性”到如今成為傳統商超、便利店彎道超車的“必選項”，究竟是何種力量在拓寬前置倉模式的延展性？

便利店“向上走”

前置倉“扛旗”

在行業人士看來，便利店玩家的“進階”方向大致可分為以下幾種：選址精益求精、商品開發持續創新、區域覆蓋體量擴張，以及技術迭代帶來的門店端精細運營。

但對于前置倉模式的創新應用，顯然跳脫出便利店業態原有的結構性價值，最終目的不光是為了提升門店的銷售力和服務品質，更重要的是在“成本、效率、服務”三大維度中找到平衡點。

尤其在零售業卷生卷死、跨界玩家半路“打劫”的當下，泛便利店業態的從業者們想要在經營層面更具“韌性”，勢必要找到商品品類豐富、服務半徑廣、營業時長長、成本更低的解決方案。

而前置倉的某些特性，恰恰成為便利店從業者渴望快速迭代、創新破局的著眼點。

經過兩年多的籌劃后，天福便利店首家前置倉（外賣倉）業態于今年6月正式開業。該倉占地面積超過400㎡，通過24小時經營，為消費者提供涵蓋日用百貨及快消等品類的4000多個商品，以及10公里的服務半徑、30分鐘送達的外賣服務。

天福選擇布局前置倉的原因很簡單：品類更多、商品周轉更快、綜合成本更低。據悉，天福“外賣倉”上線一個多月后，平均每日客單量在400單左右，日均銷售額在12000元區間。

對于連鎖便利店品牌而言，前置倉模式是極具性價比的擴張方式。門店選址不必選擇黃金地段，無論是門店運營的顯性還是隱形成本都更低。不僅如此，前置倉中能容納更多商品，滿足消費者多元化的購物需求，在“時間便利”的基礎上提升供給豐富度，以獲取更多生意機會。

在中國連鎖經營協會會長彭建真看來，中國便利店需要探索適合中國消費者的發展模式。而作為第一批試水前置倉的連鎖便利店品牌，天福便利店已經展現出區別于外資便利店品牌的探索實力。

以加盟模式（倉店、純倉店）為主的京東便利店，同樣吃到了前置倉的紅利。

數據顯示，京東便利店今年新開的倉店數量在一千家左右，到年底有希望再開六七百家。一二線城市的倉店每月銷售額差不多30萬左右，每天有兩三百單。目前，京東便利店正逐漸將前置倉模式作為發展重點。

圖：京東便利店

除卻大型連鎖品牌外，夫妻老婆店也在探索前置倉的轉型模式。

“佳美樂購”就是一個典型案例，創始人桂安強的父母于2005年在北京開了一家名為“華欣超市”的傳統便利店。從小幫父母打理生意的桂安強，深諳小店的經營模式。2017年他開始將外賣業務引入門店，并于2019年經營了華欣亞運村店，單月外賣訂單超過了一萬單。

通過外賣業務，桂安強幫父母的華欣超市實現了“兩條腿走路”。此后，桂安強再次加碼線上業務。

2020年8月，他開出了第一家佳美樂購便利店，該店是以服務外賣用戶為主的新型便利店，開業35天后，收獲月外賣訂單過萬的佳績，同年年底，佳美樂購又在北京新增了四家類似門店。截至目前，佳美樂購已在美團平臺上上線了20多家主打前置倉模式的新型便利店。

圖：佳美樂購超市

回看佳美樂購的經營路徑，區別于傳統概念中的便利店業態，此類新型便利店能夠實現消費者“即看、即點、即買、即得”，在全年、全天候、全時段運營的基礎上，將以往傳統便利店只能輻射1公里的服務半徑拓展至周邊5-10公里，由此打通本地生活流量的“新通路”。

無論是連鎖品牌便利店，還是社區便利店，前置倉的模式特性讓不同梯隊的便利店打破了原有的經營思路，而如今這番盛況，離不開互聯網創企的助波推瀾與即時零售“萬物到家”的蓬勃發展。

