出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 潘玉明

編輯/娜娜

由于加拿大ACT公司發(fā)起收購提案，繼賣掉崇光西武百貨以后，7-11便利店的母公司7&i控股再迎輿情關(guān)注。

1、再次調(diào)整戰(zhàn)略

2024年10月24日，7&i集團(tuán)召開投資說明會，核心目標(biāo)是大舉開辟國際市場，2030年銷售額達(dá)到30萬億日元。截止到2024年2月底，7-11有84652個店鋪，如果從2005年的3000個店鋪算起，增長了約2.8倍。分布在20國家和地區(qū)，其中，超過10000個店的國際或區(qū)域有：日本國內(nèi)21535個店、美國及北美15197個店、泰國14643個店、韓國13001個店。新的計劃是到2030年擴(kuò)大到30個國家和地區(qū)，店鋪數(shù)量達(dá)到10萬個。

目前各類店鋪業(yè)績匯總，2023年度銷售額為17.7萬億日元，其中58%為海外市場帶來，特別是美國及北美市場。如果到2030年實現(xiàn)計劃的30萬億日元，將增長1.7倍。

從公示的文字看，主要操作手段是通過2022年成立的7-Eleven International LLC(7IN)對外拓展新興渠道，核心產(chǎn)品是運(yùn)營在日本已經(jīng)成功的生鮮食品、副食品。

在日本國內(nèi)，主要采取三大策略，一是擴(kuò)充商品、二是提供新體驗、三是提供新的附加價值。包括推廣普及配送服務(wù)工具“7NOW”，除了面向全國市場，還采取提高“7NOW應(yīng)用”認(rèn)知度的傳播對策；在國際市場，主要采取四大策略，一是擴(kuò)大店鋪網(wǎng)絡(luò)、二是強(qiáng)化原創(chuàng)商品、三是數(shù)字化交付、四是整合美國企業(yè)Speedway商材資源，完成從美國Sunoco LP公司收購便利店業(yè)務(wù)和部分汽油零售業(yè)務(wù)的計劃。

顯然，7&i集團(tuán)的戰(zhàn)略主要面向北美、焦點(diǎn)在美國。

集團(tuán)井阪隆一社長表示：“生鮮食品的銷售構(gòu)成比與顧客數(shù)量存在相關(guān)關(guān)系。作為以食品為中心的便利店，希望以新鮮食品為優(yōu)勢，不僅在日本，而且在全球范圍內(nèi)得到擴(kuò)張發(fā)展”。表達(dá)出獨(dú)占鰲頭的愿望，同時也是對抗國際收購的態(tài)度。

2、目標(biāo)不夠清晰

井阪隆一社長對媒體表示：“對于延遲應(yīng)對市場變化的行為表示歉意，這對業(yè)務(wù)表現(xiàn)造成了很大的不便”。當(dāng)被問及未來7-11業(yè)務(wù)投資計劃時，他說：“我相信7-11將在未來越來越多地展示其價值”，并沒有實際回答問題，顯示其沒有具體計劃，或者計劃不明朗。由于不能為核心的便利店業(yè)務(wù)提出清晰的價值增長戰(zhàn)略，因此其股價在 2024年10月11日，即財報發(fā)布后的第二天比前一天下跌5%，股市收盤時下跌1%。

據(jù)悉，7&i集團(tuán)重組變革計劃中，主要生鮮類開發(fā)力量是來自洋華堂等原來超市員工，在加工食品領(lǐng)域有19名，超過總數(shù)的一半，在生鮮食品領(lǐng)域有39名，約占總數(shù)的四分之三。可以看出公司高層缺乏切斷與低效業(yè)務(wù)的關(guān)系的決心，還是處于維護(hù)僵化狀態(tài)。在風(fēng)起云涌的契約化競爭中，真正的變革，不能僅僅將某些業(yè)務(wù)歸為一類就算完成，而是要將愿景和企業(yè)價值提升計劃聯(lián)動起來，否則就成為人們痛恨的官僚化的空話、口號。

大家普遍認(rèn)為，這次調(diào)整戰(zhàn)略思路，是加拿大ACT公司收購引發(fā)。在北美方面，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）已經(jīng)開始對ACT的計劃進(jìn)行調(diào)查，據(jù)說調(diào)查需要一年半的時間。ACT 目前提議收購價格約為7萬億日元，比當(dāng)前市值高出約 20%。同時，7&i也成立了一個由外部董事和外部專家組成的特別委員會，作為對策機(jī)構(gòu)。

