出品/零售氪星球

撰文/邵思

“一個是每一口都有不同口感味道的提拉米蘇，一個是味道均衡的芝士蛋糕。”

BCG咨詢全球合伙人章一博，用蛋糕來形象類比中國市場不同區域特色的迥異與歐美日本市場的不同。而這，正是深耕區域市場商超玩家們的巨大機會。

11月底的“2025聯華華商商業大會”上，杭州聯華華商宣布要打造“新質供應鏈”， 做全新供應鏈開發體系，精耕“大單品”。

2024年，國內商超業的最熱詞是“調改”，尤其是“胖改”，活躍在輿論熱點上的永輝、步步高或大潤發們都是全國性的“大家伙”。一些區域零售商，其實也在加速動起來，從“重掌”商品權，打磨“商品經營力”上打開變革的突破口。

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“大單品”為主線，做新質供應鏈 

實現“大單品”化，重塑供應鏈是根本。杭州聯華華商推進的供應鏈變革，進入到從組織上硬啟動，包括增加顧客洞察官，品類處方師等新崗位，改變運營模式，重組供應鏈流程去打造新商品。

為了落地“大單品”化，杭州聯華華商集團副總經理唐海莉透露，浙江聯華甚至推進“很艱難”的DPP（Direct Product Profitability，直接產品盈利性）分析，以確定每個產品的實際利潤，用于供應鏈管理、產品選擇、組合規劃和貨架布局設計中。

圖源：杭州聯華華商

現在，杭州聯華華商采購一款商品，不是簡單給供應商或品牌商一個采購價，而會從產品全生命周期做成本分析，比如，白砂糖用多少？面粉是什么品質和類型？豬肉用什么養殖周期甚至公豬、母豬及運輸、運營成本等一整套分析方法，與供應商一同做供應鏈管理和分析。

在杭州聯華華商內部，采購模式的改變，被視為供應鏈全環節降成本，實現全渠道運營商品的一個關鍵起點。

杭州聯華華商集團常務副總經理朱敏透露，過去一年，杭州聯華華商基于“大單品”的變革，已初見成效。

2024年，浙江聯華上市大單品114支，銷售額實現1.46億。今年8月起，隨著加速推進“大單品”化，杭州聯華華商的銷售出現顯著增長。唐海莉預計，2025年，目前在售100 個大單品會實現約兩億的銷售額。

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“大單品”模式如何落地？

“大單品的識別是對市場敏銳的洞察力，大單品的成功是供應鏈模式的變革。”

唐海莉透露，2024年，杭州聯華華商主要合作優質源頭工廠50家，一起打造大單品。未來，浙江聯華還會聯動更多供應商和品牌商，共同挖掘增長點和機會點。

怎么做“大單品”？基于新供應鏈模式，杭州聯華華商總結了與合作伙伴深耕的若干模式。

首先，“大單品”重新定義品類角色。

把一個“大單品”從無到有構建出來，包括重新選擇合作工廠，溝通成本價格，確立代理價或直接現結價等，杭州聯華華商已梳理出一個基本流程，這其中，包括包裝定制化和重新梳理品類商品結構等。

以牛奶品類為例，目前，杭州聯華華商用2款“大單品”構建了優質低價的“超值”質價比區域，牢牢占領了家庭大眾消費。

圖源：聯華鯨選小程序

在售一款“大單品”是聯華自有品牌，蛋白質3.2g，950ml的巴士殺菌牛奶，售價僅8.5元。為打造這個單品，聯華“先定價，后尋源”，走訪南京、江蘇、上海、金華等地10 家工廠，采用直采或現結方式，從產品設計、定價，庫存，到運營全流程參與管理。目前，這款牛奶占住了這個容量的“超值”價格段。

另外一個“大單品”是與光明合作的蛋白質3.2g， 1500ml桶裝巴氏殺菌鮮奶，杭州聯華華商與光明乳業“先定價，后議價”。現在，這款牛奶在杭州聯華華商整個鮮奶品類全年銷售占比10%。