互聯網創企“栽樹”

往前追溯，前置倉經歷了一場由互聯網創企“播種”，基于自營需求探索并建立成熟運營模式后，再由傳統零售企業入局助推前置倉成為“標配”的過程。得益于互聯網創企的“栽樹”，才使得如今以便利店為代表的零售業態，獲得轉型的“乘涼”機遇。

萌芽期發生于2015年前后，彼時生鮮電商玩家暴露出冷鏈費用過高、消費者體驗不佳等諸多痛點。為此，他們開始思索新的運作模式，通過優化供應鏈體系，縮短物流配送環節，降低冷鏈運輸成本的同時，以更強的履約能力提升用戶體驗，“前置倉模式”應運而生。

作為生鮮電商前置倉模式的先行者，從2014年成立開始，每日優鮮和它所代表的前置倉模式一直頗受關注。彼時，在其創始人徐正看來，讓一個用戶高頻在你這兒買，你就得送貨快，品質好，而要快，只有貨離得近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。

以當下視角來看，每日優鮮的理念沒有大方向錯誤。不過，由于前置倉和物流協同環節過于割裂，獨立的運作系統導致無法實現倉配一體化，時效只能停留在次日達，而非小時達，進而使得前置倉運作模式不夠清晰，也沒能釋放出其核心價值。

圖：每日優鮮模式

雖然生鮮電商平臺此前對前置倉的探索略顯片面，但不可否認該模式的獨創性。基于此，眾多勢力開始入局，前置倉進入創新期。這一階段的核心，是行業已經對前置倉達成普遍共識，錨定其將成為主流。

創新期中，主要玩家包括以叮咚買菜、樸樸超市為代表的生鮮電商，和以盒馬、山姆會員店為代表的新零售企業。

彼時，生鮮電商玩家開始注重配送效率和前置倉的擴張節奏。以叮咚買菜為例，通過提高端到端的效率，對供應鏈路效率的合理調優與精益化運營實現規模增長。今年第一季度，叮咚買菜前置倉倉均日均訂單量同比提升了16.0%，且叮咚買菜整體已實現連續六季度盈利。

不過，對于生鮮電商而言，前置倉承載的只是倉儲功能，即利用城市閑置物業資源打造單一履約功能的前置倉，沒有現場銷售功能。時至今日，線下零售企業已經坐上牌桌，演變出“店倉合一”模型，既有線下交易，又以前置倉模式履約線上訂單。

隨著線下零售企業的加入，疊加即時零售需求的爆發，前置倉徹底邁入成熟期。履約配送系統愈發完善，需求側呈井噴式增加。

這一時期最明顯的變化是：先行者已嘗到勝利的果實，叮咚買菜拓寬品類、發力自有品牌；樸樸超市也定下了2024盈利目標；而持續優化供應鏈、深耕商品力的山姆會員店更受益于前置倉——極速達大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻值。

從主力軍來看，目前，永輝超市以現有門店網絡為基礎，推動“店倉一體”建設，線上銷售占比已達到20.5%。山姆會員店布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元。2023年實現銷售800億元左右，線上銷售占比47%，基本和線下持平。

無論是永輝、沃爾瑪、物美、天福等連鎖商超便利，還是借助美團、京東等平臺開起前置倉形態便利店的社區超市、便利店從業者，都在以不同方式加速前置倉的布局，形成“線下售賣+前置倉模式”的雙輪驅動。

整體來看，前置倉的背后是時代發展的必然趨勢，再細化分析后，不難發現其離不開互聯網創企的創新驅動，更為后來者點起一盞明燈。

便利店未來的必答題

當互聯網創企先行探索前置倉時，其背后還埋藏另一條主線：自營先行。

前置倉作為時代產物，發展早期勢必需要投入大量成本。畢竟，彼時需求側的購物習慣尚未養成，先行者既要打磨經營模式，又要承擔培育市場的職責。互聯網企業雖然難以通過平臺模式入局，但可以通過自營前置倉模式試水，探清線上和線下供需環節的差異，跑通前置倉全流程，進而帶動本地零售企業探索增量市場。