特別委員會的決策結(jié)果值得特別關(guān)注，即：如果拒絕ACT的收購，就需要通過自身增長來提高公司價值并提高股價。

所以，企業(yè)開始采取一系列反彈措施。包括：在國內(nèi)，將低價食品等相關(guān)商品增加到270種，在海外，通過擴(kuò)大在日本養(yǎng)成的副食等食品，在亞洲和歐洲增加新店，到2030年擴(kuò)大到10萬家店鋪。

也就是說，提出了兩條戰(zhàn)略性經(jīng)營主線：通過削減伊藤洋華堂超市等非核心業(yè)務(wù)來實現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)；在主要優(yōu)勢事業(yè)便利店業(yè)務(wù)上提高規(guī)模業(yè)績，證明公司具有超過ACT建議的股價水平的潛在價值，實現(xiàn)叫板、增值的野心。

3、業(yè)績出現(xiàn)下降

去年以來，7&i集團(tuán)的業(yè)績并不理想。從2024年3月至8月份的半年報看，營業(yè)利潤為1869億日元，下降22.4%。主力便利店事業(yè)中，國內(nèi)部分銷售額為4623.68億日元，下降1.8%，營業(yè)利潤為1277.12億日元，下降7.8%；海外銷售額為4.6125萬億日元，增長14.5%，營業(yè)利潤為733.25億日元，下降35%。超市事業(yè)銷售額為7245億日元，下降0.6%，營業(yè)利潤為35.14億日元，下降20.7%。比較可見，只有國內(nèi)便利店業(yè)績相對穩(wěn)定。如圖所示，從過去兩年走勢看，經(jīng)營質(zhì)量在緩慢下降。

從行業(yè)總體看，7-11依然延續(xù)國內(nèi)市場霸主地位。2023年1月至12月份日本便利店市場份額為11.6593萬億日元，同比增長4.3%。其中7-11銷售額為5.3452萬億日元，增長3.8%，全家銷售額為3.692萬億日元，增長3.8%，羅森銷售額為2.4162萬億日元，增長5.1%，三家業(yè)績占比92.9%，其中7-11約占45.8%，全家約占26.3%，羅森約占20.7%。

從體現(xiàn)經(jīng)營能力的店日均銷售額比較，在日本國內(nèi)，7-11為 69.1萬日元，增長2.1萬日元，全家為56.1萬日元，增長2.7萬日元，羅森為55.6萬日元，增長3.4萬日元，均超過2019年業(yè)績，說明經(jīng)營能力都在提升。從成長能力比較，羅森增幅較大。

7-11的海外事業(yè)是核心動力。其銷售額占集團(tuán)總銷售額的70%，北美市場是成長的核心。由于美國商品價格不斷上漲，導(dǎo)致7-11 的目標(biāo)客戶，即中低收入群體消費(fèi)銳減，2023年9月至2024年8 月期間，銷售業(yè)績連續(xù)12個月同比下降，預(yù)計在本年度關(guān)閉大約 440 家持續(xù)虧損的便利店。

從2024年8月的中期財務(wù)業(yè)績來看三大巨頭的成長性，7-11處于徘徊掙扎狀態(tài)，而且成為媒體的熱門話題。掙扎的關(guān)鍵原因是海外便利店生意不景氣。羅森、全家的利潤與去年同期相比有所增加，只有7-11的利潤有所下降。

4、輿情的負(fù)面聲音

輿情反映，7-11的經(jīng)營質(zhì)量在下降。

與企業(yè)發(fā)布的報告語調(diào)不同，近一段時間，日本媒體出現(xiàn)一些對7-11的批評聲音，用大陸的話術(shù)表示就是輿情負(fù)面壓力加大，主要聚焦商品暗中漲價、收款服務(wù)應(yīng)對不佳。

以商品包裝為例，媒體有關(guān)于“懷疑盒飯容器底部凸起”的報道，比如，10月25日發(fā)表在《文春在線》上的一篇文章就提到這個事情，7-11的永松文彥社長對此斷然否認(rèn)，而且解釋說，為了微波爐加熱方便，容器多少有點(diǎn)傾斜。

其實這個話題在2010年左右已經(jīng)被提出來了。除了懷疑盒飯容器的形狀不規(guī)則減少飯菜容量以外，還有人指出包裝容器裝飾了使食材看起來透明的圖案，顯得內(nèi)容量比較多。對于永松社長的回答，有人追問，為什么被質(zhì)疑后才出面解釋？從出售崇光西武百貨等多次事件看，公司風(fēng)險管理機(jī)制為什么如此遲鈍？而且采取了讓消費(fèi)者負(fù)責(zé)的立場：“希望顧客用事實說話”，“只是一部分網(wǎng)絡(luò)客戶在炒作”，企業(yè)方卻不拿出任何具體的證明材料，被批評是在推卸責(zé)任。