在更高位的“心價比”價格段，浙江聯華和光明將在聯華首發一款5.0蛋白質光明牛奶，“價格很香，能做到好貨不貴。”

其次，發揮商超的強運營能力。

強運營，可以把一些好品牌的優質“大單品”做起來。以一款杭州聯華華商2023年4月引進的新品為例。今年8月起做階段性強運營，第二個月起，該單品每個月銷售出現明顯翻番。

在杭州聯華華商內部，一個共識是，“大單品不是簡單的爆款，而是一個可持續的價值。”當更多消費者不斷復購，銷售越來越好，就會逐漸形成新的“大單品”。

在唐海莉看來， “大單品”的本質是用更多“大單品”承擔銷售份額。重新定義供應鏈，明晰品類結構，才能讓更少 “大單品”凸顯更大價值。

杭州聯華華商正在嘗試經過市場調查，數據洞察等一整套供應鏈管理，跟供應商從過往的簡單的采購聯動，變成共創，共研和共勉，陪跑孵化和定制商品，深度參與產品研發，共同打造新消費場景，共建更多新合作關系，把大單品做起來。

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“大單品”模式的海外樣本

“現在是一個非常關鍵的變革時間點”。

BCG咨詢全球合伙人章一博認為，眼下經濟放緩的存量市場不是“壞市場”，而是一個價值鏈和零供關系重塑、效率提升和業態創新的關鍵時間窗口。

依據BCG的判斷，從全球市場，尤其是歐美經驗看，未來的商超有兩個核心的變革方向：一個是折扣化，提供質優價廉商品，打造大單品。比如，西班牙Mercadona和德國ALDI奧樂齊、Lidl 等；另外一個是體驗化，能提供消費者情緒價值、差異化、區域化和煙火氣、有溫度服務。比如，美國超市H.E.B和BJ's。這兩個業態都在近10 年在增長速度上，跑贏一站式購齊的傳統商超大賣場。

而“大單品”驅動，實現商品和零供關系重構，是已被被歐洲零售商驗證的成功之路。

1977年成立的西班牙零售商Mercadona，2008年起轉型，聚焦客群，打造顧客驅動的自有品牌商品池，一路躍進成為西班牙第一大零售商，也是過去十年全球最成功的零售商之一。

Mercadona門店，通常精選約8000個SKU，通過限制商品數量，集中銷售周轉率最高的產品，減少庫存成本，降低產品定價，實現了極高平效和凈利率。2023年，Mercadona實現355.27億歐元銷售額。

在章一博看來，當消費者更理性，會希望擁有更好產品及更低價格，這是一個差異化的自有品牌商品驅動的關鍵信號。從零售商角度，其努力要放在實現產品差異化，縱向整合供應鏈。

顯然，Mercadona已成了像杭州聯華華商這樣國內區域商超效仿的絕佳樣本：精準的單品管理，不用大量同質化標品，而是用對本地消費者需求的細致把控，打磨大單品，聚焦價格和品質；實現端到端的成本管理，從生產端到運營端的全鏈路成本優化；優化組織和經營意識，高標準引入引出，形成組織經營優勢。

作為積極求變的一個區域強勢零售商，朱敏透露，2025年，浙江聯華會重點發展多業態矩陣化發展模式，核心市場始終在杭州。

“商超企業變革的背后，本質是供應鏈或流通行業的革命”， 在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，商超們目前轉型的核心，其實在于降低流通成本，流通體系中上下游所有企業參與協作。

20國內商超業掀起“調改”潮，從全國性商超到區域市場，調改的關鍵要素是舊商品的汰換。區域零售商們熟諳本地消費需求，能通過不斷細分場景構建新商品和新品類，向上游進發，與供應商們共建、深耕新競爭力，這個過程不會很快，難度及投入很大，但，是一個正確的方向和起點。