通過自營模式開路，完善商業基礎設施后，才能吸引更多商超進入，豐富商業生態。

首先，互聯網零售企業自營模式，已經積累了用戶行為和運營經驗，構建并完善了倉儲、物流、算法等基礎設施。其次，在自營模式探索、平臺模式擴寬的過程中，也無形激活了本地消費需求，擴大本地供給，挖掘出本地零售的增量空間。

前置倉挖掘了多少本地零售增量？商務部流通產業促進中心數據顯示，2023年即時零售銷售額增速為52.2%，比網上實物零售額增速高41.2個百分點。其中2022年和2023年前置倉模式市場規模的年均增速超過50%，前置倉數量的年均增速超過100%。

對于紛紛布局前置倉、倉店合一的傳統商超們來說，它們面對的是消費習慣、商品偏好完全不同于線下的更年輕消費者們。從一人份的小包裝，到出差所用的便攜品，這些消費者所需的商品種類和消費場景不同于線下門店的采購需求。

這種線上線下需求的差異，使得自營前置倉可以在供給和場景方面挖掘本地消費增量。

供給方面，前置倉的庫存根據消費者線上訂單而定，主要滿足消費者應急、禮贈、聚會等即時需求，而門店的庫存一般依據消費者線下購買需求而定，主要滿足消費者的囤貨、體驗等需求，即時需求為輔。普通的線下門店很難提供小眾商品，而具備租金成本優勢的前置倉，可以根據即時需求布貨，擁有更多商品品類和結構。

場景方面，當前消費者午后喚活、晚間夜宵、加班充能等需求越來越多，過去這類需求往往需要走進多個線下實體零售門店來實現，因為消費者“沒有時間”或“懶得出門”等客觀原因，這種即時需求可能一閃而過，未滿足即消失。前置倉挖掘關于酒水、蛋糕、果切等有關的消費新場景，消費者足不出戶即刻一站式滿足需求。

這種篩選、履約成本的降低，重新喚醒了消費者的即時需求，創造了本地增量訂單。由此可見，商超或互聯網企業自營的前置倉，實際上是對門店線下經營的補充，是在線上即時需求爆發的背景下，彌補本地線上供給的不足。

因此，前置倉并非是搶走了實體門店的訂單，而是作為一種新型實體零售業態，創造了第二條營收曲線。

回溯過去，新的零售模式大多通過“先自營探索，再開放平臺”的路徑成熟。過往幾年，零售行業也興起過主打“線上線下融合”的新零售、倉店一體、前置倉模式等業態。新業態出現時，無一例外都是“先自營、再平臺”的推進節奏。以盒馬為例，也在早年自營探索了多種店型和模式，近日才重點選出了盒馬NB品牌開放加盟。

至此，留給便利店的是一套成熟且可復制的方法論。尤其在“萬物皆可即時零售”的消費趨勢下，前置倉已經成為便利店未來發展的必答題。

隨著消費者需求日益多元化，本地零售企業正面臨供給能力不足，供給跟不上需求的經營矛盾。提升供給力的核心在于，打通供給新渠道、擴寬品類。

此外，于本地零售企業而言，其長效發展的核心，并不在于一味地追求業績銷量，而是提升利潤空間。只有成本更低、效率更高的經營模式，才能增強本地零售企業的抗風險能力。

基于平臺探索后，實體門店可以更敏銳地洞察市場，滿足附近消費者多樣化的需求。而互聯網企業、傳統商超的自營前置倉，既可以全方位補齊本地零售的供給短板，在供給方面掌握主動權，又能為后入局的實體門店帶來更成熟的經營方法論，增厚利潤空間。

由此可見，前置倉和便利店的融合還將持續掀起本地零售業變革的新浪潮。放眼未來，誰能立足線下向前置倉要生意增量，誰就能穿越周期，立于潮頭。