媒體報道，有顧客專門購買含稅645日元的盒飯，從側(cè)面看起來顯得很多，如果仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)底部的形狀很復(fù)雜，實際容量在減少。另一款含稅429日元的三明治，外觀看上去很整齊，掰開內(nèi)部的培根是碎片拼接，按照同價格與其它企業(yè)產(chǎn)品比較，有容量減少、變相漲價的嫌疑。假如是因為集團(tuán)推出低價食品方案、應(yīng)對大米漲價等市場因素，可以說清楚決策依據(jù)，不應(yīng)采取模棱兩可或者完全對抗的態(tài)度，這讓較真的消費(fèi)者難以忍受。

實際上，7-11在2024年8月份推出200多種開心低價商品以后，贏得了對價格敏感的青年客群的歡迎，8月份銷售占比為31.4%，9月份銷售占比為33.9%，增長2.5%。主要的購買者為20代（20至29歲）青年。所以，輿情的負(fù)面討論，大體可以推測是開心低價品帶來的負(fù)效應(yīng)。不過網(wǎng)上這種議論對于企業(yè)肯定是負(fù)面的，假設(shè)顧客認(rèn)為企業(yè)在隱形漲價，可能比議論直接漲價更糟糕，它會被公眾視為不誠實、不道德，是犧牲老客戶和消費(fèi)者的感情的行為。

7-11在商品更新方面一向是善于推陳出新，無論是新推出的甜甜圈還是沙冰，都可能是吸引新顧客的一種方式，但在專注拉新的過程中，千萬不要忽視傳統(tǒng)的忠實顧客。

另外，在收款服務(wù)方面，收款方式、收款效率等要素，對顧客的體驗有重大影響。大家熟悉的收款作業(yè)一般有4個要點(diǎn)：一是、什么？確認(rèn)顧客購買的是什么，熟練識別商品、收款、交付。二是、為什么？顧客在收款環(huán)節(jié)停留時間、查驗證件很容易引起焦躁不滿，所以占據(jù)店鋪業(yè)務(wù)20%，要減少顧客提出為什么的機(jī)會。三是、什么時候？員工要隨時關(guān)注顧客的行動路線，保證第一時間接待顧客，不可無辜關(guān)閉作業(yè)。四是、誰來做？包括店長在內(nèi)的全體員工都有義務(wù)隨時辦理收款業(yè)務(wù)，不準(zhǔn)推諉。

隨著數(shù)字化服務(wù)滲透和普及，自助結(jié)賬在各行業(yè)都有所增加，7-11的數(shù)字化進(jìn)程較遲緩，目前使用的半自助收款機(jī)，需要員工掃描商品條形碼，然后顧客自己在收款機(jī)前的窗口進(jìn)行后續(xù)付款，還需要選擇“現(xiàn)金”、“條碼支付”、“信用卡”等形式，員工在旁邊觀察提示，顯得三心二意，比較冷淡。這項服務(wù)升級，既沒有脫離人工值守的習(xí)慣，也不是完全納入自助結(jié)賬系統(tǒng)，顧客抱怨說，買個塑料袋還要分幾個步驟，先選型號、再選擇付款方式等等，消費(fèi)者感覺很繁瑣，對于中老年人很難掌握其操作方法，幾乎每個老人身后都會排起長隊。甚至有人將7-11的利潤下降的原因與此聯(lián)系起來分析，雖然有點(diǎn)牽強(qiáng)，也說明大家對收款服務(wù)變化很敏感。有媒體文章指出，如何在“效率化”和“手工接待”之間取得平衡，7-11還需要人性化和簡化技術(shù)融合兼顧。

有一種善良的聲音認(rèn)為，很多顧客長期在7-11消費(fèi)，可能對7-11的服務(wù)方式產(chǎn)生依戀，不由自主投射情感，一旦出現(xiàn)結(jié)賬時的不滿意，失望情緒就會放大。

結(jié)論

一個在契約化生態(tài)中成長起來的企業(yè)，發(fā)展過程一定會面臨各種風(fēng)險、困難，只要依靠民主決策、科學(xué)分析，總能夠找到解決路徑。不過，與僵化的專制官僚系統(tǒng)比較，7&i集團(tuán)是在國際競爭場搏擊，盡管有一些問題，畢竟是在發(fā)展中的問題，值得尊重學(xué)習(xí